导言
长城汽车从一个没有合资资源的自主“小兄弟”起步，一手打造出中国第一汽车品牌哈弗，背后的战略历程蕴含着价值百亿的经验教训。
里斯品类战略 | 文
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日前，哈弗品牌全球率先突破500万辆，连续九年保持SUV全国销量第一，成为当之无愧的中国汽车第一品牌。
长城汽车从一个没有合资资源的自主“小兄弟”起步，一手打造出中国第一汽车品牌哈弗，背后的战略历程蕴含着价值百亿的经验教训。
1.中国第一汽车品牌为何不是长城、吉利？
为什么一开始说哈弗是中国第一汽车品牌，而不是行业谈论更多、媒体报道更多、体量更大的长城和吉利？
这里需要区分两个概念：品牌和企业。二者也是企业经营者经常容易混淆的两个概念。品牌面向消费者，企业面向政府、行业、股东等，消费者实际购买的是品牌，而非企业。
从消费者来看，长城尽管是哈弗的母公司，但由于从皮卡起家的历史原因，主要被认知为皮卡品牌。吉利尽管这两年规模增长迅速，但没有主导任何一个品类，即便在经营多年的轿车市场，也没有进入轿车排行榜前十。
相比吉利和长城，哈弗主导了经济型SUV品类，这一乘用车市场最具心智价值的品类。哈弗也因此连续两年被国际品牌价值评估权威机构Brand Finance评选为中国最具价值的汽车品牌。
2.哈弗成功的五点战略原则
把握品类趋势
里斯先生在《品牌的起源》一书中指出，品牌背后的关键力量是品类。品类的远景决定品牌的远景。2011年的中国汽车市场还处于轿车主导，SUV由少数合资品牌霸占的阶段。在当时来看，尽管SUV增长迅速，但在整个乘用车市场中，仍然属于一个小市场，不被主流车企重视。
而长城汽车当时在整个乘用车市场中处于相对落后的位置，企业没有资源和实力竞争主流市场。经过仔细的战略权衡，企业决定战略性聚焦SUV品类，逐步将企业所有的资源向SUV倾斜，甚至在2015年全面暂停了轿车业务。
这看似“自断一臂”的战略在当时普遍不被看好，关于长城“一条腿走路”的质疑之声也从未间断。实践来看，最佳的品类机会往往是那些“当前足够小、未来足够大”的品类，哈弗正是牢牢把握住了SUV在中国的发展趋势，以品类的增长带动品牌的增长，并在这个过程中提前确立了先发优势。
打造专家品牌
企业通常喜欢以品牌延伸的方式发展新的业务，原因在于管理层通常认为推出一个新的品牌往往意味着巨大的投入和成本，而借助原有品牌不仅能够节约投入，而且可以帮助新业务借助原有品牌的知名度快速起步。因此，独立品牌成为众多企业难以决断的战略决策。
事实上，长城内部一度对品牌独立存在反对声音。一种观点认为路虎、Jeep虽然专注做SUV，但规模影响力远不如丰田大众这样的综合性品牌，我们这样做会不会把品牌做窄？还有一些人认为长城品牌是企业的根基，把哈弗独立出去，相当于削弱了多年建立的长城品牌。
尽管内部争议很大，但管理层最终还是决定将哈弗品牌独立出去，打造专门的品类品牌。哈弗也成为既JEEP、路虎之后，全球第三个专业SUV品牌。与对手等延伸品牌相比，哈弗在消费者心智中拥有专家的光环优势。直到今天来看，很多消费者选购哈弗的一个重要原因，都是觉得“哈弗只做SUV，所以比其他品牌更加专业”。
聚焦核心品项
“聚焦”是里斯先生于1994年提出的重要战略原则。随着时间的流逝，这一思想历久弥新，愈发散发出里斯先生智慧的光芒。关于产品线的布局，企业内外也一直有两种观点，一种是应该采用“群狼战术”，通过密集的产品线来尽可能的提升品牌份额。
另一种则是聚焦一款产品，打造超级单品。而哈弗最终采纳了第二种方式。这一“有违常规”的做法再次大获成功、证明了聚焦的力量。自2011年上市以来，哈弗H6不断创造者令人瞠目的成绩，从“累计67个月国内SUV销量冠军”，到“单车型月销超8万”，哈弗H6也因此获得“神车”称号。H6成为了哈弗品牌的最大流量入口，也带动了品牌整体销量的提升。
传播领导地位
在品牌定位上，长城也一度掉入“品牌形象论”的陷阱。在里斯服务长城之前，其它咨询公司也提出过类似“哈弗自由路、人生无坦途”的“品牌定位”。这种感性层面的定位往往缺乏差异化，而且不容易形成清晰统一的认知。
里斯公司在后来的研究中发现，保有量大是哈弗一线最有效的战术，昆明的一个经销商谈到，只要带着客户到马路上数一下哈弗的数量，客户十有八九就会购买哈弗。从心智来看，第一是最大的差异化，而且容易引发“羊群效应”，这也是心智缺乏安全感的一个重要体现。
企业内部往往认为好的产品一定好卖，而消费者的逻辑则是，好卖的才是好产品。因此，“SUV领导者”成为哈弗一直延续至今的品牌定位。
现在，哈弗SUV领导者地位在消费者心智中建立起了明显的护城河，当提到经济型SUV的代表性品牌时，消费者首先想到的就是哈弗。
及时封杀对手
《营销战》一书提出了四种战略模型，防御战、进攻战、侧翼战、游击战。哈弗作为心智中的领导者，需要确立打防御战。而防御战中非常重要的一个战略原则，就是要主动进攻自己、并且及时封杀对手强大的进攻。哈弗在SUV市场的持续高增长以及企业盈利上的示范效应，引发众多自主品牌加入SUV市场的竞争。SUV市场也由蓝海逐渐进入红海乃至深红。
面对竞品的进攻，哈弗采取的一个重要防御策略就是通过放大安全，来回击对手针对哈弗车重的攻击，有效的遏制了传祺等对手的上升势头。除了突出安全特性之外，哈弗也加快了动力总成的升级，全新H6无论在油耗还是动力方面均已不输同级别对手。
聚焦优势，也让哈弗品牌比对手产品更新更快，很多竞品的经销商感叹，哈弗的车上新真快，而且经常一上都是一对。
3.哈弗发展过程中的三点战略失误
在哈弗过往的发展中，尽管挑战不断，但2018年，可谓是哈弗有史以来面临挑战最大一年。2018年上半年，伴随着中国车市的断崖式下滑，哈弗的销量也随之大幅下滑，并且遭到吉利的强势赶超，SUV领导者地位一度不保。哈弗市场地位的下滑源于几个重要的战略失误，正是这些战略失误为品牌的长期发展埋下了战略隐患。
品牌不断上移
长城犯的第一个战略失误就是严重低估10万以下市场的潜力，战略性放弃8-10万市场。里斯公司认为，8-10万市场是能产出50万级大单品的大市场，但长城的反馈是，由于平台化等因素目前成本生产不出此价位区间的产品。
除了放弃8-10万市场之外，伴随着哈弗品牌的不断成功，品牌口碑不断提升，似乎“通过更好的产品卖更高的价格”合情合理，哈弗H6的价格也不断上移。新H6 换代产品的巨大失误之一就是先推出2.0T产品，价格在14万左右，比老H6高2到3万。导致的结果是新H6偏离了H6主流认知的11万左右市场，新H6无法顺利换代。
结果显而易见，H6份额下滑，给吉利等对手趁机做大的机会。除此之外，H8等高端车型的推出也让品牌遭遇重创，不仅销量有限，而且给企业造成十亿级别以上的损失。H8的推出也反映了中国企业普遍存在一种误区：认为高端的才是品牌、高端才有价值。
产品不断增多
产品不断做加法，是哈弗犯的另一个重要战略失误。哈弗曾同时推出超过7个型号产品，每个产品型号中又包含多代产品、多款配置。如此做法不但造成企业传播资源分散，运营困难，同时导致终端产品过多，主推车型不明确，给消费者选择带来极大困扰。最终导致单车效率低，整体销量未见明显增长。
同时，由于产品多代同堂，老产品不利口碑转嫁至新产品，极大影响了新产品的竞争力。在追逐增长的过程中，企业往往认为“更多产品意味着更大的市场”，落入扩张产品线的陷阱，失去焦点。
尽管长城被外界视为品类聚焦的典范，但在产品线布局上却有违聚焦理念。长城汽车董事长也在接受采访时谈到，聚焦时常要与人性作斗争，自己也很难做到百分百聚焦。
疏于心智管理
竞争的终极战场是消费者心智，品牌经营的关键在于管理心智。品类领导者的重要任务之一即为“维护品类价值，经营心智资源”。
2018年哈弗遭遇的冲击多来自吉利帝豪GS、甚至宝骏510等低价产品。一方面哈弗作为领导者没有率先定义品类标准，导致市场中涌现出众多“轿车改SUV”、“面包车改SUV”等非专业SUV产品，形成“劣币驱逐良币”，哈弗被迫用自己高品质产品与对手打价格战。
另一方面，哈弗没有有效管理品牌心智资源。哈弗遭遇对手恶意散播“油老虎”、“小马拉大车”等负面攻击，但企业内部认为“好产品自然会说话”，并未对竞品的抹黑予以重视，导致负面口碑持续发酵，对品牌产生极大冲击。
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