搞工程的都知道，工程施工過程中或多或少都會發生一些工程變更，這些工程變更大都會造成工程費用的增加，於是參照行業內做法，施工方給建設方發洽商與簽證。殊不知工程搞完後，簽證手續沒走完流程，或存在缺失，又或者不被建設方合約部或老闆認可。最終，建設方以超出合同價部分未得到認可為由，拒絕支付超出部分的工程費用。而承包方很冤枉，超出部分明明是甲方要求的，為了趕工期，手續確實不完善，但我方已經支付了相應的勞務費及材料費，一直是工程墊支。當然也有承包方以此為由拖欠勞務費及材料費的，從而引出第三方糾紛。以上造價糾紛在工程上可算得上是一種典型案例。接下來我將結合自身工程管理實踐經驗，談談有關的一些規避辦法。
糾紛產生的根源。以上造成工程費用大幅增加是屬於工程合同管理上出了問題，甲乙雙方沒給予重視。作為甲方，工程招投標時定位不明確，質量標準不清楚，後期對使用功能、質量標準及施工範圍作出了變化，勢必會引起大量的工程變更。好多建設方老闆或高層領導要求在招投標時使勁壓縮控制價，甚至還有控制價下浮的（違反工程有關法律法規）。後期發現施工出來的效果很不理想（多為裝飾裝修、園林景觀），又要求提升檔次。更有的私人老闆隔三差五整點變更，外面看到啥好東西都想搬到自己的工地上。這些大多是甲方老闆自己掏錢的工程，以工業園、私人會所、辦公樓居多，因為關係著老闆以後的使用，而非房地產，所以老闆干預工程過細，工程部權力受限或根本不授權。總之，出錢的是老闆，整出變更的也是老闆，不授權的還是老闆。為此，工程部（有些是單獨的合約部）在成本控制上基本是屬於失控狀態。加上工程項目經理缺少必要的工程彙報（費用變更有關的彙報），未能形成老闆書面認可文件。後期結算時，老闆恍然大悟，怎麼增加了這麼多錢！當時怎麼不告訴我，一頓埋怨。
作為乙方，目前好多都是靠關係拿項目，掛靠施工，臨時組建項目部，項目部人員不齊全，流動性大。施工過程中，為了趕工期，變更籤證資料重視度不夠，簽證資料嚴重滯後，以至於好多簽證手續不全，有遺漏，因人員變動好多簽證所附帶的證明資料收集不全等。由於受中國式思想影響，礙於面子，工程變更沒有得到甲方書面認可就先幹了；有些變更材料（多為主材）沒得到甲方認價就先幹了。這都為後面的結算糾紛埋下了伏筆。這些所謂的變更大都涉及費用變化，施工方往往以為有了簽證就等於增加了錢，單方面幻想最終甲方肯定會給。但是，當這些工程變更累計到一定程度後勢必會超出原合同清單所列的暫列金。又或者一些重大變更本身就是合同之外的項目，自然會大幅增加結算工程價。這些工程變更使得工程形象進度產值一旦突破了合同價（一般以10%為界限），項目部還未引起重視，好多項目經理缺少合同管理意識，未及時與建設方協商簽訂變更合同總價的補充協議，這是造成後續結算糾紛的主要原因。
就實際工程來講，出現這種糾紛甲乙雙方都有責任。如何規避工程費用大幅增加的造價糾紛？以下我從建設方與施工方兩方面做出答覆。
建設方： 甲方在招投標時，必須要合約部與工程部共同參加編制招標技術文件。對於工業園、私人會所、辦公樓等類似項目，項目經理事先最好跟老闆做個深入的溝通，以確保將來儘可能減少工程變更。尤其是平面佈局的變更將會引起一系列的變更（牽一髮而動全身）。項目經理可以組織一次圖紙會審，邀請老闆參加，對整個施工總平面圖、單體建築平面圖、建築立面圖、主要工程設備、主材檔次等做一個詳細說明，徵得老闆的認可，形成會議紀要。同時對招標的施工圖紙進行審查，內容是否全面，設計深度是否滿足要求等。招標技術文件中要註明有關重要設備的相關技術要求，對於工程使用的主材列明檔次（可列三個同檔次品牌）、規格、型號。當然也可以列為暫估價，後續根據實際情況定價。控制價編制過程中要全面，避免漏項，不清楚或待定的列為暫估價或專業工程暫估，預留一定的暫列金。控制價的編制主要是依據定額計價，因此對於高於常規標準的必須要事先提出來。比如裝修檔次，四五星級酒店裝修的牆面油漆肯定不能按常規套價，會增加灰餅找平或抗裂層等，這些是造價機構不知道的，甲方必須做好溝通。控制價一旦編制好後不要做過多壓縮，曾經一個項目設計方造價機構編制概算為1.8億，甲方老闆覺得過高要求壓縮，先是壓到1.6，後壓到1.4，最後還要壓到1.2，最後設計院不同意了，乾脆不出概算，後面經協商同意據實編制，改成了1.45億，工程施工後實際結算價差不多是1.6億。這說明好多自掏腰包的老闆不明白真正的造價節約是在前期的設計上，想在施工上節約工程造價，拼命壓縮工程控制價，但必須要把握好度。這種壓縮不能以減少工程量和降低質量標準為砝碼，要不然工程實際施工的效果很有可能會偏離最初想要的效果。
好多建設方都會進行招標，中標後進入合同談判，要求中標價再下浮多少點作為合同價，雖然違背了工程法律法規，但已是工程常事，個人認為不可取。控制價是按定額編制的，中標價必然低於控制價，作為施工方來說必須保證他擁有合理的利潤，壓榨過多，勢必引起後期消極施工，想法設法搞變更籤證，反而因小失大。這年頭砍頭的生意有人幹，但賠本的買賣沒人幹。
工程管理過程中，甲方項目部必須牽頭建立起工程變更（包括設計變更）標準化流程，對於工程變更的費用要進行初步估算與統計。如果甲方老闆有授權項目經理，項目經理應階段性就工程變更費用情況進行書面彙報，尤其是涉及費用較高的重大變更。如果甲方老闆不授權，那任何變更都要給老闆進行書面彙報（這大都是老闆集權一身的工廠老闆）。項目經理應具有合同管理意識，當累計工程形象進度產值快突破合同價時，應對前期所有工程產值進行核算，重點對變更項的費用核算，並對後期還要施工的內容作出預估，估算出最終合同結算金額。有關彙報文件以書面形式上報，徵得老闆的認可和批覆，後期在工程付款時即便是超出了合同價仍然可以支付進度款。
施工方：
前期招投標階段必須要踏勘工地現場，瞭解周邊環境，熟悉招標施工圖紙，對照招標工程量清單，對於缺項、漏項的、工程量偏差的進行統計，做到心中有數。據實報價，沒有絕對把握時，不要搞不平衡報價。對工程可能發生的變更進行初步預估，對於使用量較大、單價較高的材料（ABC分類法中的AB類）事先進行詢價。這些工作都是為後期的施工做準備，做得細不細直接決定了項目管理水平的高低與最終效益的好壞。在這裡還補充一條，熟悉甲方項目管理機構、造價部門、財務部門，瞭解甲方工程管理的核心決策層人員。後期工程變更涉及材料定價、變更費用審核等都離不開甲方的造價部門。財務涉及工程款支付流程與時間，關係著資金週轉問題。一旦進入合同談判階段，甲方要求降價時，必須做出成本核算，沒合理利潤時寧可不籤合同。不要搞什麼低價中標高價索賠，甲方雖然不懂，但可以委託第三方造價機構來把關結算審計。
施工期建立完善的管理機構，項目經理除了懂施工管理、施工技術、成本控制、進度控制，更要懂合同管理。造價員很重要，目前大多是外包，造價員兼職，這給工程簽證帶來了麻煩，最好固定一個造價員，直到項目結算完成。造價員有一定的工程施工技術經驗為好，能很好地編制簽證有關的預算。資料員也很重要，這是目前大家都所忽略的，因為好多洽商、簽證都是由他起草，造價員起草的除外。簽證資料要完整，包括洽商函（有的需附方案圖）、草簽單（多為現場手抄數據、繪圖，需建設、施工、監理現場代表簽字），正式經濟簽證單（附有關費用明細表及所有現場證明材料）。工程變更有關的現場取證資料要及時形成，簽字確認。這些是經濟簽證的第一手證明材料，一旦前期忽略了，後期再補充很麻煩，有的根本就沒辦法補充。所以簽證資料儘量與施工進度同步，最遲也不能遲於該項內容施工完成後一個月。有些簽證涉及材料（多為主材，無法套信息價和定額的）定價的，在沒得到甲方造價部門（老闆已授權）或甲方老闆確認的，最好先不要施工，要是先施工後談價那將會變得很被動，得看甲方臉色。簽證的流程要走完，簽證（經濟簽證）上一般有多家單位，最重要的是建設方，得多預留點位置，有的建設方領導多，都要留簽字欄，事先溝通好。走完流程的標誌是蓋上建設方的公章，注意不是項目章，項目章一般都是有限制的，只做技術用，涉及工程費用的簽證單上一定要蓋上甲方的公章方可生效，才能作為結算憑證。曾看到一個施工合同，上面寫到“所有工程變更必須經過甲方內部走流程得到批覆後方可生效，否則現場工程師簽字均無效”。很明顯是要得到老闆的確認才算數。而施工方的簽證單上偏偏只有甲方現場工程師的簽字，所以甲方拒附工程變更有關的費用。當工程產值即將超過合同價時要及時與建設方進行協商，編制工程費用清單，尤其是變更部分的費用匯總，並結合後續還要施工的內容估算出最終合同價，從而與建設方簽訂補充協議，變更合同價。這個手續很重要，是關係著後期超過合同價後能不能付款的關鍵，如同“尚方寶劍”。
最後總結一下。工程變更是一種特殊的合同變更，它是甲方享有的特權，除超過自身能力範圍外施工方均應無條件執行。但同時施工方也享有重新定價的權利（原合同清單無單價可取或無類似單價參照）。工程實際施工中經常千變萬化，會遇到各種各樣的問題，交錯而複雜，不管是建設方還是施工方，我們都應時刻保持清醒的頭腦，以合同為基礎，及時完善有關手續，方可避免糾紛。
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