01 領導行為決定文化形成
許多成功公司的價值觀推動，領導人起了模範帶頭的作用。他們制定了行為的標準，激勵僱員們，使自己的公司具有其特色，並且成為對外界的一種象徵。
寶潔公司的威廉·庫珀·普羅克特（William Cooper Procter）用「做正當的事」的口號來經營他的公司；賀利得（Charles Holliday .Jr）在擔任杜邦公司的首席執行官時發起了「聯繫一位客戶」的計劃，通過這一計劃鼓勵員工每月去拜訪一位客戶，瞭解他們的需要和所關心的問題。
由組織領導人所創造的企業文化可以導致以完全不同的方式執行管理職能。改變企業文化可能需要很長的時間，甚至是5-8年的時間。改變企業文化要求改變價值觀念、象徵或行為，可能要求先要了解舊的組織文化，並找出組織中的某種文化，獎勵那些對這一文化的實踐者。獎勵並不一定非要是經濟上的。
例如日本的夏普工廠，對最佳員工的獎勵就是要他們成為「金色獎章小組」裡的一員，這一小組直接向總裁彙報。無論怎樣，首席執行官們都必須把他們想要推動的組織文化形象化。
02 領導者通過改變經營理念和戰略來改變企業文化
企業領導者要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，要確立與改變企業經營理念思想使企業獲得新生，作為優秀的領導要從實際出發，同時也要從長期戰略方面考慮，確定企業未來發展的方向和目標，在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。
傑克·韋爾奇執掌通用電氣19年，帶領著他的公司一路迅跑，並因此連續三年在美國《財富》雜誌「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。
他是如何將美國一家老式的大企業改變成具有很強競爭力，帶動全球發展的火車頭的？他最成功之處在於從根本上改變了通用電氣公司的經營觀念：一是將通用從一家制造商變為服務商；二是定位企業「生產」的是人才。
韋爾奇自身也認為他一生中最大的成就莫過於培育人才，「這是一家由眾多傑出人物管理的公司。我最大的功勞莫過於物色成批的傑出人物。」韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什麼責任，知道他們去做什麼。
通用電氣正是憑藉理念經營和戰略的轉變，改變了整個公司的文化，使得這個最大又最複雜的公司具有持久的生命力。
03 構建企業文化需要領導者的指導和參與
由領導者的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的領導行為對企業文化建設的方向、內容都有很大影響。沒有領導者的倡導、實際參與和指導，一個良好的企業文化難以形成。
市場環境適應程序高的企業文化似乎都是少數領導人創立的，比如惠普公司的比爾·休利特和大衛·帕卡德他們的一整套企業經營管理思想後來被稱作「惠普之道」，由此催生出一種強力型企業文化。這種企業文化之所以形成，是因為休利特和帕卡德在公司創立之初就懷有一些共同的核心價值觀——「信任和尊重個人，強調做貢獻的重要性，堅守誠實與正直，團隊精神」。另一方面，惠普擁有今天的文化，還因為兩位創始人聘用、選拔了具有共同價值觀的員工，為其經營策略、經營思想建立了堅實的基礎。
惠普的實例提供了一個概括性的模式，可以說明市場環境適應程度高的企業文化的創立和發展過程。這一過程與企業領導人承擔文化設計和承包責任息息相關。首先，公司創立初期，創建者們建立起一種促進企業經營業績增長的企業文化；然後，這些創始人及其繼承者運用各種手段，宣傳弘揚上述文化的核心部分，並在相關市場環境出現變化時，通過企業文化自身的機制和職能促使公司經營的行為方式發生改變。
04 領導者通過溝通和行動塑造企業文化
領導者最重要的事情之一是要不斷通過正式或非正式的溝通，傳達你的企業價值與理想。通過溝通，建立共識，塑造新的企業文化。與員工溝通、提倡企業文化的第一種方式是言傳，即通過言談及文字闡釋公司的核心價值觀。
案例1：
胡泳、顏建軍所著《海爾中國造》中談到，在海爾，「海爾精神」和「海爾作風」等理念性口號會出現在各種地方——在公司的生產和銷售現場，在對參觀者的經驗介紹中，在張瑞敏對中層幹部的講話裡，在他與媒體的交談過程中……
然而，最值得一提的是，這些關鍵詞彙會出現在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20餘頁，內容簡練而清晰，遠比諮詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現公司的競爭戰略和經營方式。除了形而上的價值觀外，小冊子還有許多具體的規定，涉及獎勵制度、職業紀律甚至員工儀表。
案例2：
通用電氣也有類似的做法，如同傑克·韋爾奇所強調的：「在通用，經營信條手冊人手一份，存放於皮包或者錢夾裡，我們無時無刻不在維護它，倡導它。一旦有人違背了這些信條，那麼他們必然會被淘汰，即使他們曾經取得過驕人的成績。」
這樣做的意義在於，攜帶這些手冊，更重要的是貫徹並維護上面的信條，成為一種義務。韋爾奇說：「一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重複它，終會使之變成現實。提煉、堅持、重複——這就是你成功的法寶。持之以恆最終會達到臨界值。」
優秀的領導人是不知疲倦的宣講者，他們進行大量溝通交流工作，對單條信息多次重複，注重相關的每個人、每個班組，這是卓有成效的領導過程的一個主要部分
領導也靠身體力行來影響他人。最有意義的溝通是行動，行動比言辭更重要。在組織中，每個人都懂得去看領導的實踐是否與其鼓吹的原則相一致。
比爾·波拉德說：
領導應該經常問自己：當我領導別人時，我也準備為他們服務嗎?當我啟發別人時，我聆聽他們了嗎?當我教育別人時，我有沒有學習?當我期待別人跟隨，我有沒有投入?當我期待優異的表現，我有沒有從平凡開始?當我期待利潤，我有沒有幫助別人發展?這就是當今時代所需要的領導藝術——當領導以服務他人引路，領導就成為員工學習的榜樣。「領導是公僕」並非老生常談，公僕領導人是給予者不是索取者，他們的承諾是服務。他們領導地位的保證也是服務，而不是頭銜、位置、福利待遇、權限和彙報關係。公僕領導人為長遠的責任當領導，而不是為了他們自己的短期利益。領導人要對被他們領導的人兌現承諾，哪怕是要冒個人風險和犧牲個人利益。
日本企業管理大師土光敏夫的名言：「沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，一切取決於自己的努力，員工要三倍地努力，幹部要十倍地努力。」
瑪氏公司有一個故事。公司領導人弗雷斯特·馬爾斯在仲夏到一個巧克力工廠去視察。他走上三樓，最大的巧克力機就在那裡，樓內火燒火燎地悶熱難當。他問工廠的經理：「你們怎麼不在這裡裝上空調呢?」經理說他沒做預算。馬爾斯並未多說，而是讓樓下的維修人員到樓下把那位經理辦公室裡所有的東西都搬到這臺大巧克力機旁。然後他對經理說：空調什麼時候裝好，你就什麼時候搬回自己的辦公室去。
像海爾和瑪氏公司的這種故事有非凡的教育意義，比那些講套話的文件手冊要有效得多。權力並不等於權威，領導者要有威信，必須言必行，行必果。
05 結束語
所謂文化，重要的是差異，也就是說沒有差異，沒有個性，也就沒有文化存在的空間和必要。我們可以很容易地想到，之所以在世界上存在著不同的民族文化，其最重要的原因就是，各國人民在思想觀念、待事接物，甚至飲食、穿著打扮等方面具有巨大差異。
企業與任何組織一樣，都具有人格化的特徵，文化的載體也僅僅可能是人。這也就決定了一個企業的文化起源，往往同創業者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量品質有很大的關係。甚至有人說：沒有企業家就沒有企業文化。
這也正是《尋找優勢》一書的作者所說的：「我們強烈地感受到，優秀公司之所以優秀，是因為它們具有一系列獨特的文化特質，這使得它們與其他公司大不相同……但通過調查，我們確實發現幾乎每一個優秀公司都有一兩個很強的領導人，他們似乎對於公司經營成功貢獻頗多，起到頭等重要的作用。」由此可見，企業家在企業文化的建設過程中起著何等重要的作用。（本文完）
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