【環球旅訊】“20年前的事情，有些記不太清楚了。”攜程聯合創始人梁建章在接受採訪時這樣說著。
同是攜程四君子，梁建章面對採訪時並不像華住集團創始人季琦那麼善於製造氣氛和金句頻出，他很在意時間，採訪前會先詢問採訪時長，採訪過程話不多說、點到為止。而在他接收問題和作出回答之間，總有一段空白停頓。如果在這十幾秒的時間裡恰好有飛機起飛或降落，這段寂靜會尤其刺耳。
攜程總部辦公樓距離上海虹橋機場不過一站地鐵的距離。2014年9月，攜程花30.5億元買下了凌空SOHO將近一半的面積。時間再往前推5個月，攜程光速入股同程瓦解了“藝起同行”計劃，梁建章獲得同程創始人吳志祥這個盟友，藝龍CEO崔廣福只收到一條寫著“這是個意外”的短信和3000萬元的違約金；不過10來天后，攜程宣佈投資途牛，為即將登陸納斯達克的途牛送上一份厚禮。
值得攜程高度戒備的對手只剩下藝龍和去哪兒了。彼時正是OTA廝殺最為激烈的時候，攜程斥巨資買樓，有意無意地向市場釋放出一個重要信號：攜程有錢，要戰便戰！這不是虛晃一槍，2014年，攜程全年實現淨利2.4億元，第二季度末賬面現金高達百億元。
2015年6月8日中午，攜程總部喬遷慶祝儀式正在凌空SOHO 8號樓進行。就在儀式舉行的半個月前，攜程聯手鉑濤集團和Luxuriant Holdings Limited收購Expedia所持有的63.7%藝龍控股權，攜程持股約37.6%。
梁建章身穿攜程藍的polo衫和藏青色牛仔褲，為醒獅點睛，喜悅之情溢於言表。他在致辭時說，凌空SOHO大樓非常特別，是少有的流線型，雖然可能會帶來類似漏水的缺點，但攜程人要把它變成優點。“水象徵智慧和財富，我們正是一家靠大家的智慧和創意去獲勝的公司，和這座大樓的特點非常契合。”
這一場儀式的主題是“下一站，傲赴未來”。在這場OTA的全局競爭中，即便還未完成對去哪兒的招安，攜程也已經勝券在握，此刻的高光不亞於10年前的上市。
外界把功勞歸於梁建章的力挽狂瀾，OTA價格戰那幾年的故事細節被反覆書寫。現在回看來時路，梁建章倒不以為意，淡淡地說著“攜程老本比較厚”，“OTA太多對行業沒有什麼幫助”，就像吳志祥評價的那樣，“James雲淡風輕地就收拾了市場”。
如今，攜程迎來加冠之禮，而梁建章也到了知天命之年。他說：“攜程像個小孩一樣，看著他一天天長大，非常有成就感，希望未來也能健康成長，改變這個行業，以前和現在主要在中國，未來希望能夠走向全球。”
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攜程高級副總裁莊宇翔對很多事情記得很清楚，他是天文大廈時代的那一批攜程人，“那時攜程是個小公司，但眼界挺高，招的人都是名牌大學畢業，上海交大的不少，我是復旦的。”
在入職攜程之前，莊宇翔在一家傳統旅行社工作。這份僅堅持了一年多的工作，顛覆了他讀旅遊管理專業時“旅遊是朝陽產業”的認知，“簡直就是夕陽產業”。
千禧年前後，距離旅遊剛脫下“第二外交”的帽子不過十餘年，國營旅行社還是市面上主要的旅遊服務承接商，一方面，日漸衰落的接待式旅遊依然佔據旅行社很大的精力，而普通人的商務出行需求則需要大費周折才能訂到酒店和機票；另一方面，傳統旅遊的門店模式和組團模式已經顯露獲客弊端，前者需要承擔巨大的租金、人工成本，後者則主要靠人際網絡形成訂單基礎。
低產量、低效率、可持續性低、信息高度不對稱是當時旅遊供需兩端最大問題。
1999年10月，攜程001號員工江浩寫下了攜程第一行代碼，但並不算原創，大的框架都是照著Expedia來設計的，攜程官網在11月正式上線時就連配色都和Expedia一樣。Copy to China在當時是一種主流，1999年那一代的互聯網公司幾乎都是這樣操作的。
“也不都是模仿的，也有一些創新。”梁建章說，“比如一開始的旅遊博客，旅遊論壇，你問我答，都是攜程最早開始做的。”
那時攜程還沒有正式開始賣貨，以旅遊信息為主，網站上有一些酒店信息和預訂電話，2000年春節後入職的孫茂華帶著一個小姑娘組成了攜程最早的客服團隊，倆人一天也接不了幾通電話。莊宇翔是2000年3月入職的，他說：“那時每天下午6點下班後就跟負責商務的範敏開會，天天開到晚上8點，也沒有找到方向。”
“但是，攜程從成立的第一天起就在尋找商業化的道路。”這一點莊宇翔很篤定，“比如創始團隊知道訂酒店是好的商業模式，問題只在於如何實現。”
攜程的第一筆融資燒在了互聯網營銷的坑裡，感受了一把互聯網泡沫的虛無。當時，攜程的參照物是Expedia、Priceline（現Booking集團）和Booking.com，Expedia的微軟背景讓它在起步時就擁有了絕對的技術優勢和品牌背書，Priceline已憑藉Name Your Own Price的專利獲得高額融資，這些條件就算放在今天，對供應商和用戶也都有足夠份量的吸引力；再加上美國的PC產業起步較早，電腦價格較低，在線旅遊發展的基礎更加厚實。
攜程需要一個突破口。剛剛把商之行賣掉的吳海，成為了攜程的目標之一。傳言，商業思維活躍、性情不羈的吳海是接受了季琦多次飛赴北京的盛情邀請加入了攜程。
商之行是一家訂房公司，主要通過寫字樓派卡的模式獲取用戶，用戶通過撥打會員卡上的電話聯繫訂房中心，訂房中心將合適的需求通過電話或傳真匹配給簽約供應商，並將最終訂房結果回傳給消費者，相當於給供應商和用戶之間架起一座溝通的橋樑。這樣的公司在當時說得上名字的還有現代運通、金色世紀、百德勤等等。
2000年4月，吳海正式帶著商之行的團隊加入攜程，也將商之行的策略複製到攜程。半年後，攜程利用少量的現金和股權承諾將商之行的競爭對手現代運通收入囊中，創始人王勝利亦帶著團隊加入。從此，攜程開始滾動酒店資源雪球，發展前臺現付模式。更重要的是，這兩起併購教會了攜程怎麼發展消費者，這同樣也是滾雪球式的。
梁建章說：“當時互聯網模式做營銷的效率很低，僅可以影響到一小部分高端商務人士。吳海他們來了之後，我們把髮卡的模式從寫字樓延伸到機場。”
莊宇翔是第一批感受到派卡模式威力的，他形容這是一個巨大的金礦。
“一個學歷一般、肯吃苦的年輕人發了一個月的卡之後，能把自己的家人也發展為地推，並親自給家人發工資。”莊於翔回憶說，當時攜程給的提成很高，地推每天掃幾棟樓，能帶來近10個有效新增客戶，這個收入非常驚人。而且用戶只要成功從攜程上預訂3次，忠誠度就很難被動搖。
“當時定的目標是每月10萬間夜，攜程酒店預訂就可以盈利。”梁建章對這個記得很清楚，但他不太記得具體什麼時候完成這個目標，“反正很快就完成了。”
從酒店業務延伸到機票業務則是順理成章的事情。酒店預訂業務通過併購切入後，攜程做了機票預訂票臺，那時電子客票剛剛誕生不久。當電話那頭問起“你們這兒能訂北京-上海（往返）的機票嗎”，電話這頭就可以將收集到的需求手動傳真給上海不夜城，由其進行開票和配送。粗略估計，一天下來機票的訂單量可以達到上百單。
2002年3月，攜程收購北京海岸航服，正式開啟兩條腿走路的時代。莊宇翔也加入了機票團隊，北京海岸創始人丁漢是一個有意思的人，從他沉穩的外表很難看出他喜歡跳傘一類的極限運動，莊宇翔與他一合計，認為攜程不應該只訂北京-上海兩地的票，“既然酒店可以全國訂，機票為什麼不能？”
2002年4月，攜程機票團隊的BD人員開始全國出差，去各地尋找合作代理。莊宇翔說，每個地方只需要找兩家靠譜的代理，到了2003年下半年，攜程已經圈定近30個城市的代理，而機票的預訂量更是幾何級的增速。一開始是每天一千張的增量，穩定在每天一萬張後每月又以一萬張的量增長。
如果說當時酒店預訂還有藝龍是競爭者，那麼機票預訂則是攜程獨一株的搖錢樹，2002年攜程總收入為1億元，其中，售買一張自營機票攜程收入45元左右，代理出票的收入為20-30元。
“這真是個好生意。”按莊宇翔測算，扣除銷售、客服、配送、支付等成本外，當年攜程平均一張機票的淨利潤為15元，“實話說，毫無風險，差錯率更是在千分之一，就算用戶退款攜程也敢大膽地賠，賠得越大用戶越忠誠。”
在那個時代，攜程擴大了原有訂房中心、票務中心的價值，將區域性的服務發展至全國各地，並在運營過程中植入了精細化的科學管理基因，攜程的地推和客服中心數百個電話坐席“007”地運轉著，機票、酒店預訂收入能夠覆蓋掉並不低廉甚至可以說有點高昂的運營成本，再加上IDG、軟銀、老虎基金等明星投資機構四輪共計2600萬美元的融資助力，攜程成功挺進納斯達克，成為2003年最耀眼的中概股。
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上市前的攜程是時代紅利的寵兒，它搭上了互聯網最早的一班概念車，首吃傳統行業轉型的紅利。另一方面，傳統業者看不懂甚至看不到它，這給了攜程最穩定溫和的成長環境，有了拓寬業務、加深產業供應鏈的機會。
“攜程是一家讓人尊敬的公司，但當年確實傳統業者都沒有在意它。”眾信旅遊董事長馮濱回首時這麼評價，攜程上市之時馮濱已經在傳統旅遊業摸爬滾打將近10年，眾信是最早一批拿到出境遊資質的旅遊服務商，“旅遊產業的線下服務非常重，互聯網能改變的環節不多，再加上攜程當年只有機票和酒店，做的是前端獲客，跟旅遊又有什麼關係呢？”
轉眼，憑藉每月超過10萬張機票、10萬間酒店的預訂量，攜程順勢進入“機+酒”打包領域，首推自由行概念。“和航司、酒店談這件事情的時候，他們非常歡迎。”一切都來得順理成章，莊宇翔將原因歸於：資源方有售賣需求，攜程有用戶、懂行業、證照齊全還很守規矩。
唯一沒有提的是技術。2003年時，攜程還沒有E-Booking，網站+電話+傳真是最主要的三個終端，終端之間的連接靠人工連線。
“一開始比較多的技術投入在網站主體的建設，實際上在後臺技術建設，以及商戶的自動連接方面的建設，攜程開始得比較遲。”梁建章這麼說道，一開始並不是沒有意識到互聯的重要，而是受限於網絡基建，上網在2003年仍是一件非常不便利的事情，“酒店更是0基礎，有些到現在技術水平還停留在2003年。”
一切都還非常線下。在2003年，攜程仍有超過70%的訂單需求通過呼叫中心接收，大部分的技術為呼叫中心服務，這也是後來攜程被認為不具備“互聯網基因”的主要原因之一。
不僅是攜程，藝龍也是靠著人海戰術實現了早期的業務積累，莊宇翔說：“我們和藝龍已經算是旅遊產業裡最互聯網化的公司了。”
2006年7月，梁建章首次辭任CEO赴美讀書。在距離上海1000多公里外的北京，Mayfield和金沙江創投給一家創業公司投了一筆錢，這家公司宣稱能夠用技術搜索到所有上網售賣機票的供應商，它的名字叫去哪兒。
那時，攜程採用的是大技術開發的模式，每條業務線配一個產品經理收集業務開發需求，由技術統籌開發，一切開發排期看技術部的時間。攜程大部分的人力投入在供應端、銷售端和服務端，技術端的人才極度稀缺。
“整個開發的過程說是黑箱也不為過。”莊宇翔坦言，“產品經理完全不懂業務，他聽了半天傳遞給技術部的開發需求，也許並不是最核心和迫切的，之後業務還要乾巴巴等兩個月，才能看到技術部給出的成果，差不多的話就這麼上線了，如果差很多那就再等兩個月。”
BU制之前，攜程內部組織架構圖
這種模式肯定行不通，但沒人提出來。事實上，攜程最初所謂的產品經理，也並不是互聯網概念下的“以用戶為中心”的產品經理，更像是一個內部的業務流程經理。攜程最早的產品部在2009年才誕生，現任攜程副總裁王玉琛在2010年4月入職該部門，任國際機票產品經理，當時整個部門甚至整個攜程就只有5個產品經理。不過4個月，王玉琛就離職了。
王玉琛有一個很直觀的感受：產品經理通過用戶調研發現新需求，回來一提，技術說沒有時間和資源實現，業務說這個要改供應鏈很麻煩。
“更多產品優化是在後臺，在用戶看不到的地方。”王玉琛舉了個例子，當時攜程國際機票沒有票價引擎，呼叫中心有一個100多人的國際機票專員團隊，當用戶呼入要求訂一張上海-倫敦的機票時，專員手動查詢各段機票，然後告訴用戶如何拼接和預訂，“我們今天所說的從用戶需求出發，在當年如果要自然地被理解並貫徹到攜程龐大的運營體系裡，確實是需要一個很長的適應過程。”
“這樣狀態持續了10年，直到James回來才改變。”莊宇翔語氣中有差點與時代失之交臂的感嘆，“那已經是2013年了。”
就在攜程緩慢適應技術驅動和產品驅動的過程中，藝龍開始削減呼叫中心的成本，將更多的精力放在線上，為日後的價格戰悄悄備糧；去哪兒則搶先於2009年組建了無線部門，當時中國剛剛進入3G時代，iPhone剛剛獲批進入中國市場。攜程推出無線應用也不算晚，但2010年面市時市場的反應卻很難和攜程體量相匹配。
話說回來，安卓和iOS於2007-2008年間先後誕生於美國，在斯坦福潛心研究學術的梁建章並沒有感受到移動浪潮洶湧而來。
“後來意識到，中美在無線端應用上的差距，一方面是PC產業發達程度，那時的Expedia（包括現在）的主要陣地都在網站，他們做得很好，手機端受到屏幕限制，很多功能搭載不上。另一方面，是中文信息呈現其實更適合在手機上，足夠簡潔，手機屏幕小就應該提供簡潔的體驗。”梁建章說，“當然隨著手機屏幕越來越大，將來可能摺疊屏都會有，5G時代速度會越來越快，移動化的趨勢是全球化的。”
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“攜程的國際機票業務還沒有做，你認為我們應該怎麼做？”2013年1月，梁建章在面試熊星時，問了這個問題。
熊星在Expedia待了11年，前8年在Expedia的機票業務研發團隊。隨著Expedia將業務重心從機票往酒店偏移，2009年，位居機票研發總監的熊星被任命為酒店研發負責人，帶領40多人的團隊研發可支持多前臺運作的後臺。那時候的Expedia跟現在的攜程很像，多起併購後產生了多個核心框架不同的業務前臺。
2012年7月，還在幕後的梁建章主導了一輪5億美元的價格戰，拉開了攜程收復失地的大戲，這場大戲直到2015年10月收購去哪兒才宣告結束。2013年初，梁建章正式站到攜程的前臺，對內開始大刀闊斧地進行組織改革，包括招攬人才補齊攜程在業務和技術上的短板。
熊星正是攜程通過獵頭找到的Expedia的高管，也是這一階段攜程人才的典型代表：強技術、高效率、敢打硬戰，跟去哪兒的人很像。
這是一道熊星沒有準備好答案的面試題。攜程和去哪兒在機票預訂領域打得火熱，去哪兒的平臺策略全面碾壓攜程，怎麼在國內機票上扳回局面理論上才是攜程最應該考慮的事情。
而當時攜程的國際機票每天只有6000段，幾乎可以忽略不計。但國際機票是熊星的強項，他剛進Expedia時就接觸了ATPCO（Airline Tariff Publishing Company）。ATPCO收集了全球航司的票價信息，並以專業能力成為機票價格和航班信息分銷這個複雜世界裡的巨頭。
熊星向梁建章介紹了Expedia的國際機票架構以及如何利用ATPCO發展國際機票，這是日後攜程國際機票業務大步發展的一個小小前奏，“時至今日，可以說也只有Expedia、攜程以及Google能夠很好地將ATPCO的資源真正利用起來。”
2013年4月，熊星進入攜程，成為機票業務CTO的第一件事就是和去哪兒打架，“至少要追平去哪兒”。
“去哪兒平臺化、低價，技術執行力非常強；而攜程60%的機票預訂來自呼叫中心，APP預訂佔比很低，技術團隊很小，技術執行力是最大的問題。”熊星連用了風雨飄搖和百廢待興兩個詞來形容攜程機票當時的慘狀。
但留給攜程的時間已經不多了，從增速上看，2013年第一季度去哪兒機票業務增速是同期攜程的2-3倍。
機票是高度標準化的產品，如果要提增速，必須損失掉一部分利潤。“瓷器必須互砸，不用怕，把別人的砸掉了我們還有剩。”一次，梁建章開會時用數學模型向攜程高管講解價格戰原理，底下的高管聽得心驚肉跳，“打去哪兒10億美元就夠了。花30億美元就能把他徹底消滅，但砸到那個程度，攜程也就只剩下瓷器店了。”
梁建章給了熊星充分的技術革新權力，追平去哪兒的戰術就是針鋒相對，簡而言之就是全面複製並且更大力度地將去哪兒策略執行到底——目標是低價，策略是平臺化，核心是技術。
一開始，攜程的機票價格約高於去哪兒10%。梁建章給熊星定了一個標準：機票的平均價格不能比去哪兒高3%。但這光靠降價很難做到，攜程自營產品的採購和服務成本要遠遠高於去哪兒，產品可選空間又比去哪兒更窄。攜程要做低價格，必然要上線更多代理產品。
而當時的代理市場魚目混珠，中國民用航空局數據顯示，2012年上半年消費者投訴中對票代的投訴達到115件。
“服務是攜程的金標準，James是不願意打破的。上線更多的代理產品後，攜程必然會失去對一部分產品的服務掌控力。”熊星曾和梁建章直接爭論過這個問題，最終讓攜程決定開啟平臺化的，是那句“我們沒有選擇，攜程不能回到2012年”。
整整一年時間，機票技術團隊連上班節奏也和去哪兒高度一致。熊星迴憶說，攜程和去哪兒當時都花了很多精力在爬蟲上，這一點最能反映技術水平，“攜程有品牌效應和服務保障，所以當價格差距拉到3%時，雙方的增速就差不多了。”
勝負心極強的去哪兒必然不會眼睜睜看著攜程追上來。“去哪兒為了做低價格，什麼招都用上了。他們的招數攜程也跟進，那幾年國內機票就是這麼個玩法。這也為雙方合併之後航司加速清算埋下伏筆。”熊星也坦然承認了去哪兒的實力，“直到雙方合併，攜程在國內機票市場份額以及技術水平上，都沒有超過去哪兒。”
與去哪兒在國內機票上分寸必爭的同時，梁建章還給熊星提了另一個要求：在國際機票上大幅領先，這是一個長遠佈局的起點。這個要求踩在了中國出境遊爆發的節點上。
“國內的OTA剛開始做國際機票時都盯著中航信，而攜程率先和全球各家GDS展開全面合作。”國際機票對熊星來說是輕車熟路，Expedia早已有成熟的模板可以學習。如果從2013年開始計算，攜程花了將近4年的時間將Expedia的技術經驗融進體系內。
相比國內機票，國際機票分銷規則更為複雜，各國機票代理權限的標準不一，全盤照搬Expedia不現實，攜程需要找到懂行的人來進行實際業務操作。2013年，熊星找到了黃志中，遊說他加入攜程的國際機票團隊。
黃志中是新加坡人，在2014年初加入攜程之前，他是GDS公司Abacus中國區總經理，按熊星的說法，國際機票體系裡很重視排資論輩，對體系的理解和經驗積累是商務談判中獲得話語權的敲門磚，黃志中在國際機票領域的地位並不低，“商戰即人戰，選擇他是一個無比正確的決定。”
伴隨著國際機票團隊的組建，攜程機票業務率先國際化，包括後臺系統建設、代理規則梳理、產品設計。到了2016年，攜程國際機票每天約為7-8萬段，相比2013翻了超過10倍。幸運總是留給有準備的人，2016年7月1日航司新政後，攜程國內機票預訂量大漲，但收入卻是反比例，正是靠著國際機票撐起了攜程整個機票業務的營收增長。
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價格戰在繼續，攜程已經悄悄翻篇。
2015年1月，攜程宣佈投資總部位於英國倫敦的Travelfusion，這是一家廉價航空內容整合平臺和直連GDS解決方案服務商，合作伙伴包括200餘家廉價航空公司、全服務型航空公司和鐵路運營商以及30餘家領先的酒店批發商。
梁建章稱這是攜程國際化的第一步。
“大家只盯著我們在國內打仗，所以攜程的國際化剛開始也沒有人去注意。”莊宇翔說，OTA巷戰正熱的時候，特別還是中國擁有全球最大的旅遊市場，誰能想到要花1億美元去併購名字都沒怎麼聽過的Travelfusion，“不得不佩服James看得遠，如果今天攜程才開始國際化，那已經沒有機會了。”
除了重金投向國內的OTA，梁建章在國際市場上也默默花費了不少時間和資本。他說：“併購不是必要的手段，當你要朝這個戰略方向去走，不是說缺了投資走不到，投資只是一個加速器。”
對攜程來說，進行全球投資的時間並不寬裕。Expedia和Priceline的全球資源佈局率先在2012年展開。Expedia在2014-2015年間進入了快車道，先後收購了Wotif、Travelocity、Orbitz、Homeaway等；而Priceline在2013-2015年間至少花費了51.5億美元用於投資和收購，標的包括OpenTable、Kayak、HotelUrbano、Buuteeq、Hotel Ninjas、AS Digital、PriceMatch、RocketMiles，當然還有兩次注資攜程。
其中，對於熱衷通過併購豐滿羽翼的Priceline，彭博社還發文提醒它拿下Skyscanner。後來的故事是，梁建章在第二次卸任CEO之前，以17.5億美元拿下了估值約為20億美元的Skyscanner。2015年，Skyscanner月獨立訪問量超過5000萬，移動訪問量佔據其中60%。
這對雙方來說都是一筆劃算的買賣，攜程獲得了歐洲市場的一個流量入口，而Skyscanner的中國故事則可以全盤交付給攜程，這家英國公司自2012年進入中國之後就一直在尋找本土化路徑。
併購完成後，Skyscanner的CEO Gareth Williams對媒體說：“併購用了幾個月時間就完成了。我之前和James打過交道，我們對於未來有很多共同願景。”
拿下MakeMyTrip的時間就漫長許多。攜程投資MakeMyTrip的意向要從2003年攜程上市前後開始說起，但第一次投資發生在2016年。攜程CEO孫潔在今年的環球旅訊峰會上就透露過她和梁建章在十幾年前就前往印度考察市場，這個人口基數龐大的神奇國度，它的消費升級爆發力或許不亞於中國。
攜程一直在等待印度市場的成熟。2019年4月26日，攜程宣佈和Naspers達成協議，將發行新股交換Naspers所持有的MakeMyTrip股票，與此同時，攜程將以一部分MakeMyTrip的普通股和B類普通股入股一家第三方投資基金。不到5個月的時間裡，這筆交易正式完成，Naspers持有攜程約5.6%的股票，同時攜程和此第三方基金將持有MakeMyTrip的普通股和B類普通股，分別佔MakeMyTrip總投票權的49.0%和4.0%。
至此，攜程“第三次創業”正式開啟。
在完成了對MakeMyTrip的控股後，梁建章說，大公司的併購短期內不會有了，技術、資源特別好的小公司會考慮，“未來國際化主要還是靠攜程自己發展”。
沒有一家公司的國際化可以單靠併購來完成，這一點梁建章，以及兼任攜程國際化事業部（IBU）CEO的熊星很清楚。除了天時地利之外，攜程在過去5年從人才、技術、資源等方面做了長線佈局。
從2013年起，梁建章每年都會推掉很多重要會議，但唯獨尋覓人才這件事情他雷打不動、親力親為，在他的支持下，2016年攜程啟動全球領導力項目(Global Leadership Program)，“我們確實在海外招了很多人，尤其是美國。我剛剛從硅谷回來，很多華人工程師最近在那兒過得不太舒服，也在尋找合適的機會。”
而在資源方面，僅以國際機票為例，攜程在全球都有合作代理，但攜程仍計劃在歐洲7個國家拿下代理牌照。“當攜程的國際機票起量後，一方面，航司不希望攜程用供應商，希望直接合作；另一方面，攜程自身能夠採購價機票，代理為了爭取更好的合作，對產品、價格也會進行優化，這對平臺是有好處的。”熊星的解釋聽起來很合理。
還有一些變化悄悄地醞釀著。10月11日，IBU開了一次小範圍的會議。有聲音傳出：過去機票酒店為先鋒拉著攜程往前走，現在這個車頭已經換成了國際化，攜程要把IBU拆散到各個事業群，統一國際化的步調。
第二天，孫潔向7級以上員工發了一封任命信，其中一項宣佈非常拗口：IBU為了進一步公共平臺化，加強IBU和整個公司的合作，機票酒店技術和產品部門將增加彙報給機票和酒店部門的直線彙報線；另外前端相關的公共產品將增加給IBU的直線彙報線，和IBU的公共產品一起，由婁曉博統一領導。
“這是系統層面的國際化改造。就像攜程二次創業時all in無線，非無線的事情連彙報都不用做了那樣，現在是所有事情都往國際化方向走，比如現在攜程要做一個新產品或新功能，如果海外沒有用戶需求，那這項東西就要緩緩了。”王玉琛的體會很深刻，因為他分管的租車業務已經於2018年初開始國際化，現在是一套系統統籌著多語言版本的終端，“簡單的說，過去攜程已經完成了供鏈的全球化，未來通過技術產品改造和服務落地，實現全球化的預訂終端、全球化的服務體系。”
攜程有一張國際化的時間表：3年做到亞洲第一，5年做到全球第一。這是梁建章定的。如今，攜程的全球擴張版圖已經通過併購鎖定了亞太和歐洲的流量入口，和Expedia、Booking集團的競爭已經主要在亞太市場展開。
“攜程的大方向是國際化。世界不可能只有一家公司、一個APP，看你怎麼掌握那個度。”梁建章對競爭的態度很開放，攜程和這兩家相比優勢在於一站式服務的移動端。這個優勢梁建章早在6、7年前已經預判過，曾經以品質專賣店為傲、在各個細分領域都有優勢品牌的Booking集團如今也在進行系列的一站式服務整合。
而在歐美市場，攜程和Expedia、Booking集團仍是合作關係。但要看全球版圖，美國市場是攜程必須要進入，且一定要取得影響力的市場——這是攜程國際化的一塊重要試金石。
美國市場有它的特殊性。熊星說，“我和美國三大航打了20年的交道，他們的規則標準可以說是全球最高的。我們一直很慎重地對待這個市場，對進入這個市場的方式方法也一直還在搖擺中，但我們已經有長遠的計劃。”
“旅遊是最有機會全球化的，我們值得去嘗試。”梁建章說，儘管他沒有提及最終要如何去實現，“有合適的標的可以收購，但像美國這個市場大家也清楚，都被收購得差不多了，要不就是特別大的公司。”
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攜程開啟了國際大航海之路，以後是不是更專心與國際巨頭競爭，因此分散在國內市場的注意力？這不單單是外界的雜音，攜程內部也有很多共鳴。
說著“攜程是我們尊敬的老大哥”的美團酒店，全年酒店預訂達到3億間夜。一位資深酒店業者表示，GMV上攜程仍有絕對優勢，間夜上確實是美團酒店後發先至，攜程每天約為60萬間夜，而美團為100萬間夜左右。
“攜程和美團、飛豬是模式之爭，就算是攜程什麼都沒有做錯，都有可能最終失去市場”，外界這麼提醒攜程，“不要成為下一個諾基亞”。
“不怕美團來競爭。美團是個大平臺，哪個業務有機會賺錢就做哪個業務，如果酒店不賺錢了那自然就消融在平臺裡了。再說，攜程一家獨大有什麼好？”莊宇翔很清楚2006年攜程一家獨大之後的種種危機，“會把自己做死的”。
“我也覺得James不是沒有關注美團、飛豬，而是他允許市場有競爭。”一位在攜程多年的員工說，“華住把美居開在攜程的大樓裡，前臺切客那叫一個瘋狂，James和季琦都很清楚，但他們有意識地讓這種現狀存在著，他們想的是怎麼通過競爭來做大和激發市場。”
梁建章並非不認識馬雲，和王興之間甚至還有“師生”關係。
2016年，新經濟企業家學習分享平臺“三思院”由梁建章、沈南鵬、包一凡、陳一丹等8位創始出資人發起，梁建章還擔任授課老師，首期學員包括了莊辰超、王興、程維、張一鳴、任宇昕等，這些企業家背後的平臺，無一例外地和旅遊有或深或淺的關聯。就算是一直要守住內心秩序的程維，它的滴滴也短暫地組建過旅遊團隊，甚至從攜程挖人。
雖然旅遊是一門重線下服務又低頻的生意，但架不住高客單價帶來的高GMV、高消費力用戶的吸引，對於大平臺來說，這是一個消費升級的故事，一個高頻帶低頻的故事，也是投資人喜歡的突破自我成長的故事。最近，坐穩了上海互聯網第一把交椅的拼多多組建了一支約200人左右的旅遊團隊，並已上線了火車票預訂入口，其他旅遊類目則在緊鑼密鼓地鋪貨中。
機會永遠都是存在的，歷史也總是驚人地相似。在2013-2015年OTA價格戰期間，美團酒旅在黃山會議之後成功轉型，並以更為貼近中小酒店商家的運營流程和獲客策略為日後的3億間夜打下基礎；今天的拼多多隻收取商家0.6%的佣金，再加上強烈的社交電商屬性和將近5億的用戶量，誰都不敢保證，借大平臺的技術和流量最後不會孵化出一個“去哪兒”。
攜程要攘外，必先安內，在保持競爭活躍國內旅遊市場的同時，關鍵還是要穩住攜程OTA一哥的地位。
“美團、阿里都不是純粹的旅遊公司，他們都在邁向更大的業務方向，各有優勢和角度，競爭不是同質化的，這種狀態挺健康的。”梁建章對攜程的護城河很自信，“經常出去的中高端用戶還是在攜程這邊，我們有比較高的服務標準。當然現在攜程和同程藝龍也有競爭，他們的特色是微信小程序，和美團一樣對一部分旅遊低頻用戶來說很方便。”
再把時間撥回3年前，在一次機票BU的例會上，有人問熊星該怎麼應對美團開始在機票業務上的發力。熊星並不覺得大敵來臨，他說，“歡迎美團大力做機票”。
“這句話今天還算數。據我所知他們的機票業務已經受到挫折，美團以外的對手們，我也希望他們能夠努力做機票。”熊星帶著玩笑的語氣說話，這很少見，“我當年在Expedia的時候，也沒有怕過Google，但我擔心未來會是Booking集團或是攜程終結Expedia的命運。”
如果做旅遊是一場短跑，技術和流量會是最好的爆發力。現實是全球三大旅遊集團Expedia、Booking集團、攜程都跑了20年，這已經是絕對的馬拉松競賽。
“回頭想想，去哪兒當年技術多厲害，最終為什麼還是攜程佔了上風？”熊星反問道，又像是自問，“攜程儲備了很多專家型的機票業務人才，理解全球機票分銷規則，在全球部署了機票資源和服務團隊，只要技術、產品、服務保持創新力，攜程立於不敗之地。”
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今年以來，梁建章很忙。
一方面，他很關心人口問題，在今年的世界互聯網大會上，他又一次呼籲中國人應該多生孩子。“相比吸引移民，多生孩子對於繼續保持人口創新力來說，擁有更大的希望。”
另一方面，在攜程20週年生日之際，他必須出席攜程的許多品牌活動，包括為攜程司歌獻聲；新的戰略步調製定、國際宏圖規劃，也需要他騰出更多時間來思考，10月28日，全體攜程人收到了一封生日祝福，這份祝福上包含著攜程的最新計劃——G2策略——Great quality for Global customers（為全球客戶提供高質量服務）。
經歷20年，攜程用戶已經從784人增長到現在的集團品牌用戶超過4億，其中海外用戶將近1億。G2策略之下，攜程要在技術、服務、產品、價格、品牌等方面發揮現有的規模效應、移動化、多產品、平臺化優勢，這一場硬戰攜程的戰績如何，或許下個20年可以見分曉。
但他還是抽出時間去旅行了。梁建章還有一個身份是旅行家，“創立攜程是因為喜歡旅行”。有人問過他理想的退休生活是什麼，他的回答常常是兩個字“旅行”。
“詹姆斯梁”是梁建章在攜程旅拍上的賬號，賬號首頁寫著“今年的小目標：旅行三個月，達成”，並罕見地配上Emoji表情。
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