小姐姐有话说：
在
制造业，改善一词经常被视为有效提升企业制造水平的法宝。假设有两家公司，它们都在以相同的价格、相同的数量销售完全相同的商品，那么制造水平高的公司，一定会在竞争中胜出。
能够让我们在制造水平上拉开差距的手段就是改善。
然而，说了这么久的改善，你真的理解对制造业而言，改善是什么意思吗？
今天，就和你探讨一下制造现场的改善，以下内容选自日本制造业专家柿内幸夫的观点，祝阅读愉快。
柿内幸夫是谁？
柿内幸夫
现任柿内幸夫技术士事务所董事长，1974年东京工业大学经营工学专业毕业，1982年斯坦福大学研究生院IE专业结业，2006年庆应义塾大学工学部博士结业。
曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作。曾任吉原工厂IE课长，1992年辞职。
目前，作为日本改善顾问，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问、咨询工作。
在汽车、电力、食品、铸造、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。
一言以蔽之，很厉害。
认知误区1： 改善=变好
先说一个制造业中，对改善的普遍认知：改善等于让某个事物比现状好。
你这么认为的话，会陷入一个误区：
当你发现事物变好了的时候，就以为自己成功进行了改善，而事实上呢？它很可能只是变好了一点点。
日本生产一线专家柿内幸夫认为，事物尚处于初级阶段，你就沉浸在完成改善的狂喜里，这只会让你陷入停滞不前的自我陶醉中。
而这种初级的改善，是无法提升公司的经营成效的。作为一名制造人，一定要把制造现场的改善与日常生活的改善区分开来。
而在制造现场，真正的改善是什么呢？——改善=持续不断地做出改变，强调的是持续性。
所以正解是，改善等于持续变好。
日产工厂
认知误区2 ：改善=专家崇拜
有些工厂配有改善的专家，但仅靠专家埋头苦干来进行改善是不可行的。
在制造现场，真正的改善就是激发所有的工作人员凭借自己的力量来努力消除周遭的问题。
如果大家能够一起着手进行改善，就会自然而然地形成团队合作默契，进而产生相乘效果，催生出出人意料的、具有重要意义的改善创举。
一言以蔽之，改善等于大家、持续在工厂里进行与制造相关的升级工作。
那么，在制造现场，改善到底要怎么做呢？
柿内幸夫给改善下的定义是：
无论对于什么事情，采用什么样的方法，只要所有工作人员，凭借自己的智慧和力量，一起持续对周围觉得执行起来不便的事情、感到困扰的事情做出改变，就是改善。
一个案例
Y公司制造部门的人突然出现，如果自己部门的生产线装有不良品的自动检测装置，就能大大提升生产效率。于是，他们马上请技术部门的人去研发这种装置。
但是，技术部门的负责人手已经堆积了很多工作，他们一口回绝了制造部门的要求。心有不甘的制造部门的领班决定自学电路系统的相关知识，想办法自己动手制作并安装了自动检测装置。
然而，当大家按下装置的开关时，装置却纹丝不动。大家大失所望，快要放弃的时候，想到了可以向技术责任人求助。
技术责任人虽然还是很忙，但他被制造部门的执行努力深深打动，在听取失败经过的基础上，他把制作完成的、看上去看不专业的装置拆下来了，连夜整修，终于在第二天早上将改造后的装置安装好了。
最终安装得以顺利运行，产生了与预期相符的效益。制造部门也打心底里感谢技术部门的支持。
自此之后，两个部门的关系奇迹般地好转，制造部门开始能够独立执行技术部门工作中比较简单的部分。这样一来，工作时间比较充沛的技术部门便能将过去委托给外部企业的专业性比较强的工作内制化，进一步提供自己的能力水平。
ps：内制化即，停止转包等正在委托外部生产的项目，在自己的公司内部进行生产。
来源：小姐姐办公桌上的《精益制造052：微改善》东方出版社出版。
《精益制造052：微改善》
把领工资的人，变成贡献企业的人，42个实现企业大变革的微改善方法。
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