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前言：本文將對房地產成本管控的基本邏輯進行闡述，希望對想了解地產成本管控，但是確不知道地產成本管控的基本邏輯的夥伴們帶來一些幫助。
地產全成本管控的基本邏輯
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上圖描述了整個房地塊開發成本管控的基本邏輯，有助於新手瞭解地產成本管控的總體思路；
拿地前的成本踏勘
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拿地前的成本踏勘主要目的：是挖掘該地塊的成本風險項，併合理預估風險成本；
如果有了拿地的強排方案，主體建安成本相對透明，但是隸屬於地塊本身，很多成本項目是差別較大的。例如：
1.拆遷情況：在高週轉情況下，很多公司要求無拆遷或者拆遷情況較少的地塊。因為如果涉及拆遷量比較大，地塊拍下來以後，將很難進行快速開工；
2.不利情況：初步查看地塊四周，是否有不利因素，導致後期成本增加，比如周邊是否有汙水汙染，雖然沒有在項目地塊內部，但是在周邊也會影響項目後期銷售，有可能需要額外的成本進行處理；
3.周邊道路：地塊四周是否蒞臨市政道路，如果無市政道路，則會產生額外的紅線外臨時道路費用。
4.原始地貌：不同地塊有不同的地貌，山體，湖泊，魚塘，石方，等等不同的地塊土石方的工程成本差異巨大。而且不同地區土石方的外運單價相差較大，都要進行了解；
5.地質情況：要對地塊的地質情況進行初步瞭解，如果地質情況有不利因素，因預估處理不利因素需要的成本，例如：溶洞，暗河等等。
6.紅線外供電：周邊變電站距離本地塊距離的遠近，對紅線外供電成本影響巨大；
7.市政接駁口：地塊周邊是否有市政用水接駁口，除了開T之外，是否會產生其他的紅線外供水費用。
以上只是對拿地前踏勘的一部分常規內容進行羅列，具體每個公司應該成本拿地前成本踏勘的工作指引及豐富的案例，指導投資拓展小組的成本人員進行土地踏勘；
拿地前的目標成本測算
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拿地前目標成本測算的主要目的：測算目標地塊的利潤指標是否符合公司的底線利潤要求。俗稱：是否能算過賬。
拿地前的目標成本測算至關重要，如果成本水平偏高，則很有可能達不到公司拿地的利潤指標要求，而錯失一個地塊。如果成本水平偏低，則拿地後發現很多額外的成本風險沒有考慮到位，則後期項目運營則很難達到拿地前的利潤指標；
現實當中，投資與成本博弈的情況是這樣的：
投資：成本為啥這麼高，這個地塊怎麼拿？
成本：就得這麼高，少了，你兜底？
投資：這能再降低點麼？降一點利潤就差不多了。
成本：不能，你可以讓營銷加100塊售價啊？
投資：很無語……….
心裡一萬隻草泥馬從心中飄過，達不到利潤指標無法上會，獎金又泡湯了。
實際情況：拿地時最關鍵指標是利潤指標，而不是成本指標。
而與利潤指標相關的有：售價與貨值、成本指標、資本化利息等等。所以最終需要投資、營銷、設計、成本通力合作，盡力讓目標地塊達到集團的利潤指標。
單單就成本而言要做到：風險考慮齊全，成本指標合理偏低、敢於合理承擔部分風險，做到不因成本的原因錯失一個好地塊。
定位會和啟動會版目標成本
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定位會的目的：主要是解決“做什麼”的問題，就是本地塊要做哪些業態，而目標成本則根據相應的業態及暫定總圖，來測算整個項目的成本以及利潤指標。
通常這個版本的測算要求總成本低於拿地時的總成本，利潤指標高於拿地時的利潤指標。
啟動會的目的：主要解決這個項目“怎麼做”的問題，這個時候需要聯合開發、工程、設計、成本，營銷、財務等各個線條，圍繞本項目“怎麼做”來進行詳細策劃，此時對應的目標成本的顆粒度要高於拿地版和定位會版本的目標成本。
通常這個版本的測算要求總成本低於定位會目標成本，利潤指標高於定位會的利潤指標；
合約規劃
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合約規劃的主要目的：就是規劃整個項目需要簽訂多少個合同，包括土地、開發、前期、主體建安、市政管網、工程管理相關費用等。他是鏈接目標成本和合同一個橋樑，是目標成本落地的一個工具；
現在市面上的合約規劃有兩種：一種是以合同為口徑的合約規劃，一種是以成本科目為口徑的合約規劃，不同合約規劃體系及模板在成本管控的時候有不同的側重點。
以合同為口徑的合約規劃：側重於合約規劃口徑不超標；以成本科目為口徑的合約規劃，側重於成本科目不超標；
限額設計
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限額設計的目的：限額設計是對於設計方案及施工圖紙的經濟性的一個約束，在大成本指標上面要求符合成本經濟性的要求。
設計階段佔目標成本控制的70%以上，所以設計階段的限額設計體系至關重要，常規的限額設計包括以下內容：
1.結構性成本的限額設計：鋼筋含量指標，混凝土含量指標等；
2.方案經濟性的限額設計：停車效率指標，可售比等；
3.效果類方案的限額設計：裝修限額指標、園林景觀限額指標；
所以，針對不同的業態，不同的產品線，從集團層面制定合理的限額設計指標，是保證成本可控的前提條件；
招標合同
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招標合同的主要目的：引入合適的供方，在預期的成本指標範圍內，將圖紙落實成產品；
合同金額與合約規劃金額的關係是：合同簽訂金額≤合約規劃金額*預留金比例
從供方管理的角度上講：引入和儲備合適並且數量充足的供方至關重要，供方資源的管理其實和人力資源的管理從某種程度上有點共通，遵循的原則是“選、用、育、留”；
從成本管理的角度上講：在有限且偏低的成本範圍內，在既定的規則之下，選擇相對優秀的供方來完成圖紙所表示的工作內容。
動態成本
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動態成本管控的主要目的：超支預警，是動態成本的核心作用。是在項目開發各個階段，在略偏保守的情況下，預測該項目在清算的時候，應該支出的成本。
作為一個管控良好的動態成本，隨著項目開發的逐步深入，動態成本應該是逐步走低；
動態成本的計算原則：動態成本=已發生成本+待發生成本
已發生成本=已簽訂合同+變更籤證預留金（在“合約規劃預留金”與“已發生變更籤證”中取大值）
待發生成本 =“目標成本金額”或“合約規劃金額”
結算
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結算：是指完成合同及圖紙約定範圍內工作的最終費用的計算與確認過程。是每個項目最終最真實成本的體現，是每個造價人員，成本人員最為熟悉的工作，這裡不再過多描述；
數據庫的更新
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數據庫更新的目的：最直接的目的就是用來指導新項目的測算，但是這只是成本數據庫最淺層次的應用而已，數據庫的深層次應用來源於大數據；
大數據的發展及應用在業內方興未艾，那麼對於地產成本從業人員，如何利用好大數據這個利劍，如何在大數據面前應對職業挑戰，據根據閱讀趙豐老師的《數據的智慧》提煉一下觀點：
1、五大挑戰不可小覷
跨界協同限制：無法全面通過數據分析克服其他職能端口短板造成的投資損失及失控；
建安比例降低：一線城市，建安成本所佔比例已經跌至20%以內，建安成本管控重要性下降；
邊際效應遞減：以規模換成本的邊際效應降低；
設計優化興起：市場專業優化設計公司紛紛湧現；
專業價值錯配：工作量投入的重點與專業價值完全錯配；
2、數據驅動彰顯價值
核心要素：一頭一尾，強調事前預控，事後數據提煉、經驗積累、知識管理；
項目策劃：通過優化產品組合，進行土地價值最大化、收益最大化。
產品策劃：運用價值工程，實現成本適配。
實施過程：利用歷史數據，找出各職能端口的短板，預設成本風險，跨界協同，提升系統管理水平
3、思維轉型管理變革
第一個轉型：從關注“核算業務”到關注“通過數據協調各職能端口提升管理水平，以提升成本管理績效”
第二個轉型：從關注“成本視角”到關注“收益視角”來處理成本工作；
第三個轉型：從關注“單項目成本數據”到關注“多項目成本數據對標”
第四個轉型：從關注“超支事後追責”到關注“成本超支預警機制”
4.大數據發展的五大束縛
數據不公開：房企內部成本數據暫時不繫統的對外公開，全靠從業人員的私下交流；
質量不透明：由於不公開，故所有數據質量（來源與準確性），便是一個問號。
數據標籤多：一個成本數據的標籤要素太多，市場行情，付款方式，品牌高低，採購規模，質量等級，技術要求，市場上很多數據標籤要素都是缺失的。
範圍不清晰：市面上所有的造價指標，其背後都有相應的承包範圍 ，各個房企由於不同的管理模式，範圍都會有所不同，給數據的深加工帶來巨大的困難。
項目成本的後評估
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項目成本後評估的主要目的：吸取教訓，總結經驗，沉澱數據，提煉昇華，從而用於指導未來工作的開發。
項目成本後評估從哪些方面來進行呢？不同的公司對於項目成本後評估有不同的要求，但是萬變不離其宗，不會離開這幾大方面：
1、招標管理情況分析：招標效率對比、總價包乾合同佔比、供方履約情況評估、招標過程中的優秀經驗分享和慘痛教訓的總結等；
2、合同管理情況分析：合同執行情況漏洞分析、合同標準模板的完善、合同交底要點的梳理等；
3、總體成本執行情況：總體目標成本與總體結算成本對比、主要合同目標成本與結算成本對比、變更籤證比例等；
4、成本經驗教訓總結 ：過程成本優化案例分享、成本超支原因的深入分析、成本管理工作中的建議等；
本文主要目的在於讓地產成本管控的新手，瞭解地產成本管控的基本邏輯：從拿地前的成本踏勘，到項目竣工驗收後的成本後評估的基本情況做一個簡單的介紹。
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