“底薪+提成” 基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个问题！
例如去年服务过的一家公司，就是一个销售类型的集团公司，整个企业150多人，销售人员占据了50%，如何降低销售人员的流失率，提高稳定性一直是这家企业的的工作核心。
我们实地调研，对销售岗位的职责和标杆定位进行了梳理，然后开始为其量身制作了一套方案，。而这套方法运用两个月后，确实取得了很好的成效：
1、销售人员迅速补充到位（缺口30人），新团队建立（多余的20人成立了两个新的销售部门）；
2、入职一个月内的新员工流失率由原来的80%降低到目前的20%；
3、新员工精神状态好，对公司的认可度高，且出业绩快、业绩高。
在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
底薪+提成的方法存在着许多局限性。比如：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
KSF薪酬全绩效—思维方式：
- 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
- 平行线思维： 员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
KSF薪酬全绩效模式强调两点：
1、直接面对员工的新酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。
2、直接面对与经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果的改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。
正是由于KSF薪酬全绩效模式抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。
KSF的主要设计原理是（20字方针）：
价值分割，薪酬分块 , 结果导向，数据说话。
♚KSF的设计步骤（附案例）
- 第一步：岗位价值分析
- 第二步：选取6~8个指标
- 第三步：设立权重、描述
- 第四步：分析历史数据
- 第五步：选定平衡点
- 第六步：测算、套算。
KSF如何选定平衡点？（这个也是这个模式设计最大的难点和核心点）
其中这个利益分配平衡点是这个全绩效模式设计的重要的支点，这个支点是平衡企业和员工彼此利益，而支点的核心是产值+价值！
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