合夥人是每一個創業公司不可迴避的問題，以前這個問題似乎很容易，你出多少錢和力、我出多少錢和力，合計合計各佔一定比例完事兒。如今這個問題似乎變得越來越複雜，又是控制權、又是合夥人制度、又是估值出資，業務還沒動起來，已經被這一大堆事兒給牽絆住了，網上又是各種股東紛爭的案例，讓創業者甚至恐慌。
要把三種合夥人分開來看
對於創業公司而言，合夥人就三類：資本方、關鍵人員、核心員工。很多創始人為合夥人制度頭疼不已，其實是把這三類人混在一塊兒思考了，試圖通過同一個制度去符合三類人的不同需求。其實，把這三類人分開來看，很多結也就解了。
1、資本方要的是投資回報率
資本方真的不太會在乎公司發展的好壞，他們往往更在意投資的公司能不能升值（劃重點：高估值和發展好未必劃等號，尤其是在短期內），他們為了保障自己的投資回報率，會籤對賭協議、會入駐董事會、會要求一票否決權，以此保證在關鍵時刻能做出對自己最有利的決策。然而對於創業公司而言，若不是站在風口或者創始人是眾人追捧的商業之星，面對資本方往往是被動的，這時候不得不做出妥協，所以想給資本方設計合夥人制度，似乎是想多了。面對資本方，創始人唯一需要考慮的一點就是，儘量不要讓自己的控制權被削弱的太嚴重，包括股權比例、董事會結構、公司章程（一票否決權）等。
2、關鍵人員是真正的合夥人
首先給關鍵人員下個定義：該創業公司沒有了這個人，業務開展會十分緩慢甚至開展不起來。所以，不要把一個你覺得還挺優秀的人輕易定義為關鍵人員。但是，一旦定義為了關鍵人員，那他就應該是在合夥人制度中最主要考慮的對象。我一般會建議把關鍵人員通過有限合夥企業間接持有公司的股權，這樣既確定了合夥人的地位和權利，也為創始人建立了一道防火牆。當然，通過期權或股權代持的方式也未嘗不可，關鍵是讓雙方反悔的成本不要太高，此外，對於關鍵人員而言，也不宜設置過多的約束，明確好合作底線即可。畢竟創業期間，都還是在相互觀察，要給雙方都留有餘地。
3、核心員工看情況發放股權
核心員工就是上述挺優秀的這麼一群人，但是能優秀多久？不確定。公司發展起來能否依舊優秀？也不確定。因此，公司在創業期間，在股最不值錢的時候，給這些不確定的優秀者分股，務必好好掂量掂量。我覺得只有一種情況需要給這類人發放股權，那就是在這個行業、在這類人才市場，給股權已經和發工資一樣，是個慣例，那為了招到、留住優秀的人，不得不這麼做。否則，不建議給股權。
但是，核心員工還是要激勵的，現在市面上炒著股權激勵，但是激勵方式絕不止股權一種方式，業績獎金、激勵基金等都是很好的中長期激勵方式。
識別三種創業環境確定合夥人制度的基調
上面提到了合夥人制度要分三類人來對待，還遠遠不夠，還需要考慮不同的創業環境，有的確實是白手起家，有的是依託資本，也有的是公司內部創業，因此在考慮合夥人制度之時，也需要結合不同創業環境。
1、白手起家要捨得花錢
白手起家的創業公司多數存在於實體經濟中，由於每一分都是創始人辛辛苦苦做起來的，因此不論是花錢還是放權，創始人都很小心翼翼。這類創業公司的關鍵人員更多意義上是合夥開公司，所以彼此之間的權益儘量事先約定清楚。剩下更多的是核心員工，則應該根據公司所處行業和發展階段，給予合適的薪酬制度和激勵策略，要捨得花錢做激勵，這樣才能制訂更高的目標和要求。
2、依託資本要掌握控制權
越來越多的創業公司為了快速拓展，會依託於資本方的助力，甚至有些創業公司必須得依靠資本助力。這時候對於創始人而言，關鍵人員可能不多甚至沒有，更多的精力會在與資本方的溝通和核心員工的培養上。此時由於資金的需求，會有大量的股權會被放出去，公司雖然離上市還很遙遠，但是股權已經在市場上被翻來炒去。此時對於創始人有如下忠告：
1）保證自己的一票否決權（持股比例34%以上、投票權委託、一致行動人）
2）對賭協議要慎重
3）絕不出讓董事會的控制權
3、內部創業要懂得放權
其實很多公司名為內部創業，給一個關鍵人員掛個CEO的頭銜，然後就管兩件事，這也管和那也管。這不叫內部創業，這叫新設部門，那人也不是CEO，是新設部門的老媽子，做得比部門長多，權利比部門長少。所以說，內部創業一定要懂得放權，否則創業項目發展一定緩慢，因為原公司的烙印太深、桎梏太多，無法打破新局面。因此，實施內部創業的公司，要把自己當做資本方，多花錢少管事，把權利充分下放給關鍵人員，可以設時間限制、業績目標，可以指點，但不要指指點點。
總結：創業是條艱辛的路，找到合適的合夥人既有堅持也有運氣，把人分分類，認清自己所處的場景，雖不一定能應對自如，但至少不會毫無頭緒。
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