自有新零售概念以来，中国的电子商务就以火箭般的速度进入了电商3.0的时代。相比1.0的Web电商时代和2.0的移动电商时代，包括中间可称之为2.5的微商和跨境电商两个小阶段，都没有像3.0的新零售时代这样覆盖如此大的广度和深度，将传统品牌、连锁、零售商和纯线上电商企业及相关生态产业一网打尽。
潮起潮落，无论是曾经冲在一线的弄潮儿，如永辉超市的“超级物种”，还是昔日的王者、曾经市场份额第一的系统服务商商派软件，都在一时的红火过后呈现出一副“无可奈何花落去”的态势。新零售领域的市场虚火与系统服务商的行业冰冷形成了“冰火两重天”的鲜明对比。
跟不上变化的ISV们
那么问题到底出在哪里？新零售到底是玩弄概念还是真正的产业升级？系统服务商的未来“路在何方”？对于这些问题我们尝试从经济大环境的变化、新零售的商业本质及系统服务商的商业模式变革三个视角做个简单的分析。
众所周知，从2017年开始国家进入了一个经济调整运行期。产业升级、结构调整、金融紧缩、中美贸易争端等都对国内营商环境造成极大的影响。老板们常讲的一句话就是“生意不好做了”。整个国家的经济运行从之前的高速增长期进入稳定调整期。在这个周期里，国家在调整，也推动甚至倒逼企业随之进行调整。能在这一轮调整中找到新的增长模式，顺应潮流发展的企业就可以拿到下一轮经济增长周期的门票。而固步自封、迟疑不决的企业则必然会被时代所淘汰。对所有的企业来说，“躺着就把钱挣了”的时代过去了。这也是当初阿里提出新零售这一概念时所承载的时代背景。
新零售到底是什么？相信大多数企业是没有真正搞清楚的。新零售的大背景是国家整体进入经济调整期，小背景是电商走到2.0乃至2.5时代的时候流量成本已经极高。而流量又都聚集在线上，更广大的线下流量在当时是被忽视了的。同时，在新零售之前线上和线下是割裂和对立的态势。这种割裂和对立不仅仅存在于电商企业和传统线下企业之间。在很多企业内部，传统线下业务部门和电商部门甚至是水火不容的状况。在这个背景下诞生的新零售先天就带着颠覆性商业变革的使命，即线上线下从流量、交易到体验的一体化。而这种一体化又强制要求参与的企业做到营销与交易的强关联，市场与供应链的强整合。
这种一体化、强关联和强整合却给服务于电商行业的系统服务商们提出了极大的挑战。而又恰恰是由于应对这种挑战的无力和无奈，导致了上面所提到系统服务商整体以某种“渐冻人”的方式进入行业冰冷状态。我们初步对这些挑战和行业状况做了些总结，大致有以下几个因素：
1. 业内绝对多数系统服务商尚未完成对新零售核心业务模式的深度分析和模型抽象，大家基本都是在惯性驱使和措手不及的情况下就不得不开始面对新零售带来的行业挑战；
2. 传统系统服务商基本都是从企业业务场景中某个或某几个点切入寻求企业服务的市场机会。而新零售无论对运营的企业还是对系统服务商都要求能提供整体的、一体化的解决方案。这是之前的产品体系完全不能应对和支撑的；
3. 当前主要的软件和系统服务商的商业模式基本都停留在客户服务+系统开发的传统模式中，尚未找到一条契合新的商业时代、可持续发展且有足够价值空间的商业模式。在市场大环境的逼迫下要么拿旧产品改头换面，要么急匆匆推出一些未被验证和不成熟的产品来应对市场。
以昔日的王者商派软件为例，在经历了2014、2015年的高速增长后，2016年资金链断裂导致“大灾变”，从而在2017、2018年呈现出了包括营收、利润、人员规模等在内的断崖式快速下跌。然后以2019年春原董事长兼CEO李钟伟的离职为标志，在3年时间内完成了从王者到青铜的褪变。那么经历了“大灾变”后的商派会如何面对来自市场和自身的双重挑战呢？
我们近期在公开媒体看到了商派最新发布的“新零售业务战略地图”。在这个长长的类似“葫芦娃”一般的战略地图上我们发现商派几乎把其历史上开发的所有应用在冠以新零售之名后做了一次嫁接。在这根“葫芦藤”上我们可以看到既有“线上零售业务”和“门店零售业务”，也能看到让人不知所谓的“合伙人/分销业务”和“社区社群团购业务”等，还有几个业务中心和运营后台。基本上是把业务、系统、前后台用一根目前说不清逻辑的“葫芦藤”杂糅在一起强行进行了串联。
综合市场上其它信息，我们可以看到哪怕商派这样的企业尽管在不断的进行调整并力求证明自己“还可以抢救一下”。但结合现实情况和上面总结的三个挑战因素，可以很明显的看到其应对是比较慌乱和无序的。这个问题不是商派一家的，而是市场上同类企业呈现的共性。很明显，大家都在慌乱中应对，也都在慌乱中毫无章法。
ISV如何讲好新故事
市场自有其规律，商业也总要回归本质的，即获客、服务、粘性、价值这四个因素在新时代、新业态、新挑战下如何变革和应对的问题。而不是毫无意义的堆砌产品或似是而非的编故事。有几个关键问题，我们建议正在“冰火两重天”中苦苦挣扎的“商派们”能好好的想一想。
1. 在现今流量市场上不断提到增长黑客和DMP的概念。那么系统服务商在获客上除了拼命的做关键词投放之外，是否有更新、更高效、更精准的获客手段？
2. 在客户业务个性化和产品服务标准化之间如何找到那个平衡市场、需求、成本和收益的点？
3. 在服务客户过程中产生的客户价值和企业自身未来发展的企业价值之间的商业模式是什么？伴随这种商业模式的产品和服务供给模式又是什么？
其中第一和第二点都属于业务设计范畴，是一个战术点。第三点则涉及企业的发展战略及此战略下的商业模式设计，是一个更重要的战略点。在这里我们先简单对“客户价值”和“企业价值的概念”简单说明一下。
“客户价值”是指企业在服务客户的过程中通过自己的产品、服务等形成了一种为客户所认可的服务价值，并由此产生相应的收益。即站在客户的视角，该企业的产品或服务是被认可的，企业对客户是有价值的。
“企业价值”则是指企业通过有效的企业战略和商业模式设计并在日常的生产经营活动中加以执行和贯彻。在这个战略与商业模式设计和贯彻执行的过程中企业被认为极具发展前景，有很大的想象空间，估值有很高的溢价。这种来自社会和资本的对企业未来和价值的认可，我们称之为企业价值。
在传统的供给模式下，以商派为代表的系统服务商们往往只有客户价值而没有企业价值。所谓的营收规模、客户数量、GMV等等只能代表客户价值层级，而不反映企业价值。核心问题就是这些企业的战略、商业模式不能带来被社会和资本认可的企业价值。没有企业价值只有客户价值的企业只要市场一变化就会严重不适应，也不可能有长期的客户价值。因为你的产品和服务不再符合客户的需求与预期了，你的服务模式也不再符合市场要求了，客户价值自然也就没了。
对整个市场的判断，我们的观点是新零售目前仍然处于试点和验证的阶段，会有一个从虚火走向实火的周期。在整个新零售生态体系里的ISV们也仍然还有市场机会。但这个机会需要这些企业真正解决流量与获客、服务与供给、客户价值和企业价值这些核心关键问题。
最后的建议是企业务必要正视问题、解决问题，而不是像我们看到的商派那样“葫芦娃”式的堆砌产品与应用。
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