降低生產成本的策略和方法
“分析並理解價值流內部的成本，並不斷努力優化，”考克斯說，“然後讓組織內的每個人都參與進來，應對挑戰。”
除了積極爭取員工參與之外，公司還可以利用三個方面的機會節約成本，即：以顧客為導向的舉措、以流程為中心的舉措、以產品為中心的舉措。這些舉措結合起來可以極大地改善公司的整體增長和效率。
以顧客為導向
在顧客導向型的成本節約舉措上，施耐德電氣公司集中做好三個方面：訂單處理週期、準時送貨以及產品質量。
具體來說，訂單處理週期是從顧客下訂單開始，到生產商組裝產品，並最終裝運至顧客那裡的時間。縮短訂單處理週期能夠提高顧客對生產商的信任程度。
施耐德電氣公司啟動了一項旨在縮短訂單處理週期的新物流戰略，就達到了這樣的效果。這家公司重新部署了為美國德克薩斯州雅典城服務的配送站點，減少了產品到達顧客的時間以及運輸成本。
施耐德電氣公司努力做到準時送貨。“送貨如果準時，顧客就會感到滿意，並且相信在下一次訂貨時也會有同樣的體驗，”考克斯說，“相反，送貨不準時，在整個供應鏈上就產生了相應的成本。
就要花時間打電話、發電子郵件、檢查記錄、檢查碼頭和庫存地點，等等。這些工作都不能增加價值，不僅浪費了人力、物力，最終還將導致顧客對公司失去好感。”
產品質量來自要求最高質量產品的顧客。生產出的產品質量越好，它的附加成本就越少。產品質量不僅指滿足產品規格的要求，還包括預測和滿足顧客的需求。
以產品為中心
通過精益生產、六西格瑪以及持續改進，以產品為中心的措施為成本節約提供了更多機遇。
精益生產方式的目的是徹底杜絕生產過程中的一切浪費現象。其目標是花費更少的人力、庫存和時間，用更少的空間生產出產品。它關注於對顧客的要求快速做出反應，同時用最高效、最經濟的方式生產出高質量的產品。
六西格瑪利用結構化的應用和統計工具，以減少差異、消除缺陷。它的實施以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來滿足每個客戶的需求。
六西格瑪採取 DMAIC方法，即定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)以及控制(Control)。整個生產過程中的每一個項目都在每個階段的末期用這種方法進行審查。
施耐德電氣公司用這種結構化的方法找出並且消滅生產問題的最根本原因。這樣就確保了問題的真正解決，而不僅僅是暫時應急，而讓問題延遲到以後再出現。
持續改進旨在實現客戶認為有價值的方面，而消除客戶認為沒有價值的方面。“持續改進讓我們思考這樣的問題：‘我怎樣才能做得比昨天更好?’”
考克斯說,“‘我怎樣才能繼續發展，保持進步的勁頭，而不是回到過去的老方法上去?’我們總是需要尋找方法改進流程、提供靈活性，使我們能從市場上獲得更多的價值。”
以流程為中心
以流程為中心的措施，從削減產品種類、設計標準化和原材料採購等方面實現成本節約。
削減措施旨在減少產品種類，以更好地適應顧客的需要。通過削減在不同市場提供的相同產品，減少供應商的數量以及關閉多餘或低效的工廠，施耐德電氣北美運營事業部節約了大量資金。
設計標準化是把產品的設計進行標準化，以適應顧客的需要。通過設計標準化，你採購的原材料更少，這樣就減少了成本。
同時，這也使產品的“後期差異化”成為可能，產品可以根據顧客的具體需要進行定製。“我們可以為顧客提供標準化的產品，也可以按其最後一刻的要求將產品進行修改，因為我們擁有靈活的設計和生產過程，”考克斯解釋說，“這樣，我們就一定能滿足顧客的需要。”
原材料採購措施關注原材料從哪裡採購，以確保為顧客提供最大的價值。施耐德電氣北美運營事業部利用“本地化”策略，節約了大筆成本。該措施的理念是，公司在“低成本國家”採購。
以員工為本
以員工為本的措施在施耐德電氣被認為是最重要的成本節約機會。這包括三個方面：安全生產、培訓和員工參與。
施耐德電氣致力於安全生產，把為工人創造最安全的工作環境作為自己的第一使命。“我們為自己在施耐德電氣北美運營事業部的安全指數而驕傲，”考克斯說，“實際上，我們的安全指數是本行業的最佳紀錄，也是全國的最佳紀錄之一。”
2005年，公司北美工廠共17,700名員工的工傷事故率下降了33%。在美國，2005年該公司的工傷事故率，遠遠低於整個電氣行業的工傷事故率。施耐德電氣不但減少了工傷事故總數，而且減少了事故造成的工時損失。
考克斯把施耐德的安全紀錄歸功於高層領導的關注、各級管理者之間的日常溝通、大量訓練、系統審查以及“用榜樣來領導”的領導方法。“我們的安全表現是一個偉大的例子，體現了組織內各層級切實貫徹高層領導的指示，”考克斯表示。
最近，施耐德更新了全員安全培訓的要求。要求所有在辦公室工作的員工必須完成最少兩門有關安全的在線課程的培訓，而對於所有在工廠一線工作的員工，包括公司的銷售和服務部門，都要完成最少三門此類課程。
此外，所有員工，不論是在辦公室還是在工廠一線工作，都要接受一項名為“安全起跑”(Safe Start)的培訓，旨在幫助他們思考什麼情況會導致危險，不論這些是物理的(如走道阻塞)還是心理上的情況(如疲勞或受挫)。
施耐德電氣的業務模式建立在一個信念之上。施耐德相信，員工的積極參與會在工作態度、對公司的忠誠方面給公司帶來巨大利益，並使員工更有效率、更有生產力。
“通過使員工參與到流程中，並在企業的未來策略上不斷與他們溝通，員工感到他們對工廠的未來有發言權，”考克斯說，“同時，他們也感到自己在各自領域中的專家地位得到了管理層的認可。
他們的意見和建議不但被愉快地接受，而且能受到重視。這反之又轉化成更大的參與，為公司帶來更快、更高效，也更持久的變化。”
考克斯還建議了生產商可以用來改進運營、保持競爭力的三個方法：投資於員工，確保你的團隊有最強的能力，從而使你公司有最大的競爭力;
投資於流程，讓流程更靈活，能對來自顧客和競爭者的日益增加的挑戰做出及時回應;投資於產品，以支持設計的靈活性，提高快速反應能力。
對內與員工溝通，對外與顧客和供應商溝通。不僅要聆聽，還要分享。努力培養開放、坦率的雙向溝通，這是穩固關係的基礎。關係穩固了，才能產生強大的團隊，最終促成卓越的表現。
不斷地以業界最好的標準來衡量自己，以瞭解自己現在處在什麼狀況，把種種機遇區分優先次序，達到改進的目的。
實用的精益生產
一直以來，精益生產的採用是為了改進效率和收益率。而不幸的是，精益生產的應用往往是要麼全有，要麼全無。公司都被精益生產的理想概念所迷惑。
它已經成為了目的，而不是手段。其實，精益生產不一定要改變所有事情，它只是手段，而不是目的。因此，我們有必要引進“實用精益生產”(pragmatic lean manufacturing)的概念，這是一個新概念，用以改進從產品設計到生產乃至上市這一循環流程的效率。
實用精益生產可用於少量高複雜性或大量低複雜性的產品生產。它的實施方法是以企業戰略為基礎，把人、流程、系統、供應商、設備和技術這些因素按其重要性排序。
實用精益生產是如何發揮作用的呢?
看看公司想達到什麼目標，以及如何達到。實用精益生產以檢查企業目標為起點。這些目標可以是提高收益率、改進顧客滿意度或提高質量。
當然，改變產品設計或流程技術都可以極大地改進企業在這些方面的表現，但實用精益生產對這類變化並不做要求。
例如，一家印刷公司原先認為自己需要完全採用新技術和一個大型設備才能實現目標。而它後來發現，只需要改變人和生產流程就可以實現。
結果，該公司的人力成本減少了20%，訂單交貨時間減少了50%，生產成本下降了10%。而且，這些是在沒有引進任何 新 設備或新技術的條件下實現的。
實用精益生產的理念是，為顧客提供更多的選擇和更多的價值，同時尋找方法滿足多樣化需求。一些公司可以採用延遲策略，使用更加模塊化的設計。這種設計在方便生產的同時，能使顧客選擇最大化。
評估為實現當前企業目標所必需的各種業務流程。這些業務流程可以包括產品生產的分析和成本，響應時間，訂單處理的步驟，生產時間週期，設備的使用，佔地和設計，以及質量改進項目。
例如，如果質量得到了改進，結果可以是銷售量增加以及退貨量減少，這些都能改進總收益率。大多數情況下，業務流程需要重新設計。
在需要在業務流程和人身上花費時間時，公司卻經常在技術和設備上努力。其實，他們應該研究需要什麼人、多少人來實現企業戰略，以及這些人在崗位上的行為準則應該是什麼。
調整與供應商的關係。尋找新的供應商之前，先要出清存貨。良好的供應鏈不僅僅在於一個環節。當一個供應商未能及時送貨或送的貨不能用時，問題就出現了。要把生產商與顧客的體驗緊密結合在一起，弄清楚供應商是否表現良好。
一旦供應商質量出現了問題，就要求生產商、供應鏈和產品開發方共同合作來解決。
實用精益生產經常意味著在原材料、包裝和配送運輸方面更好地調整與供應商之間的關係，減少在時間和地理距離上的運輸浪費。
此外，為了解決後端分佈和原材料地理位置的問題，多站點網絡可能有必要變更站點的職責，關閉舊站點，或者重新部署新站點。
檢查現有技術。公司不是為了美化生產工廠而實施實用精益生產的。實用精益生產應當為企業的目標服務。通常來說，實用精益生產不會引起大規模的技術變化，但是經常會導致現有設施的重新佈局。
現有系統常常得以保持，而變化只在於這些系統的使用方面。改變現有系統的使用，要比完全採用一個新的系統容易、快捷、便宜得多。
實用精益生產推動流程、設備和技術的緊密結合，同時強調物理和企業信息流程、工廠設計以及這些因素如何結合起來產生最佳的效果。
評價實用精益生產的成敗需要問兩個問題：是否達到了既定的企業目標?在硬件資源、資本以及人力方面實現了多少節約?同時還要評估企業在減短上市週期和提高顧客滿意度方面的改進情況。
如果一個公司的目標是調整人力、流程、設備和供應鏈以提高顧客滿意度，或者減少產品配送成本，就可以考慮實施實用精益生產。
（文章源自網絡）
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