資深機械工程師
【秋羨觀點】：作為部門領導，不管是採取強勢管理、還是以情動人，都逃脫不了一個事實，那就是你管理的是人。管理之道就在於識人、用人、管人，人才是團隊的根本。如果你不懂得這管理之道，你採取什麼管理方式都是無用之功。
接下來的內容，我將分別講述什麼是識人、用人、管人。
一、人才是團隊的根本，部門領導的職責，不光是要管理好手底下的人，還要通過自己的管理，為團隊帶來更多更好的發展
美國著名經濟學家西奧多·舒爾茨說過：“沒有人才的團隊如同一汪死水，只有不斷髮掘人才，團隊才有不竭的發展動力。”在當下這個社會，不少人都認為好好工作就獲得升職，於是乎忘記了機會需要用自己雙手來創造，兢兢業業只知道完成本職工作，到頭來卻和別人一樣並無出眾之處。管理之道也是一個道理，領導者為了確保團隊運轉而不斷採取措施，卻忘記了身為管理者更多的職責，到頭來團隊管好了，可你也沒有什麼出眾的地方。
俗話說“有權不用枉做官”，領導者所擁有的職權，是為了給團隊帶來更多更好的發展，而不是讓管理者來維持團隊運行的最低標準。否則團隊的發展不見成效，就沒有更多的人才願意入職或留下，這是導致團隊走向失敗的死循環。
二、學會識人，才能發掘出員工們的潛能，為團隊帶來更多的人才
有這麼一句古話，叫做：“一葉障目不見泰山。”領導者和員工們朝夕相處，每天都在同一個環境當中工作，長久以往大家都會變得很平庸，即便是員工完成了些出色的成績，在有些領導眼中，也都變成了理應如此應當如此，這是很不應該的，這樣會讓團隊失去許多有用的才人。
部門領導作為一名管理者，實際上並不屬於員工的圈內人，因為你的職責，讓你不得不成為一個圈外人。才能更好觀察下屬員工們的一舉一動，觀察孰優孰劣並且給予相應的培養與支撐，這比你用什麼強勢手段、用情手段更為有效果；又或者說，你想用什麼手段管理，必須先針對員工進行觀察後才能做出抉擇。
舉個例子：
通過觀察，員工A工作很出色，領導者給予他相應的鼓勵與激勵，讓他知道自己被領導關注並賞識，自然不會有難以管理的現象出現。通過觀察，員工B工作很馬虎，領導者從最開始的時候就發現異狀，那麼針對員工B的行為特徵，很容易就能制定出相應的措施。或許有人會說，一個團隊那麼多人，哪裡能看得過來，如果有這種想法，那麼證明你不是個合格的領導者。一名出色的領導者，只需要看首尾即可，作為一名圈外人，並不難看清團隊的狀況。
通過識人之道瞭解了團隊的大概狀況，瞭解了每個員工的優劣，那麼領導者心中就有了一個大概的輪廓，可以開始用用人之道來採取分別管理。
三、懂得用人，能為領導者省去絕大部分的麻煩，因為用好人，你身邊就會有左膀右臂、優秀助手等等助力
有句話叫做三個臭皮匠頂個諸葛亮，可如果能夠擁有像諸葛亮一樣的員工，何必非要找三個臭皮匠一樣的員工呢？就是這樣簡單的一個道理，通過識人，領導者可以知道哪些員工堪大用。
舉個例子說明：
通過識人之道，員工A的工作很出色，那麼領導者可以對其進行培養提拔，以這種方式進行鼓勵激勵，那麼他自然會和領導一條心，不僅不難管理他，他還會幫你管理團隊。有些領導者或許沒有真正的升遷權，但是隻要團隊本身有發展空間，真正聰明的優秀員工並不會在意領導有沒有權利，他們只會在乎領導會不會幫自己。
領導者懂得用人，將身邊優秀的員工運用起來，那麼他們不僅可以為團隊帶來更多的成績，更可以成為管理團隊的“小管理”，為團隊做到帶頭作用，為領導省去管理上的許多麻煩。
四、懂得管人，是一名優秀領導應該具備的技能，它的目的在於人管人管人
通過用人之道，領導者可以提拔起來幾個比較優秀的員工，讓他們成為自己的心腹、助手，等於是在員工圈子裡安插了幾雙眼睛。這其實就是利用金字塔原理進行管理，領導者作為塔尖，逐步向下擴展蔓延，直到最底部。
舉個例子說明：
領導提拔了員工A作為心腹，員工A發現了團隊裡某個同事消極怠工，領導者如果事先賦予他權力，那麼他會主動的去和同事進行溝通交流，省去領導直接出面的麻煩，也避免領導和這名員工的關係鬧僵。而如果員工A和這名同事取得成效，那麼員工A就等於是為領導發展了一名員工，減少管理上的麻煩。在這個地方值得一提的是，領導者並不需要賦予員工A實權，只需要告訴他：“就說是我說的就可以了。”
很簡單的一個道理，通過識人用人來發掘出優秀員工的能力，再通過管人的部分來發掘員工管理方面的能力。既能讓優秀員工覺得自己受到重用，加倍努力的工作，又能讓管理者省心又省力，不到關鍵時候根本不需要自己親自出手。
而像員工B那樣工作馬虎，並且不受管教的員工，聰明的領導者看到這裡應該懂得怎麼進行管理了，你想用強勢的手段沒問題，你想以情動人也完全沒毛病，因為你已經有了足夠優秀的員工，像這些較差的員工，你想怎麼處理都可以。
五、一個團隊，都必然會有能委以重任的員工，否則你這個領導者根本就不算是什麼領導
像一些比較小的單位團隊，一個部門只有三四個人，那麼領導者其實就是半個員工而已，根本就談不上什麼真正的領導。那麼你的管理方式就只能是和員工一起拼，談談理想抱負，談談狼性之道，因為這樣的團隊，要麼還在起步階段，要麼就是沒有發展空間。
相反，只要是稍微有些人數的團隊，其中員工都必然有優有劣，而這些優劣就是管理可以觀察的首尾，通過觀察首尾建立起金字塔原理，那麼完整的管理體系就隨之誕生。
六、總結一下：
作為領導者，無論是用強勢或者動情的方式進行管理，都需要先通過識人、用人兩個階段，只有通過這兩個階段，才能做出最正確的判斷，因為領導者的職責，不僅是維持團隊運轉的最低標準，還要不斷為團隊帶來新的發展動力，最重要的是這兩者相輔相成，並不需要區別對待。
一個管理者無論是要樹立權威，還是要做出業績，都必須要在“人”字上下功夫，因為人才是團隊的根本。
以上回答供參考！
秋羨職場
這個要看自身處於什麼發展階段。
我在20幾歲，年輕的時候就是強勢管理。那時候天不怕地不怕，就是一股勁兒奔向目標。
然後隨著年紀增長，越來越不強勢，但是執行力卻更強，這時候基本就是不怒自威了。行事風格變成了說話四平八穩，但是雷厲風行。
年紀再大些，到五十歲以後應該就會和風細雨了，和氣生財麼。
雜家小記
我只能說兩者都不好，哪裡有壓迫哪裡就有反抗。太強勢不得人心，太軟弱沒人服你。那麼是不是就沒辦法了？當然不是。
凡事講究個規矩，身為領導不管你強勢不強勢，但決不能軟弱！
曉之以理動之以情那套只能用一次兩次，用多了不僅沒效果，還有可能會助長下屬的氣焰。到時候其他人怎麼看你？可能會覺得你沒本事不敢處理人，只會給大家講道理。當大家覺得犯錯的成本不高時，都會學著去效仿，到時候你怎麼辦？難道一個一個的去給他們講道理嗎？這樣是不行的。
我的觀點就是，凡事不過三，我可以給你機會，也會苦口婆心的去給你講些大道理，但是你要不聽，那就別怪我不客氣，有一有二沒有再三。每一次給他講道理的時候都要讓他覺得語氣一次比一次嚴厲。讓他明白再不改正，下場就是自找的。先禮後兵，等到那個時候處理你的時候絕對不會手軟，誰跳得越高，就讓他摔得越狠。
當領導是門學問，當領導不要怕得罪人，不得罪幾個人是成就不了你的。管理者與被管理者的矛盾絕不是一天兩天形成的。既然走到這個位置，那就要有心理準備，你需要在管理好部門的同時，還要去加強部門的凝聚力，團結力，千萬不要弄成一盤散沙，把那些害群之馬儘早的踢出隊伍，這樣才利於部門的健康發展。
職場問劍
管理最怕就是走極端。強勢管理不可取，以情動人也不可取，最好的管理就是剛柔並濟，恩威並施。
看過李宗吾的《厚黑學》就會明白，管理其實也是一門厚黑學問。對員工好一點，以情感人也就是厚，對員工狠一點，強勢管理也就是黑。如果只有黑沒有厚，員工會服你嗎？不會！不服你哪來的執行力？只會磨洋工，好一點也是出工不出力。如果只有厚沒有黑，員工怕你嗎？不怕！既然都不怕你，你的命令有人聽嗎，沒有！那就也沒有執行力！
所以，好的領導一定是厚黑高手。就像劉邦一樣，一邊對韓信施以小恩小惠，看韓信穿得單薄，來來來，趕緊把我的衣服穿上。韓信來彙報工作，還沒吃飯吧？來來來，吃我的！說話就把飯碗給了韓信。這是厚！因為劉邦會玩“厚”，所以韓信感激涕零。劉邦和項羽打得激烈的時候，項羽來拉攏韓信，要韓信反劉邦。韓信說:大王對我挺好，解衣推食，我怎麼好意思背叛他呢。
可是劉邦也挺“黑”的，該下手了絕不手軟。看韓信不老實了，突然就去了韓信的兵營，直接把兵符拿走了，一下子就削了韓信的兵權。剛開始封韓信楚王，後來直接降為淮陰侯。所以我們看到歷史都是《淮陰侯列傳》。最後，還是怕韓信造反，劉邦的老婆和蕭何一嘀咕，乾脆把他殺了得了。於是，倆人做了個局，要韓信來總部開會。然後，二話不說，就把韓信給收拾了。這就是“黑”。雖然是呂后乾的，但是如果劉邦不支持，呂后敢這麼做嗎。歸根結底還是劉邦的意思。
所以，做領導的都比較厚黑，一手拿甜棗，一手拿大棒。聽話，就給你倆甜棗，不聽話，大棒就上去了。強勢管理的，那叫莽夫，以情動人的，那叫傻瓜。
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管理那點事
我就算沒有多年領導猴群經驗，只當過一天猴群頭目，也可以很肯定地告訴大家：作為領導，不管是強勢管理還是以情動人，都可以！為什麼呢？
因為問題並不在這兩點上，領導要想讓員工服服氣氣，聽從指揮，要做的是其實是：獎罰分明，建立領導權威。
堅持獎罰分明，讓員工看到領導公正處事的一面，從而服從管理
領導要想員工服從管理，首先要有獎罰大權，否則談什麼管理都沒有，員工甚至都不會在意太在意領導話語。
畢竟，“獎”決定了員工聽從管理的動力，而“罰”決定了員工服從管理的壓力。
我就見過有個部門的主管做得太“憋屈”了，為什麼，因為上面的領導管得太緊，這個部門的績效考核獎金和人事任用直接由大領導抓住，部門主管夾在中間，基本失去了管理的權力，說什麼也不管用。也難免有些員工經常不把他放眼裡，直接跑去討好大領導。
1、獎勵不只有獎金鼓勵，更要有理有據
相反地，我見過大部分團隊管理得很好的領導，都能做到獎罰分明。當然，這裡的“獎”並不只是說績效考核，它還可以包含：
- 對員工表現好的行為給予表揚，尤其是在會議上
- 對工作業績突出，有明顯價值產出的員工，給予更多的獎金獎勵
- 對公司有突出貢獻的員工，給予精神獎勵（比如榮譽員工獎、優秀員工證書等）
不管是哪一種獎勵方式，一定要有理有據。
- 如果是獎金獎勵，一定要有對應的獎勵制度作為支撐，儘量不多給，也不少給；
- 如果是語言表揚或精神獎勵，一定要說出表揚和獎勵的具體原因，做出來哪些行為和貢獻。
強調這兩點，就是要讓其他員工對獎勵服氣、信服。
2、罰就是堅持按問責制度執行，不可人情化
中國是個人情社會，很多領導在處罰上，其實很難做到公正，一方面容易在情緒到來的時候，出發過猛，另一方面則容易考慮到人情，偶爾“放水”。
前者還好，後者一旦出現，員工就會認為領導不公正，不能做到一視同仁，從而對領導的管理有所不服。
堅持做到合理處罰，就要制定問責制度，就像制定法律，規範犯罪行為一樣。
不管任何人，不管任何出錯的行為，都堅持按照問責制度執行，這對領導來說確實有壓力，會讓員工覺得領導不人性化。但這是維持公正形象的最重要手段，想想包公為何被公認為“大公無私”，不就是因為他在處罰上一視同仁嗎。
所以，在處罰上要制定問責制度，堅持執行，才能讓員工信服。
建立權威形象：決策果斷，敢於承擔責任
要讓員工服從管理，除了獎罰制度上的分明，還要讓員工對領導個人感到信服。這時候，領導在員工面前就必須做到兩點：
- 決策果斷。在員工面前千萬不要猶猶豫豫，不然員工容易對領導的管理亦失去信心。只有決策果斷，不管最終決策是對是錯，至少在氣勢上就獲得了員工的認可。
- 敢於承擔責任。這點大家都明白，大佬站在前面為大家槓著，更容易贏得員工的歸屬。作為領導，在關鍵時刻，必須站在部門前面，在員工面前建立敢於承擔責任的形象，才能獲得大部分員工的支持。
只有做到制度上的獎罰分明，在部門員工面前建立起領導的權威形象，員工才會真正服氣，服從管理。
學習委猿
做管理，絕對不是一件非黑即白的事件。只強調管理，你把員工當什麼？當機器嗎？只強調情感，那員工到底是來上班的，還是來談戀愛的呢？
強勢管理不可取，以情動人也不可取，最好的管理就是剛柔並濟，恩威並施。
一、管理最怕就是走極端
我遇到一些管理者，他們就是過多的偏向一個方向。
如果把管理看作河水的話，強勢管理就像是在堵水。比如說，員工因為違反部門規定犯了錯，領導就把員工叫到辦公室來痛罵一頓。結果呢？只有兩個結果，一是員工拍桌子辭職走人；二是員工忍氣吞聲低頭道歉，但是一轉身就在背後說你壞話。
單純的以情動人，就像是在不停的排水，都沒水了，又談什麼管理呢？一個員工犯了錯，你跟他講道理，“好了，這次我就原諒你了，下次不要再犯了。”員工點點天，結果第二天繼續犯錯。你難道又把員工叫進去講道理嗎？那麼你最後會發現，你感動天，感動你，就是感覺不了他。員工心裡可能還會想：“我就是犯錯了，你能拿我怎麼樣？”
二、就領導而言，恩威並施是必不可少的
恩威並施，通常指的是一種獎勵與懲罰並存的激勵政策；也就是說，對下屬同時實施恩惠與威嚴的行為，既要關愛員工，又要嚴格管理。這就很像中國傳統的太極圖。黑和白不再是矛盾對立，而是融為一體，就像“恩”和“威”這看似對立的雙方，也可以被融合在一起。
如果只有恩惠，員工就容易安於現狀，缺乏鬥志，不利於培養經營人才，更不利於企業發展；如果只有威嚴，員工就容易產生怨恨，缺乏安全感，不利於凝聚人心，難以提升士氣，團隊就會缺乏活力。
真正厲害的領導，都是恩威並重的，對待不同的人使用不同的態度，時而威嚴時而仁慈；真正聰明的領導，都是講情理的。遇到事情了，先講情後講理；真正高情商的領導，情緒都是琢磨不透的，既可以跟員工打成一片，又可以以威嚴鎮壓員工。
三、領導者如何才能恩威並施？
1.恩於生活，威於工作
威，要用於工作之間。要完成工作任務，要管好自己的下屬，對待屬下人員要告訴他們的責任，樹立領導的“威信”。
恩，要用於生活上的關心。如果一個員工在工作上勤勤懇懇，任勞任怨，那麼做為領導，一定要對他施“恩”，體現在生活上的關心，去了解他的困難，給予及時幫助。
2. 把握好火候與度量
給下屬員工恩惠的時候，一定要從小到大，從淡薄到濃厚，把握好火候與度量。
如果一開始就很多，後來由於力不從心就越來越少了；或者一開始很濃厚，後來越來越淡薄了，員工們就會忘記過去的恩惠，總是感覺你對他們越來越差了。
3. 力求精確
當你評價某位下屬的工作時，儘量力求精確，泛泛而談並不能起到好效果的。一來你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價也許根本就不能說服你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。
與其說“小王，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說：“小王，你的報告中的數據不夠準確，市場分析也不夠精確，與當前真實的市場情況尚有一定差距”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。
總之，“恩”就是溫和、獎勵、讚美，“威”就是嚴格、批評、期望。下屬做得有失妥當的地方固然應當批評，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣，下屬的內心才能平衡。
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三分以情動人，七分強勢管理，剛剛好。
當領導最怕就是想著“一招鮮吃遍天”的管理態度，不同的人需要不同的管理方法，管理好團隊的前提，是要掌握這個團隊的“脾氣”。
制度，是最重要的管理核心。
任何一個公司，如果按著領導的性格走，必定不能長久生存，管理的本質是協調，領導也是人，對待事物的時候肯定會帶有一些主觀性，所以領導需要工具來管理員工，這個工具就是制度。
制度是沒有感性的，對就是對，錯就是錯。所有的工作按照規定來，這是制度的作用。而領導的作用，就是不斷改進制度，修補漏洞，必要的時候推翻，重新建立制度。
在職場上絕大部分受到領導批評的員工，不就是違反公司制度了嗎？遵守有獎勵，違反有處罰，這樣才能保證團隊方向的一致性。
我們賴以生存的社會就是法制社會，同樣，一個公司是否能夠做到嚴格遵守制度，決定了這家公司能走多遠。
制度，是員工執行力的保證。
制度之外，建議以情動人。
在職場中不可能所有的問題都能用制度解決，而且如果制度本身有些地方不合理的話，也會造成無畏的損失。這就需要領導“曉之以理，動之以情”的管理方式。
如果員工上班時間打電話，領導看到了批評幾句，扣點績效作為處罰，可是領導瞭解到員工可能家裡有些事放心不下，比如老婆快生了，父母還在生病，打個電話報平安，這是人之常情。
作為領導，按照制度扣工資沒錯，上班就是不讓玩手機，因為這是制度，但是領導私下裡找到員工談一次，或者以其他的方式把扣掉的工資獎勵回去。
制度可以錯，但是違反不能沒有處罰。
領導一味地按照制度強勢管理可能會引發員工忠心度下降，上下做不到團結一心，所以就這需要“以情動人”來充當潤滑劑。
制度不是個擺設，任何人違反制度不能不罰，不然的話制度將失去公信力，單靠領導是管不住員工的。
作為領導，要在理性管理與感性管理之間找到一個平衡點，這樣才能保證公司具有競爭力。
無論是“鐵娘子”董明珠，還是“狼性文化”任正非，人家都是非常嚴格的遵守公司制度的，“打個巴掌給倆甜棗”的套路，對員工來說最有用。
朋也
做為部門領導，是應該強勢管理，還是要以情動人？我談談我對管理者是否應該強勢的看法，以及強勢的管理者應該要避開哪些誤區？請見下文：
有人說，管理就應該強勢，管理的強勢是為了出業績，是為了決勝於市場競爭的大舞臺，強勢的管理才能使企業穩固生存，並有希望做大做強，也才能保住管理者和員工的飯碗，併為每個人贏來個人發展的契機；有人則認為，管理者如果太強勢、管控太死，員工只能隨波逐流，完全沒有主動性，喪失的是整個團隊的活力。
管理到底該不該強勢？強勢的管理有哪些特徵？你所謂強勢的管理到底在企業管理過程是否行得通？本文帶你一探究竟！
近段時間，在跟許多企業的高管、老闆一起溝通交流的時候，他們經常會問我一個問題：“我的管理風格很強勢，對下屬的要求非常嚴格，這樣的管理方式可行嗎？”
什麼是“強勢”？我們通常講的強勢，理解的強勢，它是指以個人為中心，試圖將個人目標強制於別人的行動。這聽起來好像是一個貶義詞，或者講有點褒貶不一，那麼，強勢的管理到底好還是不好呢？
管理的強勢從公司層面來講，它是組織的權威、是公司的權威，它是以組織的目標為中心的；那麼從個人的角度來講呢？從管理者的角度來講呢？它可能體現為一個人雷厲風行、作風硬、敢說敢做等。
所以，你說究竟強勢的管理好還是不好呢？我們無法去從理論上有一個明確的分辨，但從具體的管理上我們是可以把它區分開來的。
什麼是真正意義上管理的強勢呢？我覺得有以下五個方面的特點，做到了這五點，我想你這個管理上的強勢是可行的，是行得通的，如果你對照這五點沒有做到的話，那也許你所謂的這個管理上的強勢，它未必是真正意義上的強勢。
1、強勢的管理是動作上的較真不是態度上的強勢
我們做管理的時候，特別在抓執行的過程當中，我們要強調“你做了沒有”，從動作去入手，在動作上去較真，而不是態度上的強勢。因為態度上的強勢往往是以個人為中心，你強調的是他有沒有認同你的管理，他服不服從你的管理。你嗓門大一點，你聲音大一點表面上看起來很強勢，員工表面上好像也服你管了，但背後呢，他說不定對你又是另外一番看法。
所以，我們首先要記住，強勢的管理一定要在管理的動作上較真，而不是態度上的強勢。你安排下屬十項工作任務，那在這十項任務上，每一項做的情況怎麼樣？你要在動作上去較真，而不是在行為態度上去跟你的團隊去斤斤計較， 只要員工把事情做好了，把你要求落實到位了，那麼他就是一個優秀的員工。
2、強勢的管理是問題上的服務而不是問題上的壓制
很多管理者在下屬犯錯或者遇到問題的時候，表現得很“強勢”，直接對下屬問責，還時常撂下一句話：“你能不能幹好，你想不想做好？”這種壓制的方式，到最後就會導致員工失去積極性，甚至辭職。
但員工具體遇到了什麼樣的問題？他所面臨的問題，你有沒有感同身受地去幫助他一起解決呢？
強勢的管理它更多的是一種服務上的強勢，你需要幫助員工解決他工作中遇到的問題，也許他沒有好的方法，也許他是實實在在遇到了原來在你的管理經驗過程當中，在你的操作過程當中所沒有遇到過的問題呢？這都需要你實地的去進行探究。
3、強勢的管理是以組織目標為中心
常言道“人無私則無畏”。管理者首先要思考這個問題：你是在為你的個人感受、個人權力著想，還是站在組織的角度，為組織目標的達成而著想呢？
真正強勢的管理，我們需要樹立共同的目標。你跟你的團隊成員的組織目標必須是一致的，每個人朝著共同目標為企業這個組織服務。
4、強勢的管理是以組織規則為原點
什麼是組織規則？具象化講就是公司的流程、規章制度，公司的利益、權益等。
什麼是以組織規則為原點？比如，你在批評下屬、教導下屬的時候，或者你的整個團隊在覆盤工作的時候，你站的角度是公司的角度，是組織的角度，維護的是組織規則的落地情況。
以組織規則為原點出發，可以轉化管理者和被管理者之間的矛盾。你不是以你個人為中心，你是以組織的規則為原點，那這個問題是不是就好解決了呢？你這樣強勢的管理是不是別人就容易接受了呢？
5、強勢的管理是以組織權威為體現
很多管理者，很多老闆喜歡沉迷在個人的權威裡面，甚至非常享受個人權威所給自己帶來的那種權力慾望上的滿足。打心底認為，我有這個權力，在做任何事情，講任何話，哪怕錯了你都得照聽照做。極其看重“個人權威的體現”在管理和生活中，都會出問題的。
一個人要有人格魅力，有領導魅力，這是我們所提倡的，但千萬不要把它等同於個人權威。從組織再造的角度來講，我們不提倡個人權威，即便你有個人權威，那也是組織賦予你的，在管理過程當中你的“強勢”體現的也是組織的權威。
結語：強勢的管理是動作上的較真，不是態度上強勢；需要你在問題上去進行服務，而不是在問題上對你的團隊進行壓制；同時你是以組織目標為中心，以組織規則為原點，以組織權威為體現的強勢。這樣的強勢才是真正意義上管理的強勢，我們要用動作的力度和密度來解決管理問題，管理是動作化的，不是情緒化的！希望大家能夠從這五個點去理解管理的強勢。
更多關於管理的見解，請學習我的書籍《管理是藍海：向精細化管理要效益》
張應春談管理
管理並無定式，每個人的管理風格都不一樣；只要自己認為好用、適用就可以了，適合自己的才是最好的!
如果你是部門領導會強勢管理還是以情動人了呢？我們來分析這兩種管理方式的特點與執行條件再做決定:
一.強勢管理
1.強勢管理的特點
①權力高度集中
②說一不二
③快決策
④強執行
⑤效率高
2.強勢管理的條件
①個人實力強、威望高
②團隊架構穩定
③團隊凝聚力強
④團隊複製能力強
⑤薪酬福利好
⑥高層充分信任
如果你的強勢管理條件不足，而採用強勢管理反而會降低效率，甚至自己會因此"下崗"；這絕不是危言聳聽！
舉例:個人實力不強、威強不高
你在強勢管理的過程中，某個實力下屬不服從直接撂挑子不幹；到時候你肯定找他溝通，無論你和他說什麼，他就是不同意你的做法。
由於你的實力不夠他竟然當眾挑釁你，你是應戰還是不應戰，豈不是騎虎難下!你要是應戰，自己很可能敗下陣來；你若不應戰，管理權威何在？你以後還怎麼管理下屬，真是進退兩難!
所以說當自己實力不強、個人威望不高的時候，一定要慎用強勢管理!否則，會讓自己陷入尷尬、被動之中；萬一觸犯眾怒自己說不定還會被公司辭退!
二.以情動人
1.以情動人的特點
①充分民主
②充分溝通
③充分尊重員工
④用情感籠絡人心
⑤集思廣益
⑥決策慢、效率低
2.以情動人的條件
①足夠多的前期籌劃時間
②足夠多的耐心
③好脾氣
④肚量大
⑤好心態
⑥下屬要明事理
如果公司沒有給你足夠的籌劃時間，你用以情動人的管理方式會讓人焦頭爛額，窮於應付!
舉例:公司下達下月業績任務，你要組織部門人員制定出一個可行的計劃!可是大家各說各的理，各講各的“道”；而馬上就要到了執行計劃的時候了，根本沒有那麼多時間讓你去一個個做溝通，讓你去以情動人!
你在萬般無奈之下只好從中選一個計劃執行，由於之前並沒有統一意見，所以大家心不同、力當然使不到一塊去；於是出現內耗、扯皮，你整天窮於應對!
其實強勢管理和以情動人並不衝突，而是可以融合的!當強勢管理條件不足時就結合動之以情；當動之以情時間不足時就結合強勢管理；只有彼此融合才能更好的管理部門團隊！
我會優選以強勢管理為主，以情動人為輔的管理方式；從而提高團隊凝聚力，提高團隊執行力，提高團隊的工作效率，併為公司創造更大的價值，更大貢獻；同時也為大家謀福利、謀發展!
【關注 專注職場十六年，堅持分享口才、銷售、營銷、管理、商業系統等方面的實戰經驗】
諸葛明職場教練
做一個管理者，如果你只會用單線思維去做管理，那註定是失敗的！
優秀的管理一定是隨著企業的不同發展階段及組織現狀、環境而進行變換的。一個管理者越能展現出多種風格，他將會越成功。
無論是強勢管理還是以情動人，都只是一種手段，管理者應該要記住的是自己的責任和目標，通過某種手段可以達到自己的管理目標，就是合適的手段，適合的管理風格，否則都是瞎想。
在管理大師彼得·德魯克的《管理:任務、責任、實踐》中提出，管理者有二項具體的任務：
1、創造出一個真正的整體，大於各個組成部分的總和的整體，一個富有效率的整體，投入其中的各項資源所帶來的產出一定要大於投入資源的總和。2、在每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求。犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，他都會使企業受到危害。
每一個組織都有自身的優勢和不足，具體到實際的管理中，你想要以什麼樣的管理風格來完成這二項任務務必要結合客觀實際。這裡分享自己的幾點建議：
一、瞭解管理者的5項基礎工作，掌握最後一項最重要！
管理者的管理中，有五項基礎工作。
1、定製目標；
2、從事組織工作；
3、從事激勵和溝通工作；
4、衡量，建立各種標準；
5、培養人才。
在這5項工作中，我想分享最後一點，這一點也是很多高層所關注的，就是培養人的能力。在很多的企業裡面，你想晉升，有一個條件，就是你需要培養一個接班人。
在多種多樣的管理風格中，往往強勢、能夠高標準要求自己，高標準要求下屬、對事不對人的領導，平時可能不那麼親和，但往往最能夠培養出人才，這也才是企業想要的。
二、管理風格是隨著公司所處的發展階段及組織的環境而變化的！
當一個組織處於初創期改革期時，強勢的領導風格容易讓企業走向成功。
當企業發展趨於穩定，穩健的領導更容易受到大家的歡迎，不冒進不退縮。
但如果企業內部矛盾、衝突較大，人員流動較大，專業且親和的領導更容易獲得大家的支持。
我個人支持的是混合型的管理風格，企業實際在發展，企業管理也得隨著企業的變化而及時調整。
在企業各種不同的發展階段和內部述求中，能夠及時調整才有可以“創造出一個真正的整體，大於各個組成部分的總和的整體”，如果不能調整，部門成員各自為戰，那就是效率最低的時候，這樣的管理者應該別淘汰。
三、定期對自己的上級組織和所管理的組織進行SWTO分析！
接著第2點，既然管理風格要隨著公司的發展進行調整，那就需要你能夠全面的瞭解你的上級組織和你的組織。對公司的戰略發展方向、團隊人員穩定性、工作效率、當期和未來的績效目標等進行評估分析。
如果你的團隊效率下滑了，不再是一個高效的團隊，那就要考慮一下，是逼得太緊適得其反，還是放得太鬆需要緊一緊，還是培養不足能力跟不上？
定期開展自我管理的SWTO分析，才能幫助我們找出問題，找出差距，制定行之有效的措施，用更符合組織需求的管理風格來實現管理的目標。從題主的提問來看，估計是一名管理的新人，不妨試著去分析你所需管理的團隊，才能真正的想明白你需要用什麼樣的風格來管理你的團隊，而不至於迷茫。
你都迷茫了，那你的團隊更會不知所措，結果也就可想而知。
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作者 ：廈九九，上市公司品牌總監，職場二寶媽，成長學習博主、頭條號簽約作者，寫作教練，《撐過去，你終將成為更好的自己》作者。寫走心的成長感悟、實用的職場分享、高效的寫作技巧，歡迎關注我。
