起点：御剑情缘

员工积极性不高，那是因为作为管理者，你没有找到或深挖到员工内心深处最迫切的需求和欲望,管理者最怕的就是无欲无求的"佛系"员工。

职场上，每个人都有自己的想法和意愿，或多或少都有自己的追求，大致分为下面几种

1.有目标有追求的人。

有的人想在工作上更上一层楼，希望得到公司的赏识和提拔，他会专心研究业务，靠自身工作能力发光出彩，这种有追求有目标的人，管理者最喜欢，干活又好又多，效率也高，都不用领导去说，自发的最积极最主动去干活，是单位的明星员工。

2. 有上进心但能力不足的人。

有的人也有上进心，但是能力不足，方法不对或经验不够，经常被结果打击，久而久之就灰心了，自然积极性就不会高，对于这类员工，管理者需要适当提点教导工作方式和经验，用充满正能量的话语和光明的职场发展前景去鼓励他努力提升自己的工作能力，等他干成了几件工作，有良好的正反馈效果的时候，他就能感到工作带来的成就感和荣誉感，还能看到升职加薪的机会，积极性自然就高了。

3.有一定能力，但想兼顾工作和家庭平衡的人。

这类人也想上进，想在职场中干出一番事业，但是由于某些原因，必须花费大量时间和精力关注自己的家庭，工作上自然也就不太积极，表现一般了。通常来说，工作和家庭是不可能完全兼顾的，有得必有失，对于这类员工，管理者应该多和他谈谈他的家庭，鼓励他为了让家庭过得更好，他就应该付出努力去积极工作，挣钱养家，如果继续保持目前这样的状态，不但工作没前景，家里人也会失望的。他自然就会在工作上用心了，为了自己的家庭去工作去干活，而不是为了老板和公司。

4.能力平庸，不愿意上进，看不到前途的人。

这类人一般都是有一些资历的老员工，别名又叫"老油条""混子".他们自己也知道，自己能力不足，主观因素又不愿意去学习和提升自己，只能和同事攀攀交情，混混人际关系，实际上根本没什么机会可以混出头，发展前途暗淡，所以工作上就索性能推就推，积极性非常低，有的人甚至像挤牙膏一样，不催他就不会做事，即使做了产出的效果也很一般。对于这类人，管理者是最头疼的，因为他们没有追求，可塑性很低，基本定型了，我建议可以用离职去要求他好好工作，不行就走人，不用浪费太多时间在他们身上，也不划算。

最后回到题主的问题，没有管不好的员工，只有偷懒的管理者，员工积极性不高，最主要原因在于管理者，对于少数实在不成才员工，其实放弃也是一种不错的选择。

飞翔的亚洲之鹰

观点：

一、员工个人因素导致上班情绪低落。

我刚毕业进一家公司的时候，公司里有个老销售，在公司里做了四五年了，业绩中等，但是期间公司有过几次人事调整，都没有他。

而且他个人的业务开拓也已经陷入瓶颈，无法突破。他因此每天上班都是昏昏沉沉、有气无力，也没么心思工作。

后来我了解到，其实之前提拔的人业绩都比他好。

这个时候，就是因为员工个人因素导致了积极性不高。

二、公司管理问题导致员工积极性不高。

举个例子，一个销售团队，业绩完成得很好，公司提成点比较高，因此员工拿了很多。后来公司觉得给员工挣得太多了，把提成比例下调，这个时候，员工一定是抱怨的。那么，在这种情况下，员工工作的积极性则普遍降低。

这种情况下，就是公司管理的问题。

笔记先生

从客观上来说，可以把问题归咎于管理层，也可归咎于员工，但归根结底是管理层的问题。

1、确实有些员工比较懒散。

林子大了，什么鸟都有。只要企业做到一定的规模，就会出现各种各样的人。比如上进心没那么强的、投机取巧的、消极怠工的。而懒惰最可怕的一点，就是会相互传染。有些员工原本非常积极，但看到少部分员工偷懒不作为也没有受到任何惩罚，这就会让员工自己心里不平衡，久而久之就没那么积极了。而那些真正积极的人不愿意同流合污，就选择离职。这就导致最后留下的，都是不难么积极的人。

2、很多时候是管理层的问题。

员工不积极，有时候并不是员工不作为，而是管理层没有要求。这是很多中小型企业普遍存在的问题，不知道给员工安排什么工作，却又看不惯员工做一些与工作无关的事情。然后开会的时候总是说员工不够积极、没有责任心。事实上，你没有做任何的工作安排，难不成要求全体员工帮你擦桌子、扫地吗？

造成员工无事可做的原因有两点：

（1）岗位职责不明确。

一般岗位职责明确的公司，员工都知道自己要做什么工作，也就不会闲下来。那些岗位职责不明确的公司，员工只能等着领导下发任务才知道要做什么，这就造成平时无所事事。

（2）人员架构不科学。

有些领导说，这个岗位需要配5个人，管理层就配了，也不知道为什么需要配那么多人。这就造成很多岗位人员过剩，比如原本只需要2个人的岗位，硬生生增加到5个人，这就必然会造成3人以上无事可做。

综上所述，管理者没有专业的能力，就会造成员工不够积极。

3、为什么说“归根结底都是管理的问题”?

我从三个角度进行分析：

（1）你说：“这个人我招进来的时候就不积极。”

你招聘的时候就发现该员工不积极，你竟然选择留下，是不是你的问题？你没有选拔人才的能力，是不是管理层的问题？

（2）你说：“这个人招进来的时候很积极的，可现在越来越不积极。”

拟招聘的时候该员工很积极，但跟了你一段时间后变得不积极，你认为是谁的问题？你自己把人害了还怪别人。事实上这是你不具备领导力的充分体现。

（3）你说：“员工抱怨钱没给够，所以大家都不积极。”

首先说，如果你在面试中坦诚和求职者说明薪酬标准，而对方也愿意入职的话，这根本不是钱的问题。他们同意入职，就意味着他们能够接受这个标准的薪资。

其次，如果真的是本公司的平均薪资低于行业的中下水平，这个问题也归咎于管理者。要么就是老板本身没有意识到自己给的薪资低了，要么就是管理层没办法说服老板给员工上调薪资，所以归根结底还是管理的问题。

再次，我们也见过那些薪资不低甚至偏高、但员工积极性依然不高的企业，所以问题本身并不是薪资问题，而是管理的问题。

作为管理者，我们要懂得自省，为什么同样是做企业，其他企业的员工积极性很高，自己公司的员工积极性很低。当你真正去想这件事的时候，你自然就会找到解决的办法，员工的积极性自然就会提升，公司的效益也就越来越好。所以，管理者需要做的，是不断提升自身能力，才能吸引到有能力的员工。

-End-

重燃石

不是管理的问题，也不是员工的问题，是钱的问题。

钱给够了，一切都好说

有句话是这么说的，

月薪2千的员工：老板的话听一听就完了，给多少钱干多少事。

月薪2万的员工：老板威武、老板牛逼，老板说的都会，老板说怎么干就怎么干。

月薪20万的员工：我还要养家糊口，公司tm千万不能倒闭呀！

因此，给足钱了，什么都好说，违不违法，能不能兼顾家庭都不是问题。

譬如华为，加班如此变态，而且枉顾劳动法，大家还纷纷怒赞，恨不得自己加入，为什么？

钱给够了。

没钱，再好的管理都没用

管理的本质是什么？是合理的资源分配，以激发大家的动力。

但如果没有资源，或者资源不足，再好的管理也没用，画饼是吃不饱的。

譬如在早期，金山软件一直被誉为互联网行业的「黄埔军校」，许多大牛都是从里面出来的。

但这么多人才云集的地方，为什么如今却泯然众人了？

还不是就是那句话，没尊重人才，没给够钱。

任正非曾说过一句话:我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才

总结

• 积极性不高，都是钱的问题

• 钱给够了，干活有盼头，不用胡里花哨的管理，大家也有积极性。

• 没钱，管理/忽悠的再好，也是一时的，终究是昙花一现。

鹏君的职场江湖

积极性从管理上来看，有三种。员工自己本来积极性不高，间接跟管理有关系占到12%。82%不积极是管理直接造成，剩下6%的原因跟心情有关。从日常实践的角度来看，积极性问题只是相对的，受到工作氛围影响，所以我分享一个回答，叫做“忙”，自然的解决积极性问题。

1、工作氛围，也叫做管理环境，管理环境和待遇不是一回事。

一个好的管理环境，员工们会经常听到八种声音。最重要的至少要有三种。

第一种就是会听到目标和冒险。目标是驱动力，安排的事情，左想一个办法，右想一个办法，反正就是在想办法。

第二种声音就是谈论责任的声音。什么叫责任，就是基本的制度讲解清楚。一个制度，会面临很多场景的挑战。比如国道是一个制度，高速路是一个制度，但是高速路各种路标是非常清楚的，照着路标走，就没有问题，走累了还有加油站。国道就不行了，路标不清楚，还要到处问路。这样看来，高速路的制度讲解就是做的很好的。所以大家在高速路上自然就能专注开车，积极性比国道上高得多。

第三种声音是谈论效率的声音。一件事，你用了多久，我用了多久，我能不能比昨天再快一点，比上个月快一点，比去年再快一点，那么大家都进步了。哪怕是我比你快一点，或者接近一点，不要拉开太大差距也好。

2、如何轻松做出一个好的管理环境呢？方法总是有很多的，这里就提供一个解决方案，叫做忙。

第一忙：忙着做事。每天把工作安排的合理但是要有一点满负荷。避免太多空闲试间。人一闲下来就会惹事生非。

第二忙：忙着锻炼。每周可以花两三个早上，大家一起跑步。一起跑步对身体有好处，大家还可以互相鼓励。

第三忙：每半个月可以带大家去聚一次会。AA制，企业能赞助最好，不行就是主管自己掏腰包。一定要搞，不用集体参加，谁有空谁就参加，带着员工一起玩一会儿。

3、这三忙，坚持下来，管理环境自然就好了。

没时间惹事生非，心情好。

没时间生病，健康了。

忙的没有时间上网剁手，有钱了。

以上观点，欢迎评论。

喝了蜂蜜的小熊

从问题本身并不能直接判定是管理的问题还是员工的问题，在回答之前我们要弄清楚影响员工积极性的因素有哪些，然后对照自己企业的真实情况，最终才能得出是管理的问题还是员工的问题。

可以从两方面来进行说明，一是公司硬件和制度层面，还有就是是管理方法层面。

影响员工积极性的制度因素有哪些？

A、完善的薪酬体系：最直接、最简单粗暴的激励方式就是加薪、发奖金，这也是员工最直接的需求，企业的薪酬制度要让员工劳有所得，多劳多得，激发员工自主工作。相反，不合理的薪酬制度会让员工混日子、磨洋工、得过且过。

B、有效的绩效考评机制：绩效考评的作用不需多言，需要考量绩效考核的项目是否合理，有没有抓住岗位的关键点；绩效指标是否可量化，易于统计；绩效结果有没有和员工薪水、晋升相关联。

绩效考评结果需要公开透明，允许员工质疑和挑战，通过绩效引导员工积极工作，提高自己的工作成绩。

C、晋升机制：就是让员工有盼头，晋升会给员工带来薪酬、个人荣誉、自我提升等方面的好处。企业在规划岗位时，要考虑岗位员工的晋升路线，激发员工不断学习，不断进度，在晋升的同时给企业创造更多的价值。

D、保障制度：就是让员工心有所安，企业要配备安全生产设施和劳保防护，考虑员工的住宿、出勤和工作餐问题，购买国家规定的保险、保障金，让员工可以安心的工作。

E、工作环境：一个舒适的工作环境，可以提升员工的工作效率，生产车间要考虑温度、湿度、亮度、洁净度、噪声、刺激性气味等等方面。

管理者提升员工积极性的措施有哪些？

A、起到领头羊的作用，言传身教，在新员工学习期多加指导，帮助员工树立信心，让员工快速胜任自己的工作，提高员工积极性。

B、信任员工，对员工真诚的赞美，员工的工作积极性需要逐步提升，最有效的方法就是给予员工信任，不断的赞美，通过员工荣誉感来激发员工工作积极性。

C、不要抱怨，减少批评，作为管理者要沉着冷静，从容不迫，稳定员工的情绪，遇到问题不抱怨，对于员工的错误应该批评，但是不要天天批评，持续批评会降低员工工作效率，产生消极心理，打击员工信心。

D、帮助员工，作为管理者要时刻关注员工，了解员工工作中遇到的问题，存在哪些困难，帮助员工协调资源，给予技术指导，培养员工对你的信任感和依赖感，使员工敢于自主创新，敢于突破常规。

E、工作授权：工作中要善于授权，要信任员工和尊重员工的决定，同时对工作进度进行监督，调动员工的主观能动性。

F、营造竞争的工作氛围：管理者可以通过树榜样，立标杆，评优秀，车间员工技能大比武，能手评选等方式，营造你追我赶，共同进步的工作氛围。

G、分享员工的想法：调动员工积极性的一个方法就是让员工参与其中，听取员工的意见，让员工参与制度制定，发表自己的想法，提出自己的意见，增强员工的主人翁意识。

如果我们做到了企业层面和管理者层面的要求，再来回答管理问题还是员工问题，相信你能找到想要的答案。

以上是关于员工积极性不高，是管理的问题，还是员工的问题的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，

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精益到家

【职场逗伴匠】的理解：

无论你身处哪种类型的公司，所谓的员工积极性不高，都是一个职场“现象级行为”。

在公司上班的每个员工都慷慨激昂、发奋干活，不过是理想化的工作场景。每个人都有自己的差异化想法，而正是这些想法，影响其外在行为的表现，并通过工作中的种种表现反应出来。

我的观点如下：

在职场，员工的积极性不高，就像一座冰山所露出水面的那一小部分，大多数人只是看得到的外在问题一角。其实，更为重要的是要解析水面以下尚未暴露出的巨大部分，那才是问题的核心所在。那作为员工，工作积极性不高，到底是管理的问题，还是员工的问题？我认为，抓住“需求模式”才是主线。在公司里，有三个方面的需求是要时刻关注的，员工需求→管理需求→企业需求。

第一，员工需求：你得知道眼前这位员工的核心关注点在哪里？

身在职场上班，无论你在公司的岗位工种或职位高低，其中有个根本点：

就是人们都是通过自己的专业劳动付出，来获得回报收入（价值认可）。

某种程度上这是一本简单的生存之道。

因此，人们就在日复一日中不断工作劳动，时间一久，工作环境熟悉了、同事之间相处熟悉了、工作内容熟悉了、办公技巧熟悉了、沟通方式熟悉，当周围的一切都变成自己所熟悉的，于是主动性或许就慢慢差一点了。

最终，就变为人们口中的积极性差了。

有种说法叫做“破窗效应”，所表达的意思就与之类似。

斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜曾经做了实验，找了两辆一样的车子。

把一辆停在某个中产阶级社区，把另一辆停在相对杂乱的社区。

停在相对杂乱社区的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。

而放在中产阶级社区的那一辆，一个星期也无人理睬。

后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲个大洞。过了几个小时，车就不见了。

以这实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗效应”理论： 如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序管理的感觉，在这种混乱的的环境里，相关的不良事件就很容易发生。

简单说，对过程的观察，就是在把握员工的职业动机。

【重点】

总体来看，需要思考回答下述问题：

①我做这个岗位能拿多少工资？

②我在这里有怎样的职业发展路径？

③我能否胜任这个工作，有没有难度？

④我初步打算把手上这份工作做多久？

⑤我在这里所做的事，有没有价值存在感？

⑥我身边的这些同事与领导，能不能好好相处？

你要知道员工在这里上班，所关心的要点在哪里。

只有对员工的工作动机心知肚明，让能有效调动或把握他们的行为积极性。

【小结】

第二，管理需求：你将用怎样的的方式方法，有序匹配员工的需求点？

当你知道了员工真正关心的是什么之后，同时你在公司里处于管理者的角色，那么你就能运用更灵活的管理方式，去进行匹配与满足，完成工作绩效。

要知道，你越是想管理好员工，通常这个员工越管理得不好。

你越是顺其自然，把握规律，这个员工反而容易顺从，得到人心。

在公司里，大家的工作情绪与状态是容易受到文化氛围的影响的。当每一次努力付出，多少都会得到领导的认同，并且最好是即时奖赏，那么他们就会形成正反馈。在后续的工作中，保持这种积极性，反之亦然。

例如，不少管理者对新人的过于表现喜欢“打压”。

公司有位部门经理，新招了一位下属A。

刚好公司需要举办一场联谊活动，需要这个部门的新下属A参与其中。

在活动策划时，大家都在现场征集好的创意点子，这时下属A很有状态地提出了自己的两点看法，说的有理有据，有一个还得到了大家的一致认同。 但是，当时下属A的直属部门经理也在场，只见其面露不悦，眉头紧皱。

我似乎读懂了些什么，估计领导对下属A的行为表示不满，看上去对这位新下属在公司的公开场合,随意指点江山的行为，不太高兴。

见此情形，我猜这个新人“前途堪忧”。

果不其然，又过了两个月的一次公司会议，没有见到她的身影，据说已经离职了。

要知道，企业里不是每一位管理者都有开阔的心胸，狭隘者也常伴左右。
试想一下，在这类工作氛围又谈何工作积极性，大家的工作开展状态可想而知。

在某个部门里的工作氛围与节奏，就是部门经理所塑造出来的。

这其中也会透出他自己的行为爱好与处事风格，多数部门职员都能够识别出来并执行。

优秀的管理者，明白塑造正向职场氛围而非个人喜爱。

卓越的管理者，善于角色氛围让员工融入团队，各抒己长。

【参考】

英国组织行为学家梅雷德斯·贝尔宾博士把团队角色分为九类：

①创新者②资源发掘者③协调者

④塑造者⑤监督评估者⑥合作者

⑦执行者⑧专长者 ⑨完成者

一个团队的良没发展，离不开各种类型的人才互补，工作角色也是如此。

人都有其所短，想要有其所长。

作为团队管理人员，对自己的下属个性特点要做到心中有数，能精准拿捏每一个人的长短，这是一项职场管理必备的软实力。

如此一来在调动下属的工作积极性方面，你就能摆正员工的位置与角色分配。每位员工在部门里存在的意义，他的工作能力，能为部门解决什么问题，能为公司的发展承担什么样的职责。

因此，管理者的角色匹配，决定了员工的团队融入度，也在影响其工作的主观积极性。

【方法】

如何有效匹配角色，调动员工积极性？

方向（1）你的下属们，本身的工作职责是否清晰？简单说，每天每周每月每季度都应该做的事情，有没有框架（标准）？

方向（2）当下属执行某一件事情时，做了会怎样？做好了会怎样？根本就没做，又会怎样？得有一套说法，在事前就广而告之，而不是没有任何的参照依据。

方向（3）要做好工作的过程控制，不是布置好一件事情就坐等结果。

人是天生有惰性的，工作中更是如此。作为管理者，交待好任务后，要把握内容的关键节点，管理好过程，结果才回如你所愿。

记住一句话，员工不会做你想做的事情，只会做你检查的事情。

【小结】

第三，企业需求：从公司的发展与文化来看，需要员工如何正确表现？

所谓时势造英雄，身处何种环境，能对人的成长发展进程产生一定的影响。

过去如此，现在也是一样。

尤其是职场，每个企业的发展阶段不同，其文化与价值观都不太一样。

有人说公司文化，就是老板文化，老板就是公司发展的天花板。其实，你看看自己所处的公司，再看看周围不同类型的企业，就文化而言有其一定的道理。

【看阶段】

起步期：有当担。

公司刚刚创立，组织架构都不健全，人员很多都是身兼数职，凡是都需要亲力亲为，在这类公司付出是必然的，但是只要你沉下心来，的确可以学到很多东西，有的是专业技术层面的，也有的是做人做事层面的，这是难得的机会，就像习武之人，想成为高手，基础越扎实未来才会越厉害。

发展期：有专长。

这个阶段的公司，处于风口浪尖上，行业选的好加上前期的沉淀坚持，公司处在稳步成长期。这时候就告别了刚起步的无序感，开始有了一定的规章制度，各部门也会形成一套工作流程与岗位职责。员工有了一定的执行参照标准，能够有方向的去做事情。

成熟期：有风格。

此时公司处在鼎盛时期，甚至在行业内都是有口皆碑的标杆。

企业方方面面的系统已经很健全，在这类环境里工作，更多只需要按部就班做事就好，时间久了也容易产生职业倦怠，因此要做好自己的成长规划，别混日子，时间是资产也是负债，就看我们如何来运用。

衰退期：有远见。

你会发现周围的同事，每天都是做一天算一天，根本谈不上什么积极主动。

或许是行业发展的变化，或许是经营层面的原因，你会明显感觉到在公司里上班，有一种度日如年的感觉，很漫长甚至是煎熬。如果你还年轻，建议多去外面的世界看看，人这辈子宝贵的能做事的黄金期就那些年，别去虚度挥霍了。

该转身离开，就别犹豫太久。

举两个例子：

例一，比方说企业加班，在深圳有家公司，5点半下班，6点半有公司班车，没人逼你加班。但是为了能体面的坐着一人一座的大巴回家，大家都愿意主动流下来加班一小时。6点半准备回家的时候，就会想起一条制度：八点钟有工作餐：样多，管饱，有水果。于是为了不回家做饭，吃了工作餐在走呗。8点半吃完准备回家的时候，又想起另一条制度：10点钟以后下班打车报销，于是，那就再加班两个小时呗。

这个公司特人性，从不逼着员工加班。

干到十点，打车回家，这个公司叫腾讯。

例二，谈谈自己职场中的经历，早期入职一家公司。

虽然在那个岗位上已经算是有相当经验的，但当时作为新人必须从头开始。

一点点去学习熟悉摸索，试用期三个月，身为新人当然要好好表现，体现出自己的岗位胜任力。入职第16天，突然接到工作指派上岗开工，好在基本功扎实，顺利的完成了工作内容。

公司相关工作的部门开会，主动去帮忙布场摆放，会议结束后，默默协助收场。

每周六上午，都主动向领导汇报这一周的工作进度，完成情况与碰到的问题。

经过自己的努力，最终结果自己顺利转正。

但是，很明显的一点，入职半年以后个人明显感觉到积极性有所下降。

那时候，无论是同事关系、工作内容流程、上下级衔接都基本熟悉，每天逐渐开始重复

同样的内容，重复相似的动作。

比方说，转正后，自己劳心费力总结设计各类新主题PPT课件共计10个，似乎没有得到上级领导的认可或赞许，感觉付出的价值感太低。

话说回来，上班其实都有具体的工作要开展，根本没有足够的时间进行对应的课程开发设计，里面更多的内容课程都是深夜在家默默思考而来，PPT完结定版后，一看时间都凌晨两三点了，才关灯睡觉。

因此，如果员工的积极性不高，通常跟直属领导的认可或行动反馈有莫大的关系。

公司里，大多数员工的心凉，不过是在一次次努力后不得已要面对的无奈现实。

自己的一个又一个真心付出，没有得到应有的正视和回报。

【提示】

从公司的角度，影响员工积极性的事情：

a.毫无征兆，每次都在快下班的时候召集大家开会。

b.某一件工作事物，对不同下属有区别对待，不透明。

c.领导总是高高在上，摆架子，很少跟大家闲聊。

d.对员工缺乏认同鼓励，做对了正常，做错了就批评。

e.布置工作后只要结果，无法为员工提供参考指导建议。

【小结】

总结

工作中，一件事情的影响因素是多维度的，员工积极性也是如此。

关于工作主动性，以上内容从三个层面进行了分享：

1 员工需求：你得知道眼前这位员工的核心关注点在哪里？

2 管理需求：你将用怎样的的方式方法，有序匹配员工的需求点？

3 企业需求：从公司的发展与文化来看，需要员工如何正确表现？

愿我们一起，积极之心常怀，用心成就精彩未来！

上述信息，希望对大家有所帮助。

共勉！

END-

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我是职场逗伴匠，一个跑马拉松的知识手艺人，助力职场人的自我效能提升。

职场逗伴匠

单从问题上来看，并不能判定这是员工的问题还是管理的问题。要回答这问题前，首先我们要弄清楚影响员工积极性的因素有哪些。

一、员工自身的原因

1. 对公司的预期和实际情况的较大反差，引起员工的心理落差。如我们公司的一位刚离职的业务，入职3个月后发现就职岗位没想象中那么有前景，故而离职；

2. 招聘说明不够详细或漏掉关键面试信息，引起员工的负面推测或情绪对立，如我的一个客户，同一期业务招聘进来13人，最后留下的不足5人，就是因为HR面试时漏掉了关键的信息；

3. 员工在入职很短的时间内，知识经验的过度透支引起的工作心理疲劳；

4. 工作一定时间后表现还是一般，引发自身的自备心理；

5. 员工的职业定位不够准确，和现实的工作出现很大的偏差；

6. 员工自身素质有一定问题。
   

二、同事关系原因

1. 部门同事对新员工的负面影响，比如泼冷水、某些经验的传授不到位；
2. 部门的小团体主义；
3. 同事之间各自工作，很少进行互帮互助和工作交流。

三、部门领导的原因

1. 言而无信：承诺员工完成目标以后有什么奖励，员工做到以后却忘了这件事；

2. 对员工不一视同仁；

3. 表现好的员工没有及时赞扬、肯定和鼓励；

4. 经常开“空头支票”：顺口答应员工的事情，事实上却无法做到；

5. 上司在公开场合斥责、批评或盛气凌人的态度引起员工的消极心理。

四、公司管理原因

1. 僵化的工作方式（通常是领导布置任务，下属按步骤工作，没有创新）、工作流程、以往做法对员工的约束和限制；

2. 员工在工作中没有得到或很少得到指导，感到工作力不从心和工作孤独；

3. 公司没有建立沟通、表达的渠道，倾听员工心声的平台；

4. 新员工的工作量、工作标准和考核方式制定的不够合理。

总结

通常我们认为，工作积极性是由于员工的偷懒，属于员工个人的工作态度问题，个别甚至会归根到员工的品质问题。

但经过以往公司充分的调研和实地观察后，我们发现员工积极性是由很多因素造成的，很难笼统的仅仅说是员工个人问题，员工自身、公司文化、公司管理、部门领导、同事关系和部门协作，可能或多或少都会存在。

薪动不如行动

对于很多民营的中小型企业老板而言，员工积极性不高的问题，恐怕一直是压在自己心头的一座大山。

他们的积极性怎么就这么低呢？怎么就没有一点主人翁意识呢？就不能把公司的事当成自己的事情吗？

中国有句老话说的好，叫做“一个巴掌拍不响”，员工的积极性之所以不高，往往并不是单方面的问题，而且在一个企业里，任何问题表象的背后，实际上都是企业深层次、乃至架构出现的问题。

首先我们从企业角度来分析，究竟是什么原因，使得员工的积极性大打折扣：

01.钱给的太少了

在职场里，钱几乎能说明一切问题，任何问题一旦出现，基本都会和钱挂钩。

积极性也不例外，当一个人觉得自己的付出大于回报时，他会怎么做？很简单，那就是少做点事，让自己的付出回报比平衡就可以了。

所以，钱没给到位，或者是金钱的刺激不够，这是最直接、也是最有可能的因素。

02.钱给的有些多了

什么？钱给多了还能导致积极性下降？作者你脑抽了吧！

还别说，钱给多了，真的容易出现积极性下降的情况，上述我们说了付出比回报小，会打击人的积极性。

反过来讲，当一个人发现自己的付出少于回报很多时，往往也容易懈怠，试想，当一个人付出了5分的努力，拿到了10分的钱，那他还会轻易的选择做到8分吗？

这实际上反映的问题，就是公司薪资结构的不合理，没能正确的通过薪资的手段来刺激到员工，积极性自然也就无从谈起了。

03.没有找到员工的自我追求

这是很多中小型企业的通病，认为员工嘛，给钱就行了，还在乎什么自我追求。

其实这是非常错误的，每个人都有自己的发展方向，都有自己想要完成的目标，你让一个做文秘的人去跑业务，她可能根本就不好意思开口讲话。

不要认为钱能解决一切问题，现在为什么强调人性化管理？就是因为企业应该看到员工的自我追求。

把一个人安插在他愿意从事的事情上，他才愿意贡献自己的热情和能力，不然就犯了张冠李戴的错误，反而葬送了一枚人才。

04.公司的发展战略不清晰

在我工作的这么多年里，发现一件很有意思的事，那就是：

很多人不是没有热血，不是没有积极性，而是他们缺少一条清晰的赛道。

这就有点像跑马拉松，开始的时候凭借一股冲劲儿能够跑很远，但是不管怎么跑，发现离终点始终很远，慢慢的，热血就凉了，冲劲儿也没有了。

这就是企业中很重要的一个问题：发展战略不清晰，导致员工不知道该往哪里使劲儿。

这一点我亲身经历过，在前公司工作的时候，老板总是不停的换方案，导致我们连上一个方案的成果还没看到，就要开始下一轮的方案了。

这样反复下来，我们什么都没有收获到，反而还落了一身的埋怨，你说我们的积极性会高吗？

从企业的角度来看，也许还会存在更多细节的问题，以上提到的这四点，是从比较大的方向入手，站在企业的角度来看待这个问题。

不过这也不能把屎盆子全扣在企业的头上，再回到员工的身上，其实也同样存在着一些问题：

01.事不关己，高高挂起

这是很多老板最讨厌的行为，但没办法，承担责任需要的不仅是能力，还要有敢于背锅的勇气。

正所谓多一事不如少一事，如果一件事做的对了没人说，但是做错了就会有惩罚，将心比心的想想，你愿意去做的热情有多高呢？

事不关己高高挂起的心态，其实是一种很正常的心态，关键在于公司怎么去引导、怎么去消除员工的顾虑，不然人们就会觉得，做的越多错的机率就越大，宁愿不做我也不想犯错。

所以，这种与生俱来的“防御性”心态，就要看公司如何进行引导了。

02.思维保守，拿到完整的工资就OK

虽然现在有很多公司都设立了“多劳多得”的规则，但是没办法，就是有很多人，拿到自己应该拿到的工资数就作罢了。

特别是带有绩效的情况尤为严重，只要绩效拿到手，任何分内之外的事情就与我无关了。

这从另外一个侧面印证，光是靠钱，并不能驱动员工更加积极，还是那句话，奖励要用的好才行，不然也会打压员工的积极性。

03.固执懒惰，拒绝学习和成长

虽说强调终身学习、终身成长早已经司空见惯，但遗憾的是，仍然有很多人拒绝学习，拒绝成长。

一方面，这是一种惰性，不喜欢思考，不喜欢阅读，更不要说学习和参加培训了。

另一方面，则是思想有些不开明，没有发现职场的竞争有多么残酷，等到自己没有核心竞争力的时候，才追悔莫及。

我最大的感触就是，现在的年轻人都特别努力，特别上进，若是有一天，我被这些年轻人赶超，我都不知道自己还有什么竞争力，哪里还愿意要我。

综合来看，关于员工积极性的问题，我们不能把这事怪罪到人性的头上，更不能一概而论，说企业管理者昏庸无能。

任何一件事的发展，都要有一个过程，只要我们能看到底层以及深处存在的问题，就能看清问题的原貌，从根源下手，解决问题。

职男小凡

两个招式，找到员工积极性不高的原因：第一招，看看是个性问题还是共性问题；第二招，看看是新人问题，骨干问题，还是老人问题。

第一招，看是个性问题还是共性问题

首先，作为管理者一定清楚，员工积极性不高，是普遍都不高，还是只有个别员工的积极性不高。如果是普遍存在的共性问题，伙伴们在团队里都死气沉沉，没有活力，要目标达不成目标，要结果拿不到结果，要原因找不到原因。那基本就可以断定是管理者的问题，并且很严重。这个管理者还能不能、适不适合就需要重新评估了。为什么呢？是因为管理者一开始没有发现问题，等到所有人都爆发了这种问题，管理者才看出问题，管理者平时都干嘛去了，他的责任和平时的安排都是有问题的。

对于一个管理者，最重要的是什么？是培养人。如果你连自己的伙伴什么时候出现了问题，出现了什么问题都不知道，还谈何培养人呢！

管理者出了问题，没什么好说的，重点解决管理者的问题就好了。

其次，如果你调查一圈后，发现只有个别伙伴的积极性不高，可能不仅积极性不高，业绩啊、目标啊、情绪啊、状态啊，可能都会有问题。这基本上是员工个人出问题了。这时候该怎么办呢？接下来我们来看第二招。

第二招，看是新人问题、骨干问题还是老人问题

员工出了问题，要先看这个员工是新人、骨干还是老人，不同阶段的员工解决方式一定是不一样的。

如果是新人呢。新人积极性不高，主要是两方面出了问题，一方面是选人的时候没选对，选人是人才战略的源头，人没选对，就不仅仅是积极性的问题的，可能还有很多问题隐藏着你没有发现而已。这时候该怎么办呢？这人怎么来的，一定是招人的部门出了问题。另一方面是什么呢？如果人选的没问题，那绝大部分是因为，在团队里没有人带。一个员工、一个团队最大的悲哀是什么？是当他不会的时候，没有人教他。没有师傅带，没有朋友，没有融入这个团队，积极性能高到哪去？这两个是主要的，其他的什么家庭原因啊，失恋了啊，甚至自己不够自律老迟到，都可能是造成员工积极性不高的原因。这些东西不可控，作为管理者你只能在团队中强调“不能把个人情绪带到工作中”的氛围，并加强团队建设，让其在这里有家的感觉。其他的太虚，也不是管理者能掌控的了的，我们在这里不谈。

如果是骨干呢。骨干在你的团队中是经历过很多的，积极性不高肯定不是我们上面说的那些问题，对于骨干，他自己就知道原因在哪里。骨干的积极性不高，最主要的原因是上升渠道受阻，干了很多年，依然还是一个员工，无非多了几个奖章、奖杯而已，但始终没有晋升。对于骨干，你觉得他还会为多加点工资，多拿几个奖杯而在乎吗？不会的。骨干关注的是他怎样才能成为管理者，怎样成为经理。作为管理者，你只有明白这些，才能知道该怎么办。

对于管理者，你需要把骨干员工的上升渠道打通，看看他们在成为管理者方面到底还存在什么短板，你想方设法帮他们把短板补齐，让他们顺利成为管理者。这些才是比较务实的。

如果是老人呢。一个老员工在公司工作了很多年，依然还是员工，这本身就是很大的问题。老员工如果一直都非常积极，他早就不是员工了，早就成为主管、经理了。

对于老员工，总有那么几天积极性不高，总有那么几天懈怠。你说他能力吧，能力还可以，不是最好的，但肯定也不差。你说价值观吧，价值观也还可以。

那怎么办呢？我觉得，作为管理者最好在团队形成一种“没有新人老人”的文化。在团队中，没有什么新人老人，只有超越目标的、达成目标的和没有完成目标的，不要以进入公司时间长短判断一个人。只有形成这种底层的文化，才能在老人的问题上，敢于“心要慈、刀要快”。老人怎么了，老人出现问题，照样手起刀落，团队中没有什么新人老人。

最后你会发现

通过简单两个招式，你会发现，通过一个小小的员工积极性不高，就能看出很多问题。我们在团队中常说一句话：管理无小事。每一个管理问题的出现，都只是冰山一角，这背后隐藏着更多的问题，你按图索意、顺藤摸瓜才能找到背后问题的本质。

一个问题的解决，不能只解决表面的痛，而是先要找到问题的本质，把最本质的问题解决好，表面的问题不用治就好了。

關鍵字: 积极性 员工 职场