导读
前段时间有位读者分享了自己的一段经历，他在东莞一家工厂打工，因为工厂是计件的工资，老板觉得工厂的成本支出太大了，让车间主任把员工的计件单价给降下来了，而且是在大家工作了半个月之后才通知的，当时很多员工觉得不服气，老板直接甩出了一句狠话：觉得工资低了可以自己辞职，多的是人想进来打工。
当时很多员工都气得不行，甚至有有几个当场就说要辞职，到了月底那个月工资发下来的时候，工厂走了有三分之一的人，但留下来的人还是大多数，因为在这家工厂确实干了很多年，已经干得很习惯了，再突然换工作肯定会非常不适应，这位读者因为年纪比较小的原因，所以说他也辞职了。
发生这些事情之后，网上有很多网友都给出了评论，下面一起来看看他们都是怎么说的：
网友1：老板永远都是压榨员工，我记得刚开始我们厂里从计时变成计件的时候，主管给我们开的单价非常高，估计也是为了鼓励员工多做事，多为工厂产生效益。我们员工也不傻，大家都知道怎么算数，感觉这个计件确实比之前的工资要高很多，于是大家都拼命的做，做到后面老板发现给的工资太高了，于是就把直接把计件的工资给砍了一半，当时有很多员工都为这个事情走了，后面招进来的员工，都是拿着这个低价的单价在做，天下老板都差不多是一个样，我算是看透了。
网友2：其实计件的工资不是由老板来定，还是由员工来定的，如果说一个厂里有那种拼命做的员工，很大概率就会把大家的单价给降低。前几年我在一家工厂打工的时候，就是按计件算的工资，当时我们都商量好了，大家都做差不多的产量，这样拿的工资都挺高的。后面招了一个新员工进来，他一个人可以做我们两倍的工作量，我们劝他让他少做一点，可他就是不听，后面老板直接就说：为什么他能做这么多，我们却做那么少，后面老板按他的产量定标准，把我们的工资降了很多，之后我就从那家工厂辞职了。
网友3：我觉得这位老板很搞笑，他说外面多的是人想进来，哪里有那么多人给他招，近几年工厂都是招工荒，招人有多么难，还不好好珍惜自己的员工，跟员工玩这些套路，最后只会把自己做倒闭。
网友4：我觉得这些老板太无良了，成本涨了难道就甩锅给员工吗？为什么非得从员工的工资里面去维持成本？我觉得这些老板应该找自己的原因，对在外面打工来说都很不容易，在工厂干活本来工资就不高，还会染上一些职业病，老板总是说自己会亏钱，其实这都是忽悠人的，别问我怎么知道，因为我曾经就开过厂。
你认为这些员工应该辞职吗？你有在工厂上班的经历吗？欢迎大家在评论区交流！
企业用人：
1、不看贵不贵，要看值不值。
2、浪费对于一个创业公司而言是犯罪。
3、创业公司要不断地淘汰那些不干活，干不了活，还有阴阳怪调的人。
——干不了他们他们就会干掉企业，一颗烂苹果最终毁掉一筐苹果。人力上的浪费是最大的浪费。
4、降低成本，提高效率、就是管理的意义。要学会看数据。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
业务员加薪的两大模式：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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