1991年入行，1998年加入穎通集團，穎通集團中國區副總裁薛燕河見證了這家內地最大的進口品代理公司22年的發展歷程。
文丨李娜
1991年留給薛燕河的印象十分地深刻，那一年，北京隆福大廈一個叫Academie（愛琪美）的品牌，一天就賣出了十幾萬元，轟動一時。那個時候的十幾萬元是一個什麼概念呢？舉個例子：1991年，花1000元能蓋一座小院，住房三間、廂房兩間外加一個帶院牆的院子，而現在，蓋一座普通標準的小院最少得30萬元。
△穎通集團中國區副總裁薛燕河
愛琪美，正是穎通（遠東）貿易公司（下稱穎通）旗下品牌，也是其在上世紀80年代末引入內地市場的第一個法國護膚品牌。在1987年的中國內地，作為第一個把進口化妝品帶進中國內地銷售的私企代理公司，穎通如入無人之地。
進口化妝品市場的探路先鋒
上世紀80年代末90年代初，正值改革開放初期，產品稀缺，渠道單一，日用品、服裝鞋帽等只在百貨公司銷售，市場上根本看不到進口化妝品。在那個典型的賣方市場中，“產品為王”的特點非常明顯，誰有好的產品，誰就有生意，誰就能贏得市場。
薛燕河回憶道：在那個物資匱乏的時代，內地人買膏霜一買就是5瓶10瓶，10塊錢一張的人民幣，都是用紙包著來買東西的。薛燕河清楚地記得，穎通的老闆問正在買東西的消費者，你們為什麼要買這麼多，那人回答：你不知道先生，今天有不見得明天還有。
國門洞開，市場經濟萌芽，外資品牌虎視眈眈。然而，在實力不足，對中國內地市場不夠了解的前提下，尋求風險分擔，通過中國代理商搭橋內地市場，無疑是他們最佳的選擇。穎通正是在這樣的背景下迅速成長起來的。
穎通（遠東）貿易公司（下稱穎通）位於中國香港，於1980年成立，是中國最大的進口品代理商，業務能力上尤以香水品類見長。1987年，穎通以愛琪美品牌通過內地代理商搭橋內地市場，從此一發不可收拾。
1987年，穎通開始在中國內地設分公司開拓內地市場，某種程度上充當了中國市場探路先鋒的角色。事實上，國內成規模的外資品牌中國區代理商大多發韌於二十世紀八九十年代，穎通更是中國日化代理界的“第一代”，其豐富的客情資源和渠道優勢，是90年代中期陸續進軍中國市場的外資品牌可望而不可及的。
這種狀況一直持續了十年。2000年以後，外資准入中國百貨業，百貨公司和shopping mall齊飛，CS連鎖店風生水起，穎通隨著全行業一起進入了渠道為王的時代，在這本土品牌和渠道一起崛起的15年時間裡，穎通憑藉強大的品牌架構和良好的客戶口碑，依然不愁品牌，不愁市場，不愁渠道，不愁生意。可以說，在進入中國長達30多年時間裡，穎通的日子一直過得順風順水。
2015年，馬雲第一次在烏鎮提出了新零售的概念，而就在此後的五年時間裡，新生代消費成主流，全渠道越來越多元，高端進口化妝品無處不在。
而最值得注意的是，00後長大了，市場的主力消費人群從過去的60、70和80後變成了90、00後。好在，作為一個擁有眾多進口品牌，全渠道經營的代理商，穎通可以適應和滿足不同消費者的需求，需要動腦筋的地方只在於，要通過什麼新的營銷模式，全渠道讓這些年輕的消費者觸達。
薛燕河拿起桌子上的手機說，這個東西改變了我們，也改變了消費者。
深度改革的踐行者
“從前，智能設備只是獲取通訊的一種工具，但是現在來看，它改變了消費者購物習慣、支付習慣以及對產品瞭解的途徑等多種生活方式。” 有了這個東西之後，消費者不再有地域之分、渠道之分。
然而，穎通在全國設有北京、成都、廣州、上海四家公司，各分公司獨立核算、各自為政。在穎通過往30多年的時間裡，都是以分公司為導向的組織架構。這就導致，跨區域異地購買的消費者，享受售後及服務各異。
市場變化、消費者的變化迫使穎通做出變革。薛燕河意識到，這種變革必須從本質上去進行改變，而這個“質”就是穎通的組織架構——穎通必須打破原有的組織架構，消除各區域各自為政的現象，為無邊界的消費者提供無邊界的服務。
△寶格麗成都群光旗艦店
2019年成為穎通的變革元年。這一年，穎通正式轉型，將“以分公司為導向”的組織架構改為“以渠道為導向”的組織架構。2019年，穎通正式結束了30多年的分公司架構，邁進了以百貨、電商、KA/CS三大渠道導向的組織架構。三大渠道變革中，都很快適應了新的變化，而百貨因為牽扯員工/客戶最廣、最傳統，因此推進起來困難最大。
在制定改革方向時，穎通曆經了將近半年的探討，預估了所有的困難，包括員工心態的變化，並請專業的企業醫生為穎通做經營診斷，還請了戰略指導專家幫助穎通做戰略分析。在經過了“初步立項評估——企業醫生診斷——找到病根——設計計劃——計劃實施”幾個階段後，穎通進入了正式的改革實施階段。
△愛馬仕上海來福士旗艦店
即便是變革陣痛中，憑藉良好的客戶關係和在中國市場的渠道基礎，穎通依然在2019年上半年實現了兩位數的增長，如果去除BURBERRY的業務（該品牌在2018年的上半年轉交給科蒂），穎通在百貨渠道的增長甚至可以達到30%，其中，愛馬仕增長了68%；寶格麗增長了31%；範思哲增長了36%；安娜蘇增長了16%。“對於我們的員工和客戶而言，改掉幾十年的習慣並不是一件容易的事，他們都非常給力。”薛燕河表示。
新零售浪潮下的弄潮兒
全渠道、數字化、新零售成為穎通的三大關鍵詞。
香水無疑是穎通最拿手的品類。薛燕河認為，就香水品類而言，國內沒有任何一個代理商可以做到像穎通這麼專業，他自豪地表示：“穎通非常清楚的知道，在線上和線下需要維護的是什麼；穎通對品牌形象的維護最為重要。”以團隊為例，在穎通隨便碰到一個員工都是在公司10年以上的老員工，而加上直營BA和主管級以上的近百名管理人員，穎通百貨渠道的香水團隊已超過400人。2018年，全渠道全品牌零售超過32億元，其中，香水品類佔比90%。
△蕾美繆思拉多芮上海來福士旗艦店
未來，穎通還將發力彩妝、護膚和眼鏡品牌陣營，做到香水、彩妝、護膚和眼鏡四大品類全面發展。薛燕河預計，彩妝品類的運作經驗和成熟團隊，後有蕾美繆思拉多芮等大牌彩妝的加碼，穎通在彩妝和護膚上的成長時間不會很長。
新零售成為穎通的又一個增長點。
繼2018年7月在上海來福士廣場推出第一臺香水自動販賣機後，穎通於2018年開始籌劃的面向終端的自媒體生態系統——Perfume Box香水盒子也已經正式落地。2019年9月，香水盒子在LuOne凱德晶萃廣場正式亮相，店內機械臂試香、眼動儀等各種黑科技軟件不僅增強了用戶體驗，也能直接的形成銷售轉化。Perfume Box香水盒子讓穎通在新零售數字化營銷道路上又向前邁進了一步。
△PERFUMEBOX香水盒子LUONE智慧門店
薛燕河對新零售有自己的理解。尤其是傳統的百貨渠道在新零售的合作上，差異化服務與體驗，全渠道共贏。
“未來，我們會在全渠道數字化營銷，線上線下打通之後。”薛燕河認為，穎通以百貨渠道強兩位數的增長驗證了一件事，那就是在電商如此猛烈需求的情況之下，百貨依然保有強勁的生命力，不僅如此，百貨更是所有大品牌上市首選進駐的一個重要渠道。
在此之後，穎通引入CRM會員管理、投資中臺項目建設，升級供應鏈，加緊修煉內功。
供應鏈方面，2019年5月，穎通集團上海物流中心正式投入使用，該物流中心擁有超過70人的專業團隊和6000㎡的倉儲空間，藉此，穎通實現了B2B &B2C多倉發貨，各地倉庫WMS系統上線，庫存容量也得到了顯著提升。
在品牌方面，穎通陸續拿下了 CLEAN、4711等香水品牌，Les Merveilleuses Laduree和SMILEY等彩妝品牌，以及意大利國寶護膚COLLISTAR、CINQ MONDES、德國bellessence、法國食物美肌概念的Ella Bache四大護膚品牌。
2019年上半年，穎通業績趕超2017年同期水平，形成了23個香水品牌、6個護膚品牌和3個彩妝品牌的品類矩陣，構建了百貨、電商、KA/CS三大渠道為導向的公司架構，並在新零售上牛刀小試。
在全渠道和全品類和新零售的加碼下，薛燕河相信，穎通越走越好。
記者手記
直面問題，是一種能力，更是一種擔當
必須要指出的是，薛燕河先生正面回答了《化妝品報》記者提出的所有問題。
直面問題，不打太極，這是薛燕河面對媒體的態度，也是薛燕河在處理矛盾時的態度。正如在穎通渠道變革遇到困難之時，他親自飛赴四大分公司，親自傳播改革的必要性和緊迫性，將老闆想要變革的決心傳達給每一個員工。
事實上，在穎通工作15年以上的老員工“一抓一大把”，正是這些人，成為穎通維繫客情資源的保障，幫助穎通建立了良好的渠道關係。與此同時，穎通的改革對他們的觀念衝擊最大，薛燕河認為，如果這些人通過學習，快速反應過來，必將是穎通最強大的資本。
穎通百貨系統最多的時候有600多名員工，很多員工都因為理解不了而拒絕改變。這種情況下，為統一口徑、避免信息的不對稱，薛燕河決定親自去傳播，扭轉員工心態，提振員工士氣，把變革的迫切性、未來將要增加的技能等信息傳達給每一個員工，確保改革的順利推進。
薛燕河曾經跟員工說過這樣一句話：“在變革的過程中，我們不淘汰生理年齡，我們要淘汰的是舊的觀念，跟年齡沒關係，但如果你的思想、意識、觀念跟不上，就只能被淘汰。”
就這樣，他不僅為穎通保留了一大批珍貴的老員工，更讓這些人與時俱進，提振了士氣。而這些老員工恰恰是穎通一路走來最可寶貴的資產，也是穎通維護良好客情的必備前提。
有理由相信，穎通人這種直面問題的勇氣和精神，必讓其無往而不勝。
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