“底薪+提成” 基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？這是一個問題！
例如去年服務過的一家公司，就是一個銷售類型的集團公司，整個企業150多人，銷售人員佔據了50%，如何降低銷售人員的流失率，提高穩定性一直是這家企業的的工作核心。
我們實地調研，對銷售崗位的職責和標杆定位進行了梳理，然後開始為其量身製作了一套方案，。而這套方法運用兩個月後，確實取得了很好的成效：
1、銷售人員迅速補充到位（缺口30人），新團隊建立（多餘的20人成立了兩個新的銷售部門）；
2、入職一個月內的新員工流失率由原來的80%降低到目前的20%；
3、新員工精神狀態好，對公司的認可度高，且出業績快、業績高。
在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。
底薪+提成的方法存在著許多侷限性。比如：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
KSF薪酬全績效—思維方式：
- 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
- 平行線思維： 員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。
KSF薪酬全績效模式強調兩點：
1、直接面對員工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
2、直接面對與經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。
正是由於KSF薪酬全績效模式抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。
KSF的主要設計原理是（20字方針）：
價值分割，薪酬分塊 , 結果導向，數據說話。
♚KSF的設計步驟（附案例）
- 第一步：崗位價值分析
- 第二步：選取6~8個指標
- 第三步：設立權重、描述
- 第四步：分析歷史數據
- 第五步：選定平衡點
- 第六步：測算、套算。
KSF如何選定平衡點？（這個也是這個模式設計最大的難點和核心點）
其中這個利益分配平衡點是這個全績效模式設計的重要的支點，這個支點是平衡企業和員工彼此利益，而支點的核心是產值+價值！
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