国学与管理践行

工厂管理混乱，订单做不出来，作为管理层，是要负很大的责任。搞不好就很容易流失大批的客户，造成损失。不管什么规模的工厂都要有相应的制度，有规矩才能办事。每个员工都按自己的想法来做，不守规矩，那就会乱成一锅粥。很多订单做不出来，主要还是车间员工管理的问题，没有统一的安排！

工厂车间现场混乱，该如何整顿？

一个车间的工作环境非常重要。各种物料摆放，杂乱无序，那么，对工作效率是有很大的影响。以前叫车间5s，现在发展成6s管理，对于车间现场起到很有效的作用。整理，整顿，清扫，清洁！我认为首先把这四个方面做好，对于车间环境就会有很大的改善！作为工厂很有必要把这种管理一直执行下去。

举个例子，每个员工的工位卫生必须当天打扫干净，实行班组长责任制。每天检查，工位上的卫生，和各种工具是否摆放整齐。对于不按规执行的员工给予相应的处罚。久而久之，让员工，养成这个习惯，每天打扫卫生！现场环境就会好起来。

工厂订单混乱，做不出来，是什么原因？归根结底是管理不到位，对于混乱的局面，要有大破大力的，整改！

1.作为管理生产车间的负责人，首先，你要跟老板好好谈谈。取得老板的信任。在管理这个问题上，最忌讳的就是两个领导两种说法。底下的员工不知道听谁的了。作为负责人，一定要向老板负责，表明态度。你是生产部负责人就要负责生产部一切工作。用委婉的语言表态，让老板尽量放权给你！要不然你的工作会很难做的！

2.工厂订单混乱，前面一个单子没做完后面就要插单做。这个主要是管理层没有安排好。作为车间领导，首先应该弄清楚订单的轻重缓急。要了解哪些是重要客户，哪些是小客户！才能有相应的安排！首先解决大客户的订单！对于时间比较早，客户催的比较急的的订单，要抓紧处理！要有一个合理的生产计划，把订单分门别类的做好。作为工厂管理者，要养成制作生产报表的习惯，生产进度，就会心里有数！自己思路条理清晰了，才能好安排生产任务，这才是一个好的习惯！

3.工厂生产管理有序，管理层班组长一定要齐心。作为，车间领导，我认为很有必要安排，班组长开一次讨论会议。给大家讲述工厂目前的困境，让大家都提出自己的工作意见，提出问题，解决问题。集思广益嘛。也相应的给予基层管理人员的尊重。管理层之间有默契了，工作就会很好开展！

车间工作人员的执行力也要加强。不管什么样的工厂，都会有老油条不听话的。老油条不听话，大多数是管理层没有权力和威信！所以才感觉无所谓的态度！要管好他们，必须得到老板的强力支持！一开始给他们做好相应的思想工作，既然是老油条，工作的时间肯定是比较长。要学会合理的运用，他们的长处。物尽其用，人尽其才。对于个别冥顽不灵，不服从管理的员工，也要给予相应的处罚。只有把规矩做出来了，工作就好安排！

工厂管理混乱，都是出在人的问题。慢慢改变陋习，逐步完善的制度管理！每个员工在各自岗位，各司其职，职责分工明确，就会越来越顺！作为管理者，一定要有规矩，有榜样，学会合理的安排员工。增加团队凝聚力，能够团结一致，才能更有效率！

狂奔的蜗牛不怕累

1. 谢邀!从你的描叙里我已经有了一个大概的了解,下面结合我所经历的实际情况谈谈我的看法,给你些参考意见.
   
   
2. 我在2002年是在广东一家塑胶厂上班,当时是在塑胶件喷漆丝印车间上班,每天大概要对50多种不同的塑胶件喷漆丝印,而且喷漆的颜色和丝印的花纹都是不同的,每天单单是油漆的调色和原油的种类多达60多种,丝印的模板要用到100多种.我刚到那个车间的时候,情况就是现场混乱，订单混乱,每个订单无法清尾.车间领导都是焦头烂额,最后到了一个订单不知道做了多少,还差多少,原材料够不够都不知道的地步.没办法,老板亲自下车间监督,效果还是不理想.只能换了一个车间主任.新的车间主任上任后只给老板提了一个要求.他需要增加三个职能岗位:一个计划员,一个统计员.一个专职现场6S管理员.
   
   
3. 一个月后,车间发生了彻底的改变,6S管理员每天只负责巡查现场,所有的有用的材料放置现场,不用的退仓,报废的申请报废.对所有大的放在现场的物料,工具,做出定点标识管理.计划员和统计员每天延迟一个小时下班.每天生产人员下班后,统计员把每天所有生产的成品开出入库单入库,并按照订单的数量做出差数表当天必须交给计划员.计划员按照订单的完成数,排期,交货期,生产能力.同时联系物控部门提前3天确认所有需要用到的原材料,辅料.工具.制定出第二天的生产任务表,所有的生产班长每天上班后按照计划表,领取相应的原材料,辅料.工具安排生产.就这样,一个月之后,现场没有因为混乱而导致发生生产用料出错的现象.所有的订单都能按时的清尾交货.除特殊突发情况外,所有额工人都能按时下班,各级管理人员越做越轻松,没有出现一例因工作原因离职的现象.
   
   
4. 通过以上的实例.我可以给出建议,1聘用一个专职的现场管理,要给他相应的权力,切忌不可任用本车间的人担任现场管理,因为本车间的已经是当局者迷.他不知道如何管理整顿.2聘用一个专职的统计员,需要统计清楚每个订单的差数和每天的生产成品数,每天对生产出来的成品及时开单入库,并发出报表报告,尤其是要报告给计划员.3聘用一个计划员,依据订单数量,交货期,生产已完成数,物控部的材料到达计划做出每天的生产计划表.以上三要素必须严格执行,按照这个方法我想用不了两个月,车间的现场整洁度,和订单的完成率,交货准确率都会有质的变化.

与你相约职等你来

本人16岁参加工作至今二十余年，打工、创业都涉及过，深谙销售技巧、洞悉职场规则。关注我，让你从此不迷茫。

调整现有的工资福利结构

电子厂一般都是计件提成，在旺季的时候可以适当提高计件提成。多招临时工，临时工的工资可能高点，但是相比企业的声誉和合同违约金，那点钱还真不算多。一日三餐给员工准备丰富，最起码要比平时高。让员工很直观的感受到。

细分订单类型制定生产计划

订单都是有急有缓，有轻有重，最重要的是客户的付款速度不一样。这个要和市场部的同事协商好。旺季接单，调整价格、提前付款的客户订单当然是优先做。同意延长交货时间的客户可以给予你其他优惠，比如减免运费、下次订货优惠百分点、免费赠送你订货量的百分比产品。先做订货量的百分比，比如客户定了100件，先干交货日期给你发50件等等。

这样把订单梳理下，你就知道哪个单子应该先做，哪个单子后做，有条不紊，井井有序的安排生产计划。

估算车间的生产能力

为了利益最大化，销售部会不管车间死活，拼命接单。这个时候，你就要估算车间最大的生产力，一味的接单，到头来就是爆单了。得不偿失。所以就要求销售部接单要有选择，跟上面提出的方案一样，价格高点，单子少接点，保证质量，按工期履行合同，保证了厂里的效益，又维护了企业声誉，一举多得，给老板讲明白道理，他自然会支持你的。

典型案例

我现在所在的公司，是给酒店做配套产品的。我负责销售。一到旺季，老板提前就提醒我接单要克制，新客户加价签单，老客户延长工期赠送优惠方案。财务部门做个统计，按时付款的、不胡乱克扣回款的客户都优先对待。客户能理解，我们加深合作，客户不理解，那也没别的好方案。市场这么大，都是双向选择，我们选择客户，客户也选择供货商，大浪淘沙，留下的都是互相合适的。

• 以上就是我的回答，希望能做楼主有所帮助。大家有别的方案，可以在评论区一起讨论。楼主还有不明白的地方，可以私信我。毕竟，我也做过生产管理，可能对楼主帮助更多些。

飞说职场故事

一个工厂没有好的生产管理确实很麻烦，而且会让效益大大降低，出错率极高，品质也会受到大的影响。

首先你得把生管就是生产计划的排单的人员，要挑选出来。没有计划的工厂你想想多么混乱。每接到一个订单，根据工厂的生产情况排出交期，实施的方案，派给哪组来负责？哪个车间，必须排好班。

第二。工程部根据接的订单，要核算出所需的原材料。必须清清楚楚，交到采购部计划采购。

第三。原材料采购管控。采购计划是根据工程部核算出来的原材料的数量进行采购。一定要准时，按计划到位。不能因为采购拖拉时间影响生产交期。

第四。车间主管。订单生产计划下放到车间之后，主管根据订单的需求到库房到领料。排除生产的周期。没有的原材料跟采购协商到达的时间安排计划生产。

第五。实行单单情。工厂一定有品质管理。除了原材料的经验，过程生产中的检验还有成品的检测。每一环节把握好质量，审查订单的生产进度和尾单的处理，实行单单清追踪考核。

当然管好一个工厂，还是蛮复杂的。除了我说的这个上面我之外，还有很多细节需要注意，比如说商务的接单最低订单数量要求、部门之间的沟通协调、临时紧急订单的插单处理等。还有员工的情绪，工资的奖励核算，后勤等等工作都是需要注意的。工厂全靠管理出效益，浪费的处理管控，废品的处理等等，这些环节都不是一一下子都能说完的。希望以上的几点对你有所帮助。

都市咖啡屋

[精益到家]为你解答：你朋友现在面对的困难局面，在大多数中小企业都存在，在这种情况下，生产管理者要实现生产的科学管理，获得老板的认可并非易事，值得我们庆幸的是工厂并不缺订单，要解决现阶段的困难，可以按照下面几个步骤进行，

2、找出现阶段工厂的矛盾焦点，先解决主要问题，稳定局面

3、制定工厂管理改善计划，根据轻重缓急，逐项推进，步步为营

4、加强改善效果确认，避免问题反复，维持好改善效果

为了解决你朋友遇到的困难，也帮助在中小企业生产管理中遇到类似困难的朋友，文章将从现阶段问题解决，生产管理的内容，工作重点，常见问题等多方面进行分析，具体内容如下：

第一、你朋友目前面临的困难有哪些？

根据你的问题描述和我的工厂管理经历分析，你朋友可能面临如下困难，

01.管理人员大面积离职

从生产主管到班组长全部离职，这对生产管理来说是场灾难，因为合格的生产管理者不仅要有管理知识，还要对工厂生产的产品和工艺非常熟悉。

无论是外部招聘还是内部晋升都需要过渡时间，团队在这段时间的工作效率低。

02.订单没有清尾结单

大约有15张订单没有清尾结单，这对生产管理来说是重大问题，订单未结会带来下面问题，

• 客户要求整单结清，数量不够不能收货，不能计算收款账期

• 订单未结说明问题没有解决，会继续影响后续订单生产

• 订单未结会产生大量在制品（WIP），增加现场管理难度，占用流动资金

03.老板对生产管理的干预

这种现象在中小企业确实比较常见，产生的原因主要有，

• 中小企业人少，多采用扁平化管理，老板直接联系生产管理者
  

• 管理制度不完善，老板习惯“一言堂”

• 订单交付是老板最关注的，影响订单交付的情况老板容易干预

04.对工厂的生产流程和产品生产知识不了解

新到工厂从事生产管理，两个方面通常是短板，

一是生产相关流程，也就是事情是谁在负责，先后顺序是什么，输出哪些数据，

二是产品生产相关的物料、生产工艺、生产设备、常见问题等内容，

这两部分内容会直接影响生产管理者对工作的安排，影响和同事之间问题的沟通，

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第二、先解决主要的问题，稳定混乱的局面

生产管理者每天要面对各种突发情况，就像个“灭火员”，每天忙个不停，感觉有处理不完的问题，也有很多管理者深陷问题陷阱不能自拔，每天忙但缺少对工作的总结。

01.现阶段最主要的问题是什么？

可以从下面几个方面来综合评估，

• 生产管理的终极目标就是按时、保质、保量的完成客户需求的产品交付，

• 工厂的目标是通过产品销售获得相应的收益，

• 老板最关心的是，订单是否顺利交货，销售目标有没有达成

由此可以看出，销售订单不能按时交付是主要问题。

02.影响订单不能按时交付的原因有哪些？

订单不能交付表面上是因为生产不能产出，实际从接订单开始的每个环节都会影响订单的交付，

• 订单为定制产品，生产效率和产品合格率低，
  

• 客户交期短，没有预留合理的生产时间，

• 物料到料不及时，生产时间不足，

• 生产安排不合理，没有按计划需求产出

• 生产过程的突发问题，影响产出

所以，订单交付是生产运营的最后环节，订单的准交率反馈的是工厂的生产运营水平，不仅仅是生产管理水平。

03.如何提高订单的按时交付？

很多企业用订单按时交付来考核PMC，采购、仓储、生产、品质的工作绩效，因为大家都是订单按时交付的保障部门，作为生产部门要注意哪些环节？

• 出货需求是生产计划安排的前提，作为生产管理者，要十分清楚每张工单具体的交付三要素（产品型号、数量、交付时间），才能合理安排生产资源保证生产。

• 物料是生产计划顺利实施的保障，物料总是生产计划中不可控的因素，作为生产管理者，不要把物料认为是采购和仓储的事情，而要积极主动跟进物料到料进度，反馈物料欠料问题，推进物料按时齐套上线。

• 跟进生产计划进度和汇报生产问题是关键，计划不能顺利实施的一个重要原因是缺少进度跟进，而生产管理者的一个重要工作就是汇报和协调生产过程中的问题，减少问题对生产计划的影响。

上述三个方面是保证订单按时交付的重要环节，实际操作过程中要结合工厂实际情况灵活调整。

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如何提升生产现场管理？

关于生产现场管理，可以从两方面来进行，分别是4M1E，QCDMSS。

人员（Man） 机器（Machine） 物料（Material） 方法（Method）环境（Environment）。

质量（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）士气（Morale）服务（Service）安全（Safety）。

其中QCDMSS是生产管理的绩效目标，也是生产管理的方向，绩效目标需要通过生产现场4M1E的具体管理来实现。

前面主要讲了订单交付，也就是交期（Delivery），下面以新进入工厂负责生产管理角度，从4M1E来讲解如何提升现场管理，

01.生产人员管理

A、进入新工厂负责生产的人员管理

现在面临的问题是领导班子进行过离职，新的管理人员处于过渡期，这对你朋友的工作开展非常不利，可以从如下几个方面来提升，

• 加强管理团队的培养，提升团队的管理能力和专业能力，提升团队工作效率

• 进行管理团队的评估，和每位下属进行深入沟通，了解他们的专业能力，性格，沟通能力，对每位下属进行综合能力评估，

• 了解员工的工作纪律，工作状态，要深入生产现场，了解员工的精神状态和工作效率。

B、生产管理的主要内容

• 考勤管理：员工的正常出勤、加班、调休、请假时数统计
  

• 培训管理：包含新员工入职培训，上岗资格培训，专业技能培训

• 绩效管理：包含员工的激励、奖惩，提升员工工作积极性，

02.生产设备管理

“工欲善其事必先利其器”，随着人工智能技术的发展，工厂生产对设备的依赖越来越高，设备对生产效率的提升起到不可忽视的作用。

• 加强设备保管：生产作为设备的使用者，负责生产现场设备的保管，在资产盘点时不能有设备遗失，这需要加强日常管理。
  

• 合理使用设备：设备的合理使用，正确操作可以减少设备故障，延长设备使用寿命，要培养和监督员工按照操作说明使用设备。

03.生产物料管理

“兵马未动粮草先行”，物料管理能保证生产计划的顺利开展，降低生产成本。

• 原材料的领用：生产工单物料的领用，型号和数量核对，物料的交接，

• 现场物料管理：物料的标识、物料的状态区分、物料的存放，

• 生产辅料管理：辅料的申请、报管、领用、发放和报废，

• 物料更换和报废：生产过程中的物料超领、报废需要特别管理，

04.生产过程管理

生产作为执行部门，要时刻提醒自己按照标准执行，主要有，

• 生产指导性文件：主要有作业指导书，设备说明书，品质标准文件

• 临时变更文件：最容易出问题的就是临时变更，生产必须反推相关部门制作指导性文件

• 标准化管理：通过作业动作优化，设备升级，软件更新等方法提升作业效率，然后进行标准化，可以逐步改善每个工序。

05.生产环境管理

• 作业环境：生产车间的温度、湿度、照度、噪声等环境因素符合国家规定、行业标准。

  
  

• 安全环境：包含消防设施配备，防电、防盗设施配备，

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总结：

面对混乱的生产现场，我们要正视问题，找出当前的主要问题，集中资源优先进行解决。

生产管理中要盯住QCDMSS这几个绩效目标，每个决定都要围绕目标进行，才能让自己不会迷失在忙碌当中。

希望我的回答能帮助到你的朋友和更多遇到类似问题的朋友。

我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。

精益到家

俗话说，新官上任三把火，面对实际情况和问题，需要烧好自己的“三把火”，立威、立德、立标杆！让工厂在你的手中焕然一新！

在烧“三把火”之前，需要做好以下几点准备：

1、与老板或直接上司明确自己的权利！

• 将自己的计划和想法与老板沟通，获得支持。
• 约法三章，规定原则性问题和自己职权范围的事情不能干涉。

2、对工厂问题做全盘摸底，做到心中有数！

3、立军令状，也就是按自己计划执行后，可以达成的目标和效果。

第一把火～～一刀见效

作为新上任的生产主管，取得了领导的支持，就可以放手大干了，但也要注意策略和方法。也就是自己第一把火一定要烧好、烧旺，一定要见效！

所以，第一把火我们就从现场环境开始整顿，也就是我们所说的5S管理。这个也是见效最快，也容易让领导和员工感受到的。

通过5S管理，不仅仅是对工作环境进行改善，更重要的一点是告诉员工：你来了，从你这开始工厂变了，变的和以前不一样。从现在开始，一切按你的规矩执行。让他们看到一个有决心、愿意改变、一个务实的领导，这是关键！

具体的做法：

• 5S管理
• 现场定置管理
• 制定标准和样本
• 制定相应的检查监督机制，督促坚持执行
  
  
  

第二把火～～理清生产计划，进入良性循环

有了生产环境的改变，让大家看到你的工作成绩和作风，接下来进入生产计划管理的改进！

• 对车间生产线进行统一规划，搞清楚每种产品的节拍和瓶颈。
• 按照产线节拍进行周计划和日计划下达与监控。
• 对新订单按照计划时间要求执行完成！
• 对于之前遗留问题订单，利用加班时间有计划的完成！
• 对影响生产的关键紧急问题组织资源予以解决，保证生产的顺利进行！

通过努力，让至少80%的订单按计划、按要求执行，保质保量，按期交付。使生产秩序得到恢复和正常化！

第三把火～～向生产要效率、要质量

通过前两把火的执行，在员工心目中已经树立了威信和自己务实的形象。已经立威、立德，接下来需要立标杆，需要一切向标准化看齐，达到高效率、高质量的目的。

以要效率、要质量为结果导向，倒推人机料法环五个方面，那个因素需要改进才能满足结果。对于人机料法环五个方面如何做，想必作为生产主管都比较清楚，在这里我只讲一下标准：

• 人：用合适的人，用执行力强的班组长，保证令行禁止，信息沟通顺畅。
• 机：保证设备嫁动率（OEE）达到要求的指标。
• 料：及时性、高质量。
• 法：工艺具有可操作性，保证质量。
• 环：无污染源，井然有序。

通过这三把火，新官上任，一切尽在掌控之中！

生产管理作为执行层，需要的是执行力、控制力、计划等基本的职业素养和技能。在这些正确的方法的指引之下，我们需要务实，需要脚踏实地，真真实实的把工作做的决心。容不得半点弄虚作假，若不能脚踏实地，务实的去做，最后的结果是不会骗我们的！

因此，作为生产管理者务必谨记：务实、执行、脚踏实地、实事求是、一步一个脚印将工作做好是我们的本分！

狂澜归兮

工厂管理要注意以下几点

制度管人：工厂管理一定要有健全的制度，正所谓无归不成方圆，有了制度才能告诉工人什么该做什么不该做。

流程管事：有了制度后就要出流程，岗位工作流程的设立，就是为了规范岗位管理，你做生产的肯定会牵扯其他部门，这个时候流程就很重要了，没有流程部门之间会相互推诿扯皮，所以建立流程才能规范工厂管理。

团队打天下：有制度、有流程、还需要一只过得硬的团队，你怎么去带领下面的人干？或者下面的人会不会听你的话，这个就看你的管理水平了，平时要多关心一下下属，了解他们的生活、工作，多听听他们的建议。

想你这样的现状，一定要找到部门核心人物，从他们身上下手，这些人支持你，你的工作就很好开展，反之以后会越来越不好做。

各位小伙伴你们怎么看呢？欢迎下方留言评论！

小马哥爱VLOG

老板是问题源头，和下面的负责人的水平没有多大关系。

举几个例子：

订单很急，管理者认为应该安排员工加班生产，但老板心痛加班费！

订单积压，管理者认为请临时工，集中清理一批，老板心痛钱！

订单积压，管理者认为应该将一部分工艺外发，提高效率。老板认为自己有设备，干嘛让别人赚钱！

订单积压，管理者认为是人手不够导致的效率不高，品质不高，工人只离职，不进人， 老板说13块钱一个钟，不能再多了。

一家工厂若是生产经理与老板双重管理。生产经理只算是老板的一双手。

怎么管？

人嘛，有自私一面，也有感恩的一面，看你如何利用。老板精打细算，员工个个都跟你算计。工作时间一分钟都不想送给你，59分就守着打卡。

老板大方点，提高、提高工资。如果大钱舍不得，就花点小钱，逢年过节搞搞聚餐，各种福利补贴，补贴。核心员工讨好，讨好。

郑好好

大小老板轮番亲自上阵，问题还是没有得到有效改善，说明问题到了很糟糕的程度。

举措如下：

1、要解决人的问题

---确定是否外请或内部提拔生产管理人员

---明确主要管理负责人

2、明确了管理人员后，要确定其管理责任及管理权限

3、由管理人梳理生产管理各流程，查出问题点进行解决或有效改善

4、成立生产计划部，有效指导与协调各生产部门

5、建议引入欧博生产管理系统，彻底解决生产各环节问题

2019金秋

其实你朋友现在面对的问题其实简单来说，就这几个方面。

1.老板急需改变现状完成订单

2.你朋友他的管理方法没有得到老板的支持。

3.对自己手下的员工的能力和特点没有认识没有办法合理安排工作。

我认为你朋友既然是空降到这里做主管的没有群众基础。只有多和老板加强沟通，得到老板支持同时加强对班长的培训。把产品工艺流程做出来指定专人监控，在关键岗位做到专人把控收集数据，分析生产的每个岗位生产本产品的有效时间。制定出每天每个岗位每个人的产量。安排跟单员把订单的数量交货时间打印出来！联系仓库部门把物料数据告诉你，把订单靠前物料齐全的先做安排。

其实就是一个意思，讲规矩。要建立一个完善的组织，老板管你你管组长管理员工质检部门帮你监督，每个环节就一个声音。形成过程制度让员工按照流程制度去做事，安排专人监控流程的实施，你加强流程的优化。同时对不按照流程做事的员工进行处罚。处罚也要提前做好处罚的制度。和严格按照流程做事的奖励制度，辅助超额完成产量的奖励！同时让老板员工知道按照流程做事你们更轻松你们得到更多。希望对你朋友有帮助。

關鍵字: 员工 工厂 职场