11月2日中午，永輝到家的官方微博發出一條訊息，“聽說今天福州人民的微信紅了，在你們的微信支付裡，有人在裡面找到我了不？”不在福州生活的人肯定一頭霧水，這究竟是怎麼回事。

原來，現在打開通過微信客戶端，依次通過“我-支付-騰訊服務-智慧零售”的路徑，即可訪問"騰訊智慧零售小程序"。11月2日，作為騰訊智慧零售最緊密的合作伙伴，福州的永輝到家進入首批灰度測試名單。

這究竟意味著什麼？也許可以把這件事通俗的理解為，現在在福州你可以上微信買菜了，永輝到家幫你送到家。就是這麼回事。當然，目前僅限於福州地區。

“買菜”是個最直觀的場景，但是這件事背後的意義並不僅於此。我們不妨從幾個不同的角度來分析下。

騰訊下場前置倉賽道

首先，從現在流傳出的圖片來看，騰訊智慧零售小程序下面，有一欄“小程序好店”。比如我們定位的是“福州站”，則可以看到“極速到家”和“大牌好店”兩個顯示欄，其中“極速到家”下面就是永輝到家。比如，彩食鮮綠甘藍顯示僅售1元，點擊一下，則會跳轉到“永輝生活+”小程序，進入商品詳情頁，可以下單。

請注意，上文提到的永輝到家和永輝生活，都來自永輝雲創板塊。自2018年永輝雲創與永輝雲超拆分後，永輝雲創下面主要有三大業務板塊，分別是超級物種、永輝生活、和永輝到家（永輝生活·到家）。

截至2019年6月，永輝到家在福州一共有近30個倉，從規模上，明顯遜色於對手。另外一點，在客單價方面，永輝也與本地對手存在差距。福州作為新零售創新的熱土，線上線下零售業態都非常發達；當地競爭也非常激烈，最近盒馬收回福州當地合作伙伴的經營權，恢復直營，也是醉翁之意不在酒。

不過，福州畢竟是永輝的根據地，永輝雲創在福州擁有非常發達的供應鏈體系。只不過，如何發揮永輝供應鏈在新模式中的威力，一直是永輝雲創的課題。

所以，這次騰訊智慧零售下場，可能算是強援入場。可以這樣理解，這實際上是騰訊從自己微信巨大的流量池中，導出一部分本地化的流量給線下的合作伙伴。這會給永輝到家彎道超車的可能嗎？

我們還是回到永輝到家所在的前置倉賽道，來拆解一下這個模式的幾個關鍵點。位置（密度）、流量、供應鏈。

前置倉的首先要考慮的是位置和開倉的密度，如前所述，在這方面永輝處於後發劣勢。如果盲目加快佈局，則可能出現不好的點位加大虧損的風險。

第二個要素則是流量，從前置倉的邏輯看，前置倉是典型的小流量場景，用現在的熱詞說，是私域流程場景。這個玩法正好適合騰訊的智慧零售，以社區為中心，以微信群為運營載體。此前，線下觸點中，騰訊還運用大數據洞察助力到家業務優化地推策略；在社交觸點中，騰訊助力永輝生活·到家組建了超過500個微信社群，其中vip社群超50個，社群用戶整體復購率達到90%以上。

而且有些社群並非只是發券領優惠，比如在寶媽比較多的群，同時也演變成了育兒交流群，社群活躍度較高。

最後一點則是供應鏈能力。在永輝到家的品類結構中，生鮮商品超過50% ，而永輝本身也是中國在生鮮領域供應鏈能力最強的零售商。

也就是說，騰訊智慧零售下場，可能會帶來一個變化。就是用自己的流量價值與永輝的強大供應鏈相結合，讓永輝到家更加專心的為服務用戶努力，不要去擔心流量的問題。騰訊的介入，甚至會改變前置倉的流量玩法。

以前，前置倉開倉先要做社區的消費力預測，甚至做一些預售測試，開倉後依舊要不斷的通過地推拉新，來擴大社區流量的導入，讓新開倉儘快的度過“養倉期”。

現在，由於微信平臺直接開放了九宮格入口給騰訊智慧零售，而永輝到家又在智慧零售小程序界面的顯著推薦位，則等於讓沒有永輝到家前置倉覆蓋的區域，提前知道了這個新物種的存在。而且微信這個超高頻的國民應用，也會讓騰訊智慧零售和永輝到家的曝光度不斷提高，這等於是低成本的全民推廣啊。

這樣一個玩法，顯然會讓處於同一賽道的、資本推動的創業型選手羨慕。資本可以給錢，但誰能有微信這麼多流量呢？

這一次，騰訊把自己的觸點能力（基於社群運營用戶）和永輝雲創的業態經營和供應鏈能力相結合，這一組合配置目前在到家賽道中，確實是不可小覷的新勢力。這意味著永輝到家與騰訊智慧零售此次入口合作，也將以核心城市為單位，深耕區域用戶觸點搭建，從而為後續的複製打下基礎。這才是更為可怕的後手。

這也同樣符合智慧零售的進化路線：新上線的智慧零售入口試圖承包用戶“吃穿住行”，而“吃”無疑是其中最有潛力的服務場景，“生鮮”又是用戶最高頻剛需的一個消費品類，正在成為一個線上流量的超級入口。騰訊自然也不會放過這樣一個入口。

從雲創到“到家”

從這次智慧零售小程序首次測試落地福州，其背後還釋放出一種信號，對於永輝雲創的發展，騰訊方面仍舊給予了認可，並從資金、技術、運營及流量（微信入口）各方面的給予了全面的支持。

其實，外界對於永輝雲創的發展，很多人還停留在2018年底的拆分。在很多人印象中，這就是一塊虧損的“棄子”，放棄它是為了確保永輝超市的利潤。

從第三季報來看，永輝超市確實是傳統商超領域最能掙錢的公司。永輝超市前三季度實現營收635.43億元，同比增長20.59%；淨利潤15.38億元，同比增長51.14%。

剝離之後 ，永輝雲創也並沒有停止探索者的姿態和腳步，這一年頻繁發力的永輝到家，則是例證。

其實在進入到家業務之初，永輝最初設想的那種以門店為中心的衛星倉，但是後來還是選擇了前置倉模式，這一點也曾經令很多業內人士都感到費解。

原因有二：第一，前置倉是近三年來零售業不斷進行模式變革中最有特色的模式，也是爭議最大的模式。對於前置倉能否盈利，業內存在爭議。第二，前置倉業態目前存在幾家有“先發優勢”的頭部企業，特別是樸樸超市本來就在福州市場，這對於後發者，也是一道門檻。

如果孤立的來看，福州市場再多一個前置倉品牌，顯然只會加劇市場競爭。但是前文說到，永輝雲創其實是有三個業態，三者之間是相互配合的關係。從門店分佈來看，超級物種更多分佈於城市的商圈和購物中心內，定位偏向於精品超市+餐飲工坊的組合；永輝生活則是基於社區的生鮮加強型小店；而去年上半年推出的永輝到家，則是典型的前置倉業態。

也就是說現在的永輝雲創旗下的業務板塊，可以概括為一大兩小，分別針對城市商圈和社區，這樣三駕馬車的格局，基本上可以以“吃”這個場景和需求為核心，實現對一個城市常住人口廚房和一日三餐場景的主要覆蓋。這種覆蓋不僅有場景的層次感感，亦有全渠道的履約能力。

是不是聽起來有點像盒馬的“五駕馬車”？從消費頻次看，生鮮是最剛需的品類，但是生鮮購買的場景一定是要基於社區的。在目前市場上幾種不同的解決方案中，社區生鮮店的參與者更多，盒馬方面同時做了MINI小店和前置倉，但是侯毅本人一直在各種場合強調他不看好前置倉，而永輝雲創對於前置倉的態度完全相反，這是兩者的最大區別。

從導流的方式也可以看出，盒馬綁定支付寶，是線下向線上導流。但是騰訊和永輝現在也是反過來，是線上的流量導給線下。

而這種截然相反態度的背後，是這樣一個命題：一家公司是否願意跳出既有的業態邏輯，去做突破性的嘗試？

盒馬與永輝，這一對中國生鮮型超市的絕代雙驕，對於生鮮大市場的走勢判斷其實基本一致。比如強調30分鐘到家，強調深耕社區，強調服務年輕白領人群，而不僅僅是大爺大媽。一方面，侯毅又強調做盒馬絕不是為了做個實體店，強調盒馬的互聯網基因，但是在業態選擇上，盒馬還是堅持以店為中心，在店的基礎上做前店後倉，後來又發展到以店為倉（盒馬mini）。但是店始終成為無法割捨的肉身。

筆者以為，關鍵是盒馬鮮生的標杆意義太強了。已經開滿170家門店的盒馬，不知不覺也成為了新成立的盒馬事業群的“城堡”，不可能放棄。盒馬開創的大店到家模式，一定要繼續走下去，變種也頂多是小店到家，不可能大面積去搞不要門店的前置倉。也許，這是個路線問題。

但是對於永輝來說，一個拆分就曾經被媒體寫得快到“兄弟分家”的地步，寫成了“被盒馬帶到溝裡”的典型，反而沒有什麼心理包袱了。什麼東西覺得好，就可以拿來試試。如果從名字來看，永輝雲創表明了一家實體企業的互聯網情結，但是回到永輝“生活”，再到永輝“到家”，這說明永輝正在重新找回自己的基因，接地氣的永輝，才是最可怕的。

當然永輝並不拒絕互聯網，同樣是比拼對社區的滲透力，盒馬正在玩命的補供應鏈這一課，希望的是用商品力打出顧客黏性；而供應鏈是永輝的長板，不需要補課，所以，永輝雲創恰恰是要拉上騰訊，一起研究下怎麼玩好私域流量。

這就是，你背後站著阿里，我這邊還有騰訊。你補供應鏈，我上流量課。這個歲末年初的零售市場，真是精彩極了。