作为孵化出了今日头条、抖音、火山小视频等炙手可热产品的互联网公司，字节跳动估值已经超过700亿美金，成为当之无愧的巨无霸。

而一手打造了这一庞大帝国的张一鸣，除了延迟满足这一概念外，最为大众所熟知的，就是他对于人才招募和管理的阐述。

“企业发展规则第一条：永远不要损失人才；第二条：永远不要忘记第一条。”

“一名优秀的CEO同时也得是优秀的HR。”张一鸣既是这些识人用人理念的提出者，也是其绝佳践行者。

在公司业务发展的早期阶段，张一鸣将自己训练成了公司的第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发掘可以补充业务短板的所需之人。

“凶猛招人”的管理者

2016年，张一鸣在“2016今日头条Bootcamp”上对研发&产品部门应届毕业生发表寄语，演讲题目则是把乔布斯的“Stay hungry,Stay foolish（保持愚蠢）”，改成了“Stay hungry,Stay young（保持年轻）”。

“Stay young的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。”张一鸣这样说。他也在身体力行。

2005年，张一鸣大学毕业，开始北漂，他经历了失败的创业项目后，加入了刚创业不久的在线旅游网站酷讯。他从一个普通工程师做起，在工作第二年就开始管四五十个人的团队，负责所有的后端技术。2007年时，他已经是酷讯的技术委员会主席。

在同事中，张一鸣不是技术最好的，也不是经验最多的。他曾在演讲中分析，自己之所以能够迅速成长，迅速升迁，得益于自己的几个特质。

“第一个，我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。”，他提到，“当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。”

另外，他提到，在工作的前两年里，“我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。”

管理者

字节跳动的快速崛起，一定程度上得益于张一鸣的“凶猛招人”。

从最初创业时，张一鸣就提出Pay Top of the Market。他曾提到，“我主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。”

张一鸣曾说，创业初期，自己就像一个销售一样，四处推销公司的愿景和机会。他希望自己给候选人留下坦诚、可信赖的印象，他经常去候选人公司或家的楼下等他们，北京的雾霾也挡不住他。

在用人上，张一鸣比较喜欢真实的人。2016年底，他曾对媒体说，“我以前比较保守，现在比较大胆。用人所长，只要不会对系统带来特别大的问题，我都愿意试试。”

张一鸣接受媒体专访时坦承，“我不算适合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅长把事情推向极致，比如把公司推向运营效率最高，或者push到边界。但对公司来说，更重要的是对重要事情的开拓和判断。”

管理大师拉姆·查兰在其书《识人用人》中提到，要构想清晰未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。

这样的工作，关乎企业未来命运，必须由领导者亲力亲为，必须是领导者工程。

从这一点上来说，两者其实在理论和实践层面达到了高度同步和契合。

像管理资金一样管理人才

如何调兵遣将，如何配置资源，是决定一家企业成败的关键所在。那么对于一家企业来说，手中的资源有什么呢？

过去几十年，很多企业关注的是资金。这么做，的确很有道理，而且也为企业创造了价值。

一个强有力的佐证来自麦肯锡咨询公司三位咨询顾问的研究。他们系统性地分析了1600多家美国公司，追踪了这些公司在15年间资金配置与企业价值之间的关系。

研究发现，那些能根据外部市场机会及业务经营结果主动调整资金配置的公司，相比那些在此方面消极被动的公司，企业价值要高40%以上。

而且，在那些主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企业价值要高30%。

的确，优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。对于这些企业，股票分析师也会给予更高的评价，比如谷歌母公司Alphabet。

然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。

为何如此？因为说到底，企业最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。

而且与资金配置相比，人才选用更加困难。钱是死的，人是活的。钱，无论是美元、欧元还是其他币种，无论你怎样使用，它们都不会抱怨。

管理人才

但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。要想吸引他们，你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。

此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。

每个想要有所作为的企业家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理资金一样管理人才。

做好顶层设计

领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。领导者可以打造三个强有力的抓手。

第一，组建三人核心小组（G3）。

CEO要从顶层共识入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人组成的核心小组，让CHRO和CFO成为自己的左膀右臂，让CHRO有机会像CFO那样，真正为企业创造价值。

俗话说，一个好汉三个帮，这一顶层的三人核心小组，能帮助你推动人才管理变革，确保人才管理工作也能像资金配置一样，方法科学，过程严谨，与企业战略高度同步。

第二，识别培养关键人才（2%法则）。

你要对组织中的关键人才进行梳理，列出名单，进行名单制管理。偌大的企业，究竟哪些算关键人才，值得你花时间亲自管理呢？

在我们看来，人才管理可以遵循“2%法则”，即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比2%）会对组织整体效能产生巨大影响。你可以参考这一法则，思考哪些人是组织发展的关键。

第三，充分借助智能技术。

新时代带来了新工具，领导者也需要充分借助智能技术，对内对外发掘人才，不断提高人才管理的精准性及有效性。

顶层设计不仅要在企业内部达成，还要与董事会或者投资人达成共识。如果做得好，董事会或者投资人可以成为人才管理变革过程中的重要推手，帮助企业寻找合适的高价值人才。（可为商学院综合）