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管理既是科学，又是艺术。因此，管理既有一些基本的科学原则，但是，我觉得管理的本质，更多的是艺术。因为管理的目的，是通过一些管理手段，提升员工的工作效率，最终达成组织目标。
一些证据证明，在过去的20年时间里，与技术进步比较起来，管理效率在下降。
效率下降的主要原因是，是管理方式不对。
而教练技术的运用，可以帮助管理者提升管理效率。
教练技术具体指什么呢？据科学定义，教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。这与传统的管理模式不同，无论是从享乐主义出发的x 理论，还是从霍桑试验所总结出来的社会人假设，都没有特别关注人的精神能量，而我们知道，这种心理和精神的力量是不可忽视的，往往能创造奇迹。无数的比赛告诉我们，只要时间还没到，哪怕只有最后一秒，都不要放弃希望。这些教练，激发了队员的潜能，看到自己的影响力，同时也看到问题与不足，让学员能够及时调整心态，明确目标和理想，以最佳状态创造成果，创造奇迹。
传统管理者与管理教练的区别
传统的管理方式，最重要的是让员工变成了做事的工具，他们停止了思考，停止了探索。
如果管理者变成管理教练呢？会给员工带来以下的好处：
1、取的前提是“有”，相信员工有智慧
2、取的核心是激发思考和探索
3、取的目的是让员工自己寻找答案
4、取是让员工养成思考的习惯，让他为自己的行为负责
5、取是让员工从被动转为主动
所以运用教练技术，成为管理教练，会让你的管理效率大大提升。
如何快速成为一名管理教练
成为一名管理教练，也许不是一朝一夕，但是也有一些技巧，能够让你快速成为一名管理教练。
如果你是一名传统管理者，那么，当下属将难题抛给你的时候：
领导，这件事遇到了很多问题，我该怎么办？
你通常会马上给出答案。
此时，下属会对你说：谢谢领导，那我明天按照你说的去做下。
这样来管理员工，不仅不会让员工取得进步，还会让他成为一个没有创造力的人。
作为一名现代化的管理者，你应该成为一名教练。下面给大家介绍一个快速成为管理教练的七步法：
当员工向你求助的时候，你应该问他以下七个问题：
（1）发生了什么？------主要是看清事实。
（2）当时的情况是怎样的？------事实与演绎
（3）这样的情形，你有什么建议呢？------取
（4）那么我们一起来分析一下吧。------共同探索
（5）这样的话，我们会取得什么成果呢？------目标导向
（6）你的分析非常好，那你决定怎么做呢？-------gullible
（7）好，你准备什么时候给我好消息呢？-------促成承诺
案例分析
你是企业的人事总监，在制定绩效目标的时候，招聘主管向你报告，在现有招聘人员编制的情况下，他2018年的年度招聘计划人数是100人，但你的期望目标是130人。当你向他说130人的时候，招聘主管说：这不可能。
如果你是这位人事总监，接下来你会怎么说？
如果是用教练的管理方式，可以这样问：
招聘主管：这不可能。
人事总监：发生了什么？
招聘主管：我们根本就无法完成。
人事总监：你是怎么知道的？
招聘主管：根据今年的招聘情况。
人事总监：如果目标是130人，又会怎样呢？（这样的话，我们会取得什么成果呢？）
招聘主管：当然公司可以不缺人了，公司的运转就比较顺畅。
人事总监：挺棒！什么限制了我们无法招到130人。
招聘主管：现在的招聘人手不足，加上公司只要求招聘同行业的，候选人少。
人事总监：同行的情况有了解吗？
招聘主管：这个暂时还没有了解。
人事总监：需要做什么可以让你可以招聘到130人？
招聘主管：需要增加招聘人手，拓宽渠道，加强招聘管理。
人事总监：你分析得非常好，那你决定怎么做？
招聘主管：从公司发展出发吧，先定目标130人，然后接下来做好编制分析，根据实际情况增加招聘人手，同时做好招聘实施方案和招聘计划，按照计划来执行。
人事总监：好，期待你的好消息。
管理教练可以帮助员工看到更多的可能性。如果要在企业中将企业教练技术应用到培训中，最好是在管理者的培训先行引进，这项技术已经在众多大型企业中被证明是有效的。
员工为企业创造价值离不开主管的支持，管理教练的价值就是不断给员工架构一个能创造与上升的工作环境，管理支持员工比原来做得更好，通过教练让员工的价值最大化。
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刘仕祥演讲思维课
管理的本质从本质上讲就是解决以下六个问题：
一：解决人们做事，人做事，人与事结合，让每个人都有事做，让每个人都负起责任的问题，结果有人追究，偏差是公司管理者的事，公司其它不确定风险因素不是下属所管理的事情，而是决策层管的事。
二：让战略落地，每个人身上都有目标，以实现公司目标问题，把老板的想法转成战略，战略转化为具体行动。
三：怎么以更合理的方式划分资金，解决人的积极性问题，这对管理者来说是一个令人较难的问题，由于管理者往往没决定权，这种权力是老板决定的，因此管理者要从老板的角度提出合理的提议，让老板能够采纳。如果问题处理不好，那么管理效率就会低。
四：建立自动机制来解决系统业务模型的问题。公司的发展都要有一个比较成熟的商业模式，因此，管理者的另一项任务是建立一个公司管理制度，如限制机制，纠正机制，风险预警机制等。只有建立这个管理制度才能使管理员轻松。
五：让钱转开圈解决现金流的问题，没现金流的公司管理不称为管理，它被称为催债，因此，无论是公司的危机还是许多公司的倒闭，绝大部分都是偏向于这个问题。一旦钱转动不起了，管理就无从说起。
六：任务合理的流动起来，解决商业供应链问题，这是围绕商业链来实行的一个工作，从购买到成品的生产，直到消费者接纳产品，这个物的流动才算完成，不管是物流还是供应、仓储都围绕着这件事而展开。
商业讲坛
管理的本质是什么？
一、管理的本质应回归管理的本源
我们探寻管理的涵义，研究管理的本质应回归管理本源，从管理的起源谈什么是管理，管理的本质是什么，如果离开了这一前提，管理就没有它产生的必然。
管理是组织的需要，是分工与协作劳动的必然产物。单个人做事，无需管理，当多个人有了分工并进行协作劳动时，就需要有人出来单独协调组织工作任务的完成，以便更好、更有效地完成组织的目标和任务，正如一个乐队需要一个指挥一样，以避免各吹各的号，各拉各的调。因此，管理随着分工与协作的出现，从生产作业人员中独立出来，专门管理工作。管理也随着分工与协作的发展而发展。因此，我们应站在组织内完成组织目标与任务的视角看管理、谈管理、用管理。
二、管理的本质是完成组织目标的工作过程
管理的主体是组织，管理者是受组织聘任来承担管理职能的人员，管理目标和管理职能的实现需要管理者来实施，管理的客体是各管理要素。因此，管理是管理者的活动。世界上不存在没有管理者的管理活动。也正因为如此，能否最终实现计划目标，关键就在于管理者的管理能力、管理方法、管理技巧以及对时局的把握，管理者在组织中所处的位置越高，对组织的影响就越大，尤其是组织中最高领导者的能力与方法对组织命运的影响显得尤为重要。而管理工作得以进行的前
提是组织内工作的分工与组织构架，管理的根本目的是实现组织的目标任务，管理的基本原则应是如何才能使组织目标有效的实现，管理的客体是管理的各个要素，包括人、财、物、技术(信息)和时空的利用，管理的工作内容是组织协调各分工部门人员，充分利用组织的各个要素完成目标任务。由此可见，管理是管理者有效组织单位内部的各个要素，完成组织目标的工作过程。其工作过程表现为:
1、分工与架构。分工是效率的前提，协作是分工的必然要求。只有将组织要完成的目标任务，按其完成的职能要求进行相应的分工，规划设置相应部门、配置相应资源(聘请人员、配置资产、拥有一定的方法、技术及工作程序)，才能进行相应管理。这种分工的过程其实质是这个组织部门的构架过程。在组织的构架中其部门负责人的筛选与聘用，对组织管理工作是否顺利进行起着比较重要的作用。
2、使命与发展。是任何一个组织的第一目标和终极目标，也是任何一个组织追求的永恒目标。无论兴衰，无论贫富。生存与发展是一对辩证的关系，生存是发展的前提，发展是生存的归宿。生存是事关全局的基础，而发展则是在局部进行的突破。
任何一个组织总有其核心目标(或功能，或职责)，这是组织的使命。组织的管理者除应把组织的存亡放在第一位之后，就应把组织的使命放在今后工作中追求的永恒目标，它是组织存在的前提。如果这一“前提”放弃了，这个组织就没有存在的必要了，或者说离它的死亡就很快了。
组织决策问题主要涉及三个方面，即决策主体、决策机制、决策内容。从决策主体来看，主要有集体决策和个人决策。集体决策是指由利益相关者或其他相关人员一起共同做出的决策，个人决策是指由决策者一个人做出决策。决策机制是指决策的程序及议事规程，即做出决策的过程规定及做出最终决策的通过或否决方式。决策内容是指决策工作对哪几个方面的内容作出决定。
3、目标与计划。要把组织的目标变成可以实现的目标，必须对组织目标进行分解，分解成每个部门，乃至每个个人到具体的可直接执行的目标。如果目标不进行分解而停留在管理层的高层，目标是难以实现的。目标管理的精髓是需要这个组织的共同责任感，依靠组织中的团队合作，使个人的目标及部门目标的实现与整个组织目标的实现保持一致。
在组织内部，个人的目标、部门的目标与组织的目标不一定完全吻合，每一个人、每一个部门都会追求自己利益目标的最大化。企业投资人追求投资收益的最大化，正因为此，他会在所投资的企业中追求利润总额的最大化(收入的最大和成本及支出的最小化)、及企业存续的价值;经营管理人员追求自身收益的最大化，他可能最为关心他的薪酬、福利、及职务待遇问题。当组织难以满足个人目标的时候，管理人员可能会向权力寻租，企业员工可能更为关心的是自身的薪酬、福利及个人成长或社会价值问题等。不同的组织也反映出这个组织特有的目标。一个企业的目标可能是企业价值的最大化;一个事业单位的目标是事业单位社会价值的最大化及单位员工利益最大化;
一个政府部门的目标是政府职能的履行及政绩最大化。实现目标的措施应该是如何使个人的目标及部门的目标与整个组织的目标的实现保持一致，这是组织目标能否有效并更好地实现的关键。即作为管理者应构建一种多赢机制，使组织的个人目标都尽可能与组织的目标保持一致性，才能更为有效地完成组织的目标。而目标分解的结果即形成计划。
4、组织与实施。组织与实施是指有效组织企业各个要素完成工作任务的过程。它主要包括资源配置、工作任务执行指令等。有人说管理就是通过他人来完成任务，其实是说管理者应从生产作业人员独立出来，而组织的目标任务，都要通过组织实施这一环节完成。而这一过程是否有效执行也反映了管理工作结果的好坏。
5、监督与控制。监督是指在组织运营过程中，管理者应及时掌握组织运营的过程中各种活动的进度及与目标的差距，并及时调整相应误差，以便控制组织工作过程中运营的方向。监督包括监察与督导两个方面，监察的目的是为了发现问题，找出偏差，而督导的目的是为了解决问题，纠正偏差。监督工作主要包括监督机制的设计及监督工作的进行两个方面。组织中的监督机制主要包括权力监督机制和工作监督机制。
无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总会或多或少地出现与计划不一致的现象，如“磨洋工”现象。因此及时掌控这些偏差并及时改进对有效实现组织目标来说至关重要。因此，在组织构架中，不仅要确定决策及执行部门，还应有工作任务的监督部门，以保障计划有效执行及出现了偏差能得以及时纠正。
6、反馈与处理。处理是管理过程中不可分割的一部分，是有效进行管理的一项重要内容。处理包括两大方面的内容，一是对没有完成工作职责(或事务)或违纪的个人和部门按照有关规定进行处罚，对完成工作职责较好的人员和部门进行的肯定或奖励。二是在项目(或工作)完成后及时总结成功的经验，或对吸取失败的教训，以便今后工作中借鉴。如果对没有完成工作职责和事务的个人和部门不进行处罚，既是对没有完成工作任务当事人的纵容，也是对完成工作任务的人的一种误导和伤害，这样，原本不错的人也由此会出现偷懒，甚至于堕落;而对完成工作任务较好的人员和部门不进行肯定和奖励，完成工作任务较好的人就会丧失干好工作的激情与积极性。
三、管理的本质总结
管理是一个过程，是一个链式过程。在这个链中，我们不能强调哪个链重要，哪个链不重要。这个链包括了六个环节，在组织管理过程中，任何一个环节的无效或断裂，都将使管理工作效果大打折扣，甚至失败。正如一个链环的断开，都会导致整个链的功能失败一样。
因此，我们不能强调管理链中的某一个环节的是否关键或重要。正如我们不能强调一个链子中第几个环是重要的，第几个环是不重要的一样。例如，如果我们只去布置任务，而不去落实任务，不去检查任务的执行情况，不对执行情况做出一种评价，对其好坏不做出一定的褒贬，其完成任务的有效性便大打折扣。
在这个管理链中，最薄弱的环节就是组织当前最重要的管理问题，即所谓绳从细处断的“瓶颈”效应。因此，无论“战略决定成败”，还是“细节决定成败”，都只是从管理链的某一个环节视角观察影响管理成败的工作要点，而未能站在管理的全局角度审视管理问题。管理的这一链式过程，环环相扣，不断循环，而组织的生命也在这个管理过程的循环中不断得以延伸和发展。
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思维技术
目标管理的创立者，管理大师德鲁克说过，管理的本质就是建立信任。德鲁克认为，管理不应该是建立在强/权上，而是建立在组织的相互信任上。企业发展出现梗阻，业绩出现问题，其核心都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。
壹:组织的信任关系有多么重要？
信任的核心就是爱与规则。一个没有爱的组织，不可能有什么活力。为什么孩子可以接受你的往空中抛还咯咯笑，而对一个陌生人却充满警惕?因为他知道你爱他，他信任你!为什么红军战士冒着枪林弹雨也要奋勇前冲，因为他相信组织！史玉柱的巨人集团出现危机时，为什么员工对他不离不弃，因为他们知道失败是暂时的，他还会东山再起。同理，员工对企业一旦产生了信任，就会有责任感和归属感，就不再为困难找各种理由。
貳:组织缺乏信任有多可怕？
GMD拥有几百万军/队，无论是武器装备还是兵员数量，我/党/我/军都难以望其项背，可是他最终失败了，为什么？因为他的组织内部失去了信任基础。士/兵不相信军/官，杂牌不相信嫡系，将/领不相信老/蒋。所以，关键时刻就会勾心斗角，保存实力，这样的组织岂有不败的道理！
企业何尝不是如此。一个值得管理者反思的现象是，不知道从何时起，员工与企业之间变得貌合神离，老板防着员工，员工骂着老板。老板想让员工敬业奉献，员工却盼望着不得人心的企业早早倒闭。这样的领导何来领导力，这样的企业又何来竞争力！
叁:管理的最高境界是信任，而非监督
我们都知道，人是企业最重的资源。企，拆解为人+止。意思就是说，企业经营的核心就是能够留住人才。想要留住人才，最重要的就是感情和信任。而很多企业的做法恰恰相反，厚厚的规章制度都是对人的约束和监督，还美其名曰“现代化管理”。当员工对企业失去信任的时候，一切规章制度，职责流程都是“表面功夫”，员工心中不服气，就会表现到行动上的不配合，即便假装配合，也是做样子走过场，这样的团队何来执行力呢。
肆:如何在组织内部建立一种健康的信任文化？
一，诚信。松下幸之助说过，诚信是一个领导者最宝贵的资产。领导对员工讲诚信，员工就会对企业讲忠诚。领导如果喜欢给员工洗脑，经常欺骗员工，员工怎么可能信任公司呢。
二，无障碍沟通。杰克韦尔奇说过一句话:“到员工中间去，多与他们沟通，他们会有很多好点子。”如果领导总是盛气凌人、高高在上，员工都不愿意接近你，又怎么可能信任你，追谁你呢。
三，授权。一个优秀的领导者，一定是一个懂得授权的高手。只有把权力授下去，让员工把责任担起来，企业才能得到更好的发展。如果领导对谁都不信任，不放心，员工又怎么可能有创造性呢。
四，关爱员工。人是感情动物，当物质需求得到基本满足之后，会渴望得到理解、尊重和关爱，这是一种高阶需求，士为知己者死，就是情感需求得到满足以后的行为回报。所以，德国企业界有一句谚语:关爱你的员工吧，他们的潜力一定会给你惊喜！
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管理那点事
管理的产生决定了它的本质与核心就是协调协同人的关系
回朔到人类蛮荒年代，那时所谓人民少而禽兽众。就必须合众人之力，抵御各种自然灾害的危害甚至对人类的毁灭，就必须要人与人之间的群体协同，这就产生了管理。
因此，管理的本质是什么？管理就是协调协同人的关系。
由人组建的组织的不同，管理有不同的分类
由于由人组成的组织的层级的不同，管理又划分为若干子项：大的如由人与人所组织的国家社会，对国家社会的管理，叫做国家管理、行政管理、社会管理；对国家教育体系所进行的管理叫做教育管理；对企业进行的管理叫做企业管理。不管哪种管理，协调协同人的关系都是其最最基本的内核。
略谈企业管理
由于，具体回答本问题的人士大多为职场人仕，本回答着重于企业管理。由于企业是以盈利为目的而组建的社会组织，它相对于社会管理等，又有其特殊性。企业管理的特殊性在于相比较其它管理有着更多的功利性和效率性。
一，企业管理的具体过程如下：
1、决策计划，目标制订；2，组织实施；3，销售；4，售后等
二，具体的管理内容有：
1，决策，计划，目标、预算管理；
2、组织人事管理，建立组织架构，划分职责，明确分工，明确人事协同关系，树章立纪。
3、物资与物资流转管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等；
4，生产、技术、品质管理；
5、成本控制与财务管理；
6、营销与售后管理；
7、企业文化管理与公共关系管理。
我是万方，和工友一样，也是一个工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！
万方谈人生
管理的本质，就是借力，借助他人之力，一起完成个人所不能胜任的事。
至于目标决策计划、分工组织领导、协调控制监督、激励指导创新、企业文化形象等，都是管理的职能，即功能即how即手段，所有的手段只为一个目的“借力”，借助力量完成目标。how不是本质本身。
自“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗（FrederickWinslowTaylor）创造出科学管理（定额管理以来），管理学出现很多流派、理论与名人，“霍桑实验”；双因素理论；社会系统学派巴纳德（C.I．Barnard）、行为科学学派梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等；决策理论学派代表人物西蒙（H．ASimon）；等。
（企业?）管理学分三个方向进行演进：组织理论；管理方式；经营理论。（以下资料来源于：孙永正，《管理学》：清华大学出版社，2007.8）
urna风之度0
小编，曾经在国内最大的半导体厂之一做生产主管，在国内最大的电子元器件厂做主管工程师（管理生产主管的），从底层管理来描述一下我们制造行业的管理。
在制造部我们底层管理者需要具备：
1、生产原材料管理：
1）生产原材料来料统计，配备；
2）生产原材料利用率核算；
2、计划交付：
1）每月市场部给的产能计划指标，提前核算最大产出率，即完成率；如果不能完成，提前让市场部协调客户变更交付计划。
2）生产计划安排，根据市场部本月产出任务，分解成每周任务，最重分解为每天任务。
3）根据每天任务，安排产线生产，人机料配比料。
也有许多公司，根本不重视计划这一环节，导致产线来回停机切换品种，一个月能换二三十次。既影响产能也影响产品交付，浪费大量人力物力。
好的计划，能让产线，专人专机专项，不用来回切换生产品种，既能减轻作业人员负担，还能提高产出，保证交期。
这里有一点，被很多管理者忽略，就是固定专项生产，能让员工很容易熟悉产品特性，很容易识别解决复杂报警。试想，今天这个产品在1线生产，1线员工很熟悉了，它存在的问题，明天该产品跑到5线了，那里的员工是不是又要花时间摸索，出现了1出现的问题是不是要停机等技术人员处理。
3、人员管理，这里小编主要说人员流失率这一块。小编通过总结，人员流失有以下几个方面：
1）工资低，未达到预期；
2）干的不爽；
3）没有看到前景；
针对二，发生的频次高于其它，小编从这几个方面展开分析
公司层面：
【1】进公司，等面试官一两个小时，没有重视员工；
【2】电脑领用、软件下载、饭卡办理、手机权限、五险一金办理全部都要自己来办，新入职什么都不懂，也没有指引。效率低下
【3】同一级别，同一办公室，年终聚餐，大部分人让去，有些人不让去。未一视同仁
车间层面：
【1】上岗前，没有师傅教，或者安排师傅态度不好。心受伤
【2】考勤异常、工资异常找领导协调解决，往往不重视。
4、员工工资核算；曾经我的部长对我说，每一位员工不管有什么问题，他既然来找你，你第一时间要帮助他解决，因为你是他的依靠，不管你多忙，你都要帮他处理，告诉他处理进度，告诉他处理结果。
尤其是工资，同样两个人上一样的班，一个人被绩效考核了，结果发的工资还是一样的，对于那个认真的人来说，心里是多么的难受，如果不及时处理，后面他会觉得反正认真不认真都一样的，何必把自己搞这么辛苦。
由此，我后面给员工算工资的时候（我们第一家公司，产线员工工资是由生产主管核算），我会每个人至少算三遍核对三遍，分三天，因为如果你不在状态，你的数据肯定不准，只有多天核算才能减少纰漏。
5、绩效公布（补充第四条）
为了展现公平公正，每个工序的人员绩效会有详情表挂在现场，每个人可以互查。
每个月的绩效汇总完成后，会绩效排名张贴现场，发工资明细可以核对吻合。
根据人数，按比例奖励绩效优者，惩罚绩效劣者。
6、人员培训。
【1】培训工资算法，绩效算法，都会给员工一一培训，而且是反复培训，员工都会计算自己的工资，每个月发工资他们都会心中有把称。
【2】员工技能培训，这里主要讲的是操作技能，用工程师培养作业员，作业员会具备技术员的水平。用工程师培养技术员会让他们达到助理工程师的水平。
前公司针对作业员制订了全能工，多能工的培养策略，如果你会的多，并通过实操考试，你会涨工资，或者未来职位空缺你优先上，作为储备干部。
一个车间如果多能工多了，可以一个人顶两三人时，公司会考虑大家的感受，通过减少一人，这人的工资会部分提现在你的身上，这样你可以多劳多得，留住了老员工。
7、异常处理
异常分两种，一种为可能会产生的，一种为已经产生的。
针对，可能产生的异常，人机料法环分析找出原因制定改善措施即可。小编主要说后者
针对，已经产生的异常，一定要放置隔离区，做好标识，异常时间、地点、什么异常、处理进度、谁在处理，联系方式。我的部长告诉我，好的管理是什么，好的管理就是一个不动生产的人，无论走到哪里都能知道你在做什么，你后面要做什么。
现场的异常品，一定要有标注，即使交接班，或者当班主管去看，不用问都能知道产品状态。
异常处理，一定要告知领导预计处理结束时间，周期长的要阶段性汇报进度。周期短的完成了邮件告知，没完成告诉目前困难，你的处理方案，下阶段完成时间。
8、人机配比。
曾经去深圳那公司，产品积压，一年有余，一直处理不掉，后面我去做了几点改善。和大家分享一下：
【1】我发现产线白夜班全部都是男员工，大家热情不高，于是后面有人离职，我协调人事，补进女员工，后男女搭配，交替放置安排，后面男生积极性大幅度提高。
【2】让老员工开高速机器，新员工开低速机器，这样能保证最大产出。
【3】专人专机，固定人员生产，减少线长和主管不必要的排班浪费时间，缩短新员工掌握该机型的时间。
【4】将不良品对应的机台罗列出来，按发生异常数排序，每天上午修前三，下午排名第四到六的机型，每天如此，一星期后异常发生快速减少，减少不必要的返工。
【5】挑出一人，专门做异常处理，每天汇报处理批次和进度，并完成第四项。
【6】现场的环境，将车间5S搞好，垃圾对方整起，由一天清理变为一天三清理，早，中，晚，让车间美观整洁。大家心也开始静下来。
【7】申请经费，组织活动，吃饭重点敬酒，对那些有影响力，干活又不认真的，和大家谈心，一一到位，并将员工心里话牢记在心，回来整改。
【8】绩效公布，让大家心知肚明。
【9】培养了全能工，并给予了适当工资照顾，承诺并兑现，在其它工序部门有好的岗位空缺，优先推荐，互相引用。
9、主管能动性管理
我的部长曾经给我一些管理者的杂志，其中有一条：
【1】一流的管理，自己不动，底下人动；
【2】二流的管理，自己要动，底下才动；
【3】三流的管理，自己在动，底下不动。
10、方法管理【制度】
【1】慈不带兵，义不养才，好的管理需要方法的，不能过于仁慈，不能过于心软，该狠就狠该柔就柔。
【2】表扬需要及时当众，批评要稳准狠要私下。
。。。。
爱北辰么
如果让你来解析一下这个问题，你会怎么解析这个问题？它是问“管理究竟是什么”吗？还是问“管理到底管什么”？还是问“究竟应该怎么管理”？还是问“管理的核心是什么”？仰或是问“管理的范畴究竟是什么”？如果还没有解析好这个问题，上来就回答，很可能无法真正回答题主想问的问题。
依据我个人的分析，题主想问的问题是以上问题的集合，但这个问题的核心是：怎么管、管什么才能让管理有效，才能让组织有执行力。
中国有句古话叫：打蛇打七寸。抓住管理的本，提纲挈领，才能让管理有效。我们来逐条解释管理的本质。
第一，管理的前提条件。
当我们面对客户时，必须摸清客户的心理，满足他们的隐性需求和显性需求，才能把东西卖出去。而当管理者面对员工想要把公司的“岗位职责”“卖”给员工，让员工心甘情愿用勤奋和努力“购买”公司的“岗位职责”时，就要摸清员工的隐性需求和显性需求。这是管理的前提条件。摸不清员工的需求，摸不清员工的心理，管理就管不到关键之处，胡子眉毛一把抓。
第二，管理的方法与策略。
当我们对人性有深刻认知之后，才能对症下药，让管理出成效，有结果。人性中有善的一面，有恶的一面，而同一个人“既恶又善”，这是人的本性。在某种环境和条件下，善会胜出，员工会展现“善”的一面；换一种环境和条件，员工又会展现出“恶”的一面。当这种环境和条件不清晰的时候，员工就会在“恶”与“善”之间斗争和犹豫。所以，公司应该针对各种环境和条件出现的可能性，制定相应的管理方法，这些方法包含了“抑恶”与“扬善”的具体措施，也包含了员工在“恶”与“善”之间犹豫时的争取策略。他们合在一起形成了整体的一套管理体系。
第三、管理的职能的执行。
大家都在谈管理的职能“计划、组织、领导、控制”（以前把领导拆分成协调与指挥两项），这些学术性的东西，说实话，比较好掌握，但所有这些“计划、组织、领导、控制”的内容都是由员工来拟定和执行的。这四个职能执行的好坏，都以“识得人性”为前提。我相信绝大多数的公司都知道这四项管理职能，但绝大多数的公司这四项职能走做得不好，就是因为没有以“识得人性”为前提。他们只是把自己关在办公室，以自己的意愿和好恶，在指挥着这四项职能的拟定、实施。所以，这四项职能应该在最前面加一条：识得人性。管理者时常要问自己：这个计划能够在“恶”的人性下执行吗？这个计划能够在“善”的人性下得以执行吗？组织的时候如果有“恶”出现怎么应对？当员工不愿意被“领导”怎么办?或者员工都是“你说咋办就咋办”怎么办？在控制的过程中，除了科学方法之外，还有没有什么“人性”需要考虑以便达成控制目的的？
人性是最难管理的，一个人的心理状态往往是“忽东忽西”、“忽左忽右”、“忽好忽坏”，这也是为什么“管理很难”、“管理不出成效”的原因所在。
中国乃至国外的这些商界大佬、管理界大佬，比如任正非、马云、董明珠、曹德厚等等等等，就是一层一层把人性剥开，看了个清清楚楚，才能够把公司管理成现在这个样子。任正非心里清楚“我的股份1.4%，其余的都是员工的”才能激发员工的工作动力，员工才会认为被激励；董明珠知道房子在员工心中的地位，所以才出台“格力员工一人一套房”的政策......
所以，管理的本质就是识破人性、破解人性、系统解决人性。归结成两个字，就是“激励”。公司制定每一项政策、制度、体系甚至每一个条款都应该问自己：能激励吗？有激励作用吗？至于管理的理论和方法，都不难，只要持续读书、学习、实践就会习得，所以管理的理论和方法不能成为管理的本质。
管理的本质：激励。抓住它，管理的基本任务就完成了一大半。
耕然夫
管理的本质是什么呢？
管理的本质就是用权力保障制度的运行。
制度所表达的是一种秩序，正因为冥冥中有正确的秩序存在，所以人们才会在摸索中靠近这个秩序，这样就产生了各种各样的制度和行政规章。
制度的制定也说明了一个问题，即使有正确的秩序存在，人们大多数时候也是不愿意自觉遵守的，所以才需要用权力来保障制度的运行。
权力在正常情况下能够有效地引导和约束人的行为，使人们能确定规矩的存在，从而养成循规蹈矩的习惯。这样就能够保证全体的利益了。
如果管理不是为了保障正确制度的运行而是保护少数人的利益，这种管理就是变质的管理。人们即使自己不愿意遵守正确规矩，但还是会反对变质的管理。所以，自古至今无论哪个领域都会因为变质的管理而造成人祸。有一句话叫做把权力装在制度的笼子里，应该表达的就是避免变质的管理，要求掌权者本身先服从制度是正确的。掌权者理所当然是秩序的维护者而不是破坏者，谁破坏了秩序都逃脱不了秩序的审判。
俯首艳阳天
#管理的本质#是使一群人在一起为了共同的目标，成就大事。管理的最佳效果是实现1+1远远大于 2。
“硅谷之魂”惠普公司曾请专业咨询公司历时数年，经过访谈全球最优秀的170位经理人后，提炼出了一套优秀管理者的#管理流程#（Process Of Management）,直至今日，我觉得仍然是对管理最简洁、实用的概括：
1. 设定使命。清晰界定组织的使命，是一切活动的根本。这个企业存在的意义是什么，为客户、社会提供什么样的独一无二的价值，决定了之后的市场、研发、生产等各方面的行动策略。
2. 共启愿景。愿景为人们提供了成功时清晰的画面，可以激发所有利益相关方的热情和凝聚力。如果我们不知道目标在哪里，我们就永远不可能到达那里。
3. 发展共同的工作计划。有了目标，必须动员所有人一起共创出实现的路径和方案来，优秀的管理者善于激发团队的智慧，信任团队的能力，指导团队相互协和，制定出最适合当下所处的环境、时机、人员的行动路径。
4. 引领行动。管理者是领路人，管理者是拉拉队，管理者还是协调员、监督者。在实现愿景的的过程中需要管理者和团队成员一起快速行动，并影响行动的过程和质量。
5. 评估结果与过程。针对行动过程进行不断的评估和总结，可以帮助收集信息，确定行动的速度与方向，确保达成效果。同时进行的阶段性评估与反馈，则是不断提升团队成员能力，提升士气和积极性，确保目标达成的重要手段。
6. 持续改善。无论结果如何，都要在最后复盘。只要能够不断对行动的结果进行系统性的、全面地总结，根据外部环境的变化不断调整目标与行动方案，汲取自己和他人的经验教训，就会取得更好的成果。
特别需要注意的是这套管理流程及这些管理工具，必须有鲜明而有效的文化作为支持的。我看到过无数家企业派了许多高级领导到惠普学习惠普之道，却鲜有能把这套管理手段用好——大多数是公司文化、核心成员的信念中缺少了对人的真正的信任与尊重。
