资深机械工程师
【秋羡观点】：作为部门领导，不管是采取强势管理、还是以情动人，都逃脱不了一个事实，那就是你管理的是人。管理之道就在于识人、用人、管人，人才是团队的根本。如果你不懂得这管理之道，你采取什么管理方式都是无用之功。
接下来的内容，我将分别讲述什么是识人、用人、管人。
一、人才是团队的根本，部门领导的职责，不光是要管理好手底下的人，还要通过自己的管理，为团队带来更多更好的发展
美国著名经济学家西奥多·舒尔茨说过：“没有人才的团队如同一汪死水，只有不断发掘人才，团队才有不竭的发展动力。”在当下这个社会，不少人都认为好好工作就获得升职，于是乎忘记了机会需要用自己双手来创造，兢兢业业只知道完成本职工作，到头来却和别人一样并无出众之处。管理之道也是一个道理，领导者为了确保团队运转而不断采取措施，却忘记了身为管理者更多的职责，到头来团队管好了，可你也没有什么出众的地方。
俗话说“有权不用枉做官”，领导者所拥有的职权，是为了给团队带来更多更好的发展，而不是让管理者来维持团队运行的最低标准。否则团队的发展不见成效，就没有更多的人才愿意入职或留下，这是导致团队走向失败的死循环。
二、学会识人，才能发掘出员工们的潜能，为团队带来更多的人才
有这么一句古话，叫做：“一叶障目不见泰山。”领导者和员工们朝夕相处，每天都在同一个环境当中工作，长久以往大家都会变得很平庸，即便是员工完成了些出色的成绩，在有些领导眼中，也都变成了理应如此应当如此，这是很不应该的，这样会让团队失去许多有用的才人。
部门领导作为一名管理者，实际上并不属于员工的圈内人，因为你的职责，让你不得不成为一个圈外人。才能更好观察下属员工们的一举一动，观察孰优孰劣并且给予相应的培养与支撑，这比你用什么强势手段、用情手段更为有效果；又或者说，你想用什么手段管理，必须先针对员工进行观察后才能做出抉择。
举个例子：
通过观察，员工A工作很出色，领导者给予他相应的鼓励与激励，让他知道自己被领导关注并赏识，自然不会有难以管理的现象出现。通过观察，员工B工作很马虎，领导者从最开始的时候就发现异状，那么针对员工B的行为特征，很容易就能制定出相应的措施。或许有人会说，一个团队那么多人，哪里能看得过来，如果有这种想法，那么证明你不是个合格的领导者。一名出色的领导者，只需要看首尾即可，作为一名圈外人，并不难看清团队的状况。
通过识人之道了解了团队的大概状况，了解了每个员工的优劣，那么领导者心中就有了一个大概的轮廓，可以开始用用人之道来采取分别管理。
三、懂得用人，能为领导者省去绝大部分的麻烦，因为用好人，你身边就会有左膀右臂、优秀助手等等助力
有句话叫做三个臭皮匠顶个诸葛亮，可如果能够拥有像诸葛亮一样的员工，何必非要找三个臭皮匠一样的员工呢？就是这样简单的一个道理，通过识人，领导者可以知道哪些员工堪大用。
举个例子说明：
通过识人之道，员工A的工作很出色，那么领导者可以对其进行培养提拔，以这种方式进行鼓励激励，那么他自然会和领导一条心，不仅不难管理他，他还会帮你管理团队。有些领导者或许没有真正的升迁权，但是只要团队本身有发展空间，真正聪明的优秀员工并不会在意领导有没有权利，他们只会在乎领导会不会帮自己。
领导者懂得用人，将身边优秀的员工运用起来，那么他们不仅可以为团队带来更多的成绩，更可以成为管理团队的“小管理”，为团队做到带头作用，为领导省去管理上的许多麻烦。
四、懂得管人，是一名优秀领导应该具备的技能，它的目的在于人管人管人
通过用人之道，领导者可以提拔起来几个比较优秀的员工，让他们成为自己的心腹、助手，等于是在员工圈子里安插了几双眼睛。这其实就是利用金字塔原理进行管理，领导者作为塔尖，逐步向下扩展蔓延，直到最底部。
举个例子说明：
领导提拔了员工A作为心腹，员工A发现了团队里某个同事消极怠工，领导者如果事先赋予他权力，那么他会主动的去和同事进行沟通交流，省去领导直接出面的麻烦，也避免领导和这名员工的关系闹僵。而如果员工A和这名同事取得成效，那么员工A就等于是为领导发展了一名员工，减少管理上的麻烦。在这个地方值得一提的是，领导者并不需要赋予员工A实权，只需要告诉他：“就说是我说的就可以了。”
很简单的一个道理，通过识人用人来发掘出优秀员工的能力，再通过管人的部分来发掘员工管理方面的能力。既能让优秀员工觉得自己受到重用，加倍努力的工作，又能让管理者省心又省力，不到关键时候根本不需要自己亲自出手。
而像员工B那样工作马虎，并且不受管教的员工，聪明的领导者看到这里应该懂得怎么进行管理了，你想用强势的手段没问题，你想以情动人也完全没毛病，因为你已经有了足够优秀的员工，像这些较差的员工，你想怎么处理都可以。
五、一个团队，都必然会有能委以重任的员工，否则你这个领导者根本就不算是什么领导
像一些比较小的单位团队，一个部门只有三四个人，那么领导者其实就是半个员工而已，根本就谈不上什么真正的领导。那么你的管理方式就只能是和员工一起拼，谈谈理想抱负，谈谈狼性之道，因为这样的团队，要么还在起步阶段，要么就是没有发展空间。
相反，只要是稍微有些人数的团队，其中员工都必然有优有劣，而这些优劣就是管理可以观察的首尾，通过观察首尾建立起金字塔原理，那么完整的管理体系就随之诞生。
六、总结一下：
作为领导者，无论是用强势或者动情的方式进行管理，都需要先通过识人、用人两个阶段，只有通过这两个阶段，才能做出最正确的判断，因为领导者的职责，不仅是维持团队运转的最低标准，还要不断为团队带来新的发展动力，最重要的是这两者相辅相成，并不需要区别对待。
一个管理者无论是要树立权威，还是要做出业绩，都必须要在“人”字上下功夫，因为人才是团队的根本。
以上回答供参考！
秋羡职场
这个要看自身处于什么发展阶段。
我在20几岁，年轻的时候就是强势管理。那时候天不怕地不怕，就是一股劲儿奔向目标。
然后随着年纪增长，越来越不强势，但是执行力却更强，这时候基本就是不怒自威了。行事风格变成了说话四平八稳，但是雷厉风行。
年纪再大些，到五十岁以后应该就会和风细雨了，和气生财么。
杂家小记
我只能说两者都不好，哪里有压迫哪里就有反抗。太强势不得人心，太软弱没人服你。那么是不是就没办法了？当然不是。
凡事讲究个规矩，身为领导不管你强势不强势，但决不能软弱！
晓之以理动之以情那套只能用一次两次，用多了不仅没效果，还有可能会助长下属的气焰。到时候其他人怎么看你？可能会觉得你没本事不敢处理人，只会给大家讲道理。当大家觉得犯错的成本不高时，都会学着去效仿，到时候你怎么办？难道一个一个的去给他们讲道理吗？这样是不行的。
我的观点就是，凡事不过三，我可以给你机会，也会苦口婆心的去给你讲些大道理，但是你要不听，那就别怪我不客气，有一有二没有再三。每一次给他讲道理的时候都要让他觉得语气一次比一次严厉。让他明白再不改正，下场就是自找的。先礼后兵，等到那个时候处理你的时候绝对不会手软，谁跳得越高，就让他摔得越狠。
当领导是门学问，当领导不要怕得罪人，不得罪几个人是成就不了你的。管理者与被管理者的矛盾绝不是一天两天形成的。既然走到这个位置，那就要有心理准备，你需要在管理好部门的同时，还要去加强部门的凝聚力，团结力，千万不要弄成一盘散沙，把那些害群之马尽早的踢出队伍，这样才利于部门的健康发展。
职场问剑
管理最怕就是走极端。强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。
看过李宗吾的《厚黑学》就会明白，管理其实也是一门厚黑学问。对员工好一点，以情感人也就是厚，对员工狠一点，强势管理也就是黑。如果只有黑没有厚，员工会服你吗？不会！不服你哪来的执行力？只会磨洋工，好一点也是出工不出力。如果只有厚没有黑，员工怕你吗？不怕！既然都不怕你，你的命令有人听吗，没有！那就也没有执行力！
所以，好的领导一定是厚黑高手。就像刘邦一样，一边对韩信施以小恩小惠，看韩信穿得单薄，来来来，赶紧把我的衣服穿上。韩信来汇报工作，还没吃饭吧？来来来，吃我的！说话就把饭碗给了韩信。这是厚！因为刘邦会玩“厚”，所以韩信感激涕零。刘邦和项羽打得激烈的时候，项羽来拉拢韩信，要韩信反刘邦。韩信说:大王对我挺好，解衣推食，我怎么好意思背叛他呢。
可是刘邦也挺“黑”的，该下手了绝不手软。看韩信不老实了，突然就去了韩信的兵营，直接把兵符拿走了，一下子就削了韩信的兵权。刚开始封韩信楚王，后来直接降为淮阴侯。所以我们看到历史都是《淮阴侯列传》。最后，还是怕韩信造反，刘邦的老婆和萧何一嘀咕，干脆把他杀了得了。于是，俩人做了个局，要韩信来总部开会。然后，二话不说，就把韩信给收拾了。这就是“黑”。虽然是吕后干的，但是如果刘邦不支持，吕后敢这么做吗。归根结底还是刘邦的意思。
所以，做领导的都比较厚黑，一手拿甜枣，一手拿大棒。听话，就给你俩甜枣，不听话，大棒就上去了。强势管理的，那叫莽夫，以情动人的，那叫傻瓜。
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管理那点事
我就算没有多年领导猴群经验，只当过一天猴群头目，也可以很肯定地告诉大家：作为领导，不管是强势管理还是以情动人，都可以！为什么呢？
因为问题并不在这两点上，领导要想让员工服服气气，听从指挥，要做的是其实是：奖罚分明，建立领导权威。
坚持奖罚分明，让员工看到领导公正处事的一面，从而服从管理
领导要想员工服从管理，首先要有奖罚大权，否则谈什么管理都没有，员工甚至都不会在意太在意领导话语。
毕竟，“奖”决定了员工听从管理的动力，而“罚”决定了员工服从管理的压力。
我就见过有个部门的主管做得太“憋屈”了，为什么，因为上面的领导管得太紧，这个部门的绩效考核奖金和人事任用直接由大领导抓住，部门主管夹在中间，基本失去了管理的权力，说什么也不管用。也难免有些员工经常不把他放眼里，直接跑去讨好大领导。
1、奖励不只有奖金鼓励，更要有理有据
相反地，我见过大部分团队管理得很好的领导，都能做到奖罚分明。当然，这里的“奖”并不只是说绩效考核，它还可以包含：
- 对员工表现好的行为给予表扬，尤其是在会议上
- 对工作业绩突出，有明显价值产出的员工，给予更多的奖金奖励
- 对公司有突出贡献的员工，给予精神奖励（比如荣誉员工奖、优秀员工证书等）
不管是哪一种奖励方式，一定要有理有据。
- 如果是奖金奖励，一定要有对应的奖励制度作为支撑，尽量不多给，也不少给；
- 如果是语言表扬或精神奖励，一定要说出表扬和奖励的具体原因，做出来哪些行为和贡献。
强调这两点，就是要让其他员工对奖励服气、信服。
2、罚就是坚持按问责制度执行，不可人情化
中国是个人情社会，很多领导在处罚上，其实很难做到公正，一方面容易在情绪到来的时候，出发过猛，另一方面则容易考虑到人情，偶尔“放水”。
前者还好，后者一旦出现，员工就会认为领导不公正，不能做到一视同仁，从而对领导的管理有所不服。
坚持做到合理处罚，就要制定问责制度，就像制定法律，规范犯罪行为一样。
不管任何人，不管任何出错的行为，都坚持按照问责制度执行，这对领导来说确实有压力，会让员工觉得领导不人性化。但这是维持公正形象的最重要手段，想想包公为何被公认为“大公无私”，不就是因为他在处罚上一视同仁吗。
所以，在处罚上要制定问责制度，坚持执行，才能让员工信服。
建立权威形象：决策果断，敢于承担责任
要让员工服从管理，除了奖罚制度上的分明，还要让员工对领导个人感到信服。这时候，领导在员工面前就必须做到两点：
- 决策果断。在员工面前千万不要犹犹豫豫，不然员工容易对领导的管理亦失去信心。只有决策果断，不管最终决策是对是错，至少在气势上就获得了员工的认可。
- 敢于承担责任。这点大家都明白，大佬站在前面为大家杠着，更容易赢得员工的归属。作为领导，在关键时刻，必须站在部门前面，在员工面前建立敢于承担责任的形象，才能获得大部分员工的支持。
只有做到制度上的奖罚分明，在部门员工面前建立起领导的权威形象，员工才会真正服气，服从管理。
学习委猿
做管理，绝对不是一件非黑即白的事件。只强调管理，你把员工当什么？当机器吗？只强调情感，那员工到底是来上班的，还是来谈恋爱的呢？
强势管理不可取，以情动人也不可取，最好的管理就是刚柔并济，恩威并施。
一、管理最怕就是走极端
我遇到一些管理者，他们就是过多的偏向一个方向。
如果把管理看作河水的话，强势管理就像是在堵水。比如说，员工因为违反部门规定犯了错，领导就把员工叫到办公室来痛骂一顿。结果呢？只有两个结果，一是员工拍桌子辞职走人；二是员工忍气吞声低头道歉，但是一转身就在背后说你坏话。
单纯的以情动人，就像是在不停的排水，都没水了，又谈什么管理呢？一个员工犯了错，你跟他讲道理，“好了，这次我就原谅你了，下次不要再犯了。”员工点点天，结果第二天继续犯错。你难道又把员工叫进去讲道理吗？那么你最后会发现，你感动天，感动你，就是感觉不了他。员工心里可能还会想：“我就是犯错了，你能拿我怎么样？”
二、就领导而言，恩威并施是必不可少的
恩威并施，通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；也就是说，对下属同时实施恩惠与威严的行为，既要关爱员工，又要严格管理。这就很像中国传统的太极图。黑和白不再是矛盾对立，而是融为一体，就像“恩”和“威”这看似对立的双方，也可以被融合在一起。
如果只有恩惠，员工就容易安于现状，缺乏斗志，不利于培养经营人才，更不利于企业发展；如果只有威严，员工就容易产生怨恨，缺乏安全感，不利于凝聚人心，难以提升士气，团队就会缺乏活力。
真正厉害的领导，都是恩威并重的，对待不同的人使用不同的态度，时而威严时而仁慈；真正聪明的领导，都是讲情理的。遇到事情了，先讲情后讲理；真正高情商的领导，情绪都是琢磨不透的，既可以跟员工打成一片，又可以以威严镇压员工。
三、领导者如何才能恩威并施？
1.恩于生活，威于工作
威，要用于工作之间。要完成工作任务，要管好自己的下属，对待属下人员要告诉他们的责任，树立领导的“威信”。
恩，要用于生活上的关心。如果一个员工在工作上勤勤恳恳，任劳任怨，那么做为领导，一定要对他施“恩”，体现在生活上的关心，去了解他的困难，给予及时帮助。
2. 把握好火候与度量
给下属员工恩惠的时候，一定要从小到大，从淡薄到浓厚，把握好火候与度量。
如果一开始就很多，后来由于力不从心就越来越少了；或者一开始很浓厚，后来越来越淡薄了，员工们就会忘记过去的恩惠，总是感觉你对他们越来越差了。
3. 力求精确
当你评价某位下属的工作时，尽量力求精确，泛泛而谈并不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。
与其说“小王，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小王，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。
总之，“恩”就是温和、奖励、赞美，“威”就是严格、批评、期望。下属做得有失妥当的地方固然应当批评，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样，下属的内心才能平衡。
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三分以情动人，七分强势管理，刚刚好。
当领导最怕就是想着“一招鲜吃遍天”的管理态度，不同的人需要不同的管理方法，管理好团队的前提，是要掌握这个团队的“脾气”。
制度，是最重要的管理核心。
任何一个公司，如果按着领导的性格走，必定不能长久生存，管理的本质是协调，领导也是人，对待事物的时候肯定会带有一些主观性，所以领导需要工具来管理员工，这个工具就是制度。
制度是没有感性的，对就是对，错就是错。所有的工作按照规定来，这是制度的作用。而领导的作用，就是不断改进制度，修补漏洞，必要的时候推翻，重新建立制度。
在职场上绝大部分受到领导批评的员工，不就是违反公司制度了吗？遵守有奖励，违反有处罚，这样才能保证团队方向的一致性。
我们赖以生存的社会就是法制社会，同样，一个公司是否能够做到严格遵守制度，决定了这家公司能走多远。
制度，是员工执行力的保证。
制度之外，建议以情动人。
在职场中不可能所有的问题都能用制度解决，而且如果制度本身有些地方不合理的话，也会造成无畏的损失。这就需要领导“晓之以理，动之以情”的管理方式。
如果员工上班时间打电话，领导看到了批评几句，扣点绩效作为处罚，可是领导了解到员工可能家里有些事放心不下，比如老婆快生了，父母还在生病，打个电话报平安，这是人之常情。
作为领导，按照制度扣工资没错，上班就是不让玩手机，因为这是制度，但是领导私下里找到员工谈一次，或者以其他的方式把扣掉的工资奖励回去。
制度可以错，但是违反不能没有处罚。
领导一味地按照制度强势管理可能会引发员工忠心度下降，上下做不到团结一心，所以就这需要“以情动人”来充当润滑剂。
制度不是个摆设，任何人违反制度不能不罚，不然的话制度将失去公信力，单靠领导是管不住员工的。
作为领导，要在理性管理与感性管理之间找到一个平衡点，这样才能保证公司具有竞争力。
无论是“铁娘子”董明珠，还是“狼性文化”任正非，人家都是非常严格的遵守公司制度的，“打个巴掌给俩甜枣”的套路，对员工来说最有用。
朋也
做为部门领导，是应该强势管理，还是要以情动人？我谈谈我对管理者是否应该强势的看法，以及强势的管理者应该要避开哪些误区？请见下文：
有人说，管理就应该强势，管理的强势是为了出业绩，是为了决胜于市场竞争的大舞台，强势的管理才能使企业稳固生存，并有希望做大做强，也才能保住管理者和员工的饭碗，并为每个人赢来个人发展的契机；有人则认为，管理者如果太强势、管控太死，员工只能随波逐流，完全没有主动性，丧失的是整个团队的活力。
管理到底该不该强势？强势的管理有哪些特征？你所谓强势的管理到底在企业管理过程是否行得通？本文带你一探究竟！
近段时间，在跟许多企业的高管、老板一起沟通交流的时候，他们经常会问我一个问题：“我的管理风格很强势，对下属的要求非常严格，这样的管理方式可行吗？”
什么是“强势”？我们通常讲的强势，理解的强势，它是指以个人为中心，试图将个人目标强制于别人的行动。这听起来好像是一个贬义词，或者讲有点褒贬不一，那么，强势的管理到底好还是不好呢？
管理的强势从公司层面来讲，它是组织的权威、是公司的权威，它是以组织的目标为中心的；那么从个人的角度来讲呢？从管理者的角度来讲呢？它可能体现为一个人雷厉风行、作风硬、敢说敢做等。
所以，你说究竟强势的管理好还是不好呢？我们无法去从理论上有一个明确的分辨，但从具体的管理上我们是可以把它区分开来的。
什么是真正意义上管理的强势呢？我觉得有以下五个方面的特点，做到了这五点，我想你这个管理上的强势是可行的，是行得通的，如果你对照这五点没有做到的话，那也许你所谓的这个管理上的强势，它未必是真正意义上的强势。
1、强势的管理是动作上的较真不是态度上的强势
我们做管理的时候，特别在抓执行的过程当中，我们要强调“你做了没有”，从动作去入手，在动作上去较真，而不是态度上的强势。因为态度上的强势往往是以个人为中心，你强调的是他有没有认同你的管理，他服不服从你的管理。你嗓门大一点，你声音大一点表面上看起来很强势，员工表面上好像也服你管了，但背后呢，他说不定对你又是另外一番看法。
所以，我们首先要记住，强势的管理一定要在管理的动作上较真，而不是态度上的强势。你安排下属十项工作任务，那在这十项任务上，每一项做的情况怎么样？你要在动作上去较真，而不是在行为态度上去跟你的团队去斤斤计较， 只要员工把事情做好了，把你要求落实到位了，那么他就是一个优秀的员工。
2、强势的管理是问题上的服务而不是问题上的压制
很多管理者在下属犯错或者遇到问题的时候，表现得很“强势”，直接对下属问责，还时常撂下一句话：“你能不能干好，你想不想做好？”这种压制的方式，到最后就会导致员工失去积极性，甚至辞职。
但员工具体遇到了什么样的问题？他所面临的问题，你有没有感同身受地去帮助他一起解决呢？
强势的管理它更多的是一种服务上的强势，你需要帮助员工解决他工作中遇到的问题，也许他没有好的方法，也许他是实实在在遇到了原来在你的管理经验过程当中，在你的操作过程当中所没有遇到过的问题呢？这都需要你实地的去进行探究。
3、强势的管理是以组织目标为中心
常言道“人无私则无畏”。管理者首先要思考这个问题：你是在为你的个人感受、个人权力着想，还是站在组织的角度，为组织目标的达成而着想呢？
真正强势的管理，我们需要树立共同的目标。你跟你的团队成员的组织目标必须是一致的，每个人朝着共同目标为企业这个组织服务。
4、强势的管理是以组织规则为原点
什么是组织规则？具象化讲就是公司的流程、规章制度，公司的利益、权益等。
什么是以组织规则为原点？比如，你在批评下属、教导下属的时候，或者你的整个团队在复盘工作的时候，你站的角度是公司的角度，是组织的角度，维护的是组织规则的落地情况。
以组织规则为原点出发，可以转化管理者和被管理者之间的矛盾。你不是以你个人为中心，你是以组织的规则为原点，那这个问题是不是就好解决了呢？你这样强势的管理是不是别人就容易接受了呢？
5、强势的管理是以组织权威为体现
很多管理者，很多老板喜欢沉迷在个人的权威里面，甚至非常享受个人权威所给自己带来的那种权力欲望上的满足。打心底认为，我有这个权力，在做任何事情，讲任何话，哪怕错了你都得照听照做。极其看重“个人权威的体现”在管理和生活中，都会出问题的。
一个人要有人格魅力，有领导魅力，这是我们所提倡的，但千万不要把它等同于个人权威。从组织再造的角度来讲，我们不提倡个人权威，即便你有个人权威，那也是组织赋予你的，在管理过程当中你的“强势”体现的也是组织的权威。
结语：强势的管理是动作上的较真，不是态度上强势；需要你在问题上去进行服务，而不是在问题上对你的团队进行压制；同时你是以组织目标为中心，以组织规则为原点，以组织权威为体现的强势。这样的强势才是真正意义上管理的强势，我们要用动作的力度和密度来解决管理问题，管理是动作化的，不是情绪化的！希望大家能够从这五个点去理解管理的强势。
更多关于管理的见解，请学习我的书籍《管理是蓝海：向精细化管理要效益》
张应春谈管理
管理并无定式，每个人的管理风格都不一样；只要自己认为好用、适用就可以了，适合自己的才是最好的!
如果你是部门领导会强势管理还是以情动人了呢？我们来分析这两种管理方式的特点与执行条件再做决定:
一.强势管理
1.强势管理的特点
①权力高度集中
②说一不二
③快决策
④强执行
⑤效率高
2.强势管理的条件
①个人实力强、威望高
②团队架构稳定
③团队凝聚力强
④团队复制能力强
⑤薪酬福利好
⑥高层充分信任
如果你的强势管理条件不足，而采用强势管理反而会降低效率，甚至自己会因此"下岗"；这绝不是危言耸听！
举例:个人实力不强、威强不高
你在强势管理的过程中，某个实力下属不服从直接撂挑子不干；到时候你肯定找他沟通，无论你和他说什么，他就是不同意你的做法。
由于你的实力不够他竟然当众挑衅你，你是应战还是不应战，岂不是骑虎难下!你要是应战，自己很可能败下阵来；你若不应战，管理权威何在？你以后还怎么管理下属，真是进退两难!
所以说当自己实力不强、个人威望不高的时候，一定要慎用强势管理!否则，会让自己陷入尴尬、被动之中；万一触犯众怒自己说不定还会被公司辞退!
二.以情动人
1.以情动人的特点
①充分民主
②充分沟通
③充分尊重员工
④用情感笼络人心
⑤集思广益
⑥决策慢、效率低
2.以情动人的条件
①足够多的前期筹划时间
②足够多的耐心
③好脾气
④肚量大
⑤好心态
⑥下属要明事理
如果公司没有给你足够的筹划时间，你用以情动人的管理方式会让人焦头烂额，穷于应付!
举例:公司下达下月业绩任务，你要组织部门人员制定出一个可行的计划!可是大家各说各的理，各讲各的“道”；而马上就要到了执行计划的时候了，根本没有那么多时间让你去一个个做沟通，让你去以情动人!
你在万般无奈之下只好从中选一个计划执行，由于之前并没有统一意见，所以大家心不同、力当然使不到一块去；于是出现内耗、扯皮，你整天穷于应对!
其实强势管理和以情动人并不冲突，而是可以融合的!当强势管理条件不足时就结合动之以情；当动之以情时间不足时就结合强势管理；只有彼此融合才能更好的管理部门团队！
我会优选以强势管理为主，以情动人为辅的管理方式；从而提高团队凝聚力，提高团队执行力，提高团队的工作效率，并为公司创造更大的价值，更大贡献；同时也为大家谋福利、谋发展!
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诸葛明职场教练
做一个管理者，如果你只会用单线思维去做管理，那注定是失败的！
优秀的管理一定是随着企业的不同发展阶段及组织现状、环境而进行变换的。一个管理者越能展现出多种风格，他将会越成功。
无论是强势管理还是以情动人，都只是一种手段，管理者应该要记住的是自己的责任和目标，通过某种手段可以达到自己的管理目标，就是合适的手段，适合的管理风格，否则都是瞎想。
在管理大师彼得·德鲁克的《管理:任务、责任、实践》中提出，管理者有二项具体的任务：
1、创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。2、在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。
每一个组织都有自身的优势和不足，具体到实际的管理中，你想要以什么样的管理风格来完成这二项任务务必要结合客观实际。这里分享自己的几点建议：
一、了解管理者的5项基础工作，掌握最后一项最重要！
管理者的管理中，有五项基础工作。
1、定制目标；
2、从事组织工作；
3、从事激励和沟通工作；
4、衡量，建立各种标准；
5、培养人才。
在这5项工作中，我想分享最后一点，这一点也是很多高层所关注的，就是培养人的能力。在很多的企业里面，你想晋升，有一个条件，就是你需要培养一个接班人。
在多种多样的管理风格中，往往强势、能够高标准要求自己，高标准要求下属、对事不对人的领导，平时可能不那么亲和，但往往最能够培养出人才，这也才是企业想要的。
二、管理风格是随着公司所处的发展阶段及组织的环境而变化的！
当一个组织处于初创期改革期时，强势的领导风格容易让企业走向成功。
当企业发展趋于稳定，稳健的领导更容易受到大家的欢迎，不冒进不退缩。
但如果企业内部矛盾、冲突较大，人员流动较大，专业且亲和的领导更容易获得大家的支持。
我个人支持的是混合型的管理风格，企业实际在发展，企业管理也得随着企业的变化而及时调整。
在企业各种不同的发展阶段和内部述求中，能够及时调整才有可以“创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体”，如果不能调整，部门成员各自为战，那就是效率最低的时候，这样的管理者应该别淘汰。
三、定期对自己的上级组织和所管理的组织进行SWTO分析！
接着第2点，既然管理风格要随着公司的发展进行调整，那就需要你能够全面的了解你的上级组织和你的组织。对公司的战略发展方向、团队人员稳定性、工作效率、当期和未来的绩效目标等进行评估分析。
如果你的团队效率下滑了，不再是一个高效的团队，那就要考虑一下，是逼得太紧适得其反，还是放得太松需要紧一紧，还是培养不足能力跟不上？
定期开展自我管理的SWTO分析，才能帮助我们找出问题，找出差距，制定行之有效的措施，用更符合组织需求的管理风格来实现管理的目标。从题主的提问来看，估计是一名管理的新人，不妨试着去分析你所需管理的团队，才能真正的想明白你需要用什么样的风格来管理你的团队，而不至于迷茫。
你都迷茫了，那你的团队更会不知所措，结果也就可想而知。
九九的朋友们，你怎么看？欢迎留言探讨！
作者 ：厦九九，上市公司品牌总监，职场二宝妈，成长学习博主、头条号签约作者，写作教练，《撑过去，你终将成为更好的自己》作者。写走心的成长感悟、实用的职场分享、高效的写作技巧，欢迎关注我。
