导读：
很多老板给我反应自己忙的死去活来，员工却比自己都悠闲自在，很困惑！
前段时间和一个做水果批发的李总聊天中，他向我叙述了一整天的工作流程：“他现在特别困惑，每天早上5点钟就起床，开车去忙市场跟客户交谈生意，下午回公司给员工开会，晚上居然还要约客户吃饭谈合作！一年365天除过过年过节，基本每天都是一样的生活。忙的都没时间陪家里人了。
员工悠闲自在，行动力差！
而自己的员工每天却是9点钟上班，6点下班。周末双休两天！在办公室却吹着空调，玩着手机游戏。低头刷着朋友圈，李总交给财务让做员工的计划表。一份简单的工作，在三天时间却迟迟的交不上来，好不容易发到自己的邮箱，点开看了一下。自己差点气的没有背过气去，居然从网上下载的表格连里面的信息都没更改完成！
面对老板的困惑，我提出以下的参考建议：
首先作为老板一定要提高自己的格局与思维，建议做一份计划表梳理工作流程，解放自己。把自己认为每天必做的工作，要仔细的罗列出来。做最有价值的工作！
做工作计划表必须以下考虑3大要素：
（1）人：谁来完成（角色），根据情况设定这些角色。（2）时间：进度管理。可以把工作细化到月、周、日。（3）检视与总结：检视细节管理与自我总结，反思自己有哪些不足。
在和李总的聊天的过程中：他说，目前公司在运行的是“底薪加提成的薪酬结构”！那么我们的问题就来了：
- 底薪+提成制，容易“把老业务员养成懒汉”！就导致老板忙的死去活来。
- 底薪+提成制，成为企业的每月固定支出成本！导致企业支出工资80%“浪费严重”。
- 底薪+提成制，在往细化说，所谓提成基本上运作在20%的薪酬范围内，对于员工的激励性不够。
能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
业务员为什么不能随便加底薪或提成？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，员工容易安于现状。
2、加提成点，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，利润率下降，而且这种方式只是刚开始会有一定的激励效果，过段时间员工便会习以为常。
那么，刘老板的企业要采用什么样的薪酬方式，才能激发员工的积极性呢？
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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