来 源：正和岛
为什么你的企业不再增长？是因为经济的寒冬，还是业务已进入成熟期？
你的企业是否因停滞增长而开始裁员、流程再造、削减成本？
烧钱式增长，是另一场繁荣的开始，还是饮鸩止渴？
请永远抛弃成熟产业的观念
今天的企业面临着增长的两重困境：一是“增长停滞或业绩暴跌”；二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择，而良性增长是组织可持续的终极保障。
“世界上根本不存在成熟市场。我们只是需要成熟的高管去找到增长的途径。”联合信号首席执行官拉里·博西迪指出，“没有市场是完全饱和的。曾有长达25年的时间，汽车产业被认为已经饱和，但SUV已风靡至欧洲乃至亚洲了。
家得宝（Home Depot）进入的建材市场也曾被认为已经饱和，但如今的家得宝已成为一家市值140亿美元的公司。电路城（Circuit City）进入的是被认为已经饱和的家电行业，但如今它却成了行业的领导者。”
请永远抛弃关于成熟产业的观念。增长是一种思维方式，一种能力，也是一种心态。增长源于新视角下的灵光一现，而只有当每个人都为领导层的言传身教所打动时，增长才会被激发。
一旦领导者懂得如何摆脱产业与市场传统定义的束缚来进行审视，那么，任何产业（无论这个行业的成熟度多高）、任何规模的任何企业都有机会实现增长。
在成熟产业内增长的一个关键秘诀是：任何市场内都存在某些蕴藏着增长潜能的孤立区域或细分市场，只要你懂得如何发现它们。
顾客的需求总是在变化，新的需求也在持续浮现，而第一个识别出它们的企业将会取得成功。
当郭士纳成为美国运通公司的信用卡事业部负责人时，他的一些直接下属告诉他信用卡业务早已成熟，他的定价过高了。
郭士纳通过市场细分，创造出企业卡、金卡以及白金卡，每一种卡都能满足现有产品无法满足的某个特殊需求，再配上他们在应用信息技术方面的优势，信用卡事业部在接下来的12年内实现了年均19%的收入增长。
但是，并非所有增长都是良性的。不惜成本实现增长，或只为增长而增长都可能促成灾难。良性增长应具有可持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。切勿把牺牲未来收益而获得激增的短期销售额误认为是良性的增长。
着眼于长期的可持续增长需要企业密切注意各项基本因素：成本结构、质量、产品研发周期、生产效率、持续改进以及其他所有与运营优势相关的因素。
很多人认为增长就是一个不断承担风险的过程，这是错误的观点。
诚然，增长会给决策者个人带来风险，提出新的构想也需要勇气。但是基于准确的顾客需求所制定的可持续增长战略所带来的风险，将远小于牺牲自身利益重新布局、被动应对竞争对手的增长所产生的风险。
如何找到更大的增长？
20世纪80年代，可口可乐当时在碳酸饮料这块市场的占有率，已经是世界第一，远高于百事可乐。但同时，可口可乐的增长速度，却明显下滑。
当时，可口可乐公司里的主要观点是，加强攻势，进一步从百事可乐之类的对手那里，夺走更多的份额。
郭思达在接任CEO后不久，向他的经理们提出了一个简单的问题：全世界44亿人每天人均消费多少液体饮料？答案是64盎司。
他的下一个问题是：可口可乐的每天人均消费量是多少？答案是不到2盎司。经理们突然意识到他们的竞争对手不是百事可乐，而是世界上所有的其他液体饮料。
在重新定义边界之后，可口可乐把自己的定位从饮料生产商，扩大到了满足人类的一切饮用需求，可口可乐开始布设新的产品线。现在，可口可乐的产品，涵盖了大多数饮品。
这个简单的认知发挥了重要的作用，促使可口可乐公司从受到威胁的软饮料的市场领导者转化为一个最伟大的市场价值创造者。
与此相似的是，塔可钟公司最初自认为是墨西哥风味的快餐业务。塔可钟公司第一次扩张在其自定义为快速餐饮服务市场，与从销售披萨到销售汉堡的其他所有快餐连锁企业竞争。
第二次大范围的扩张发生在塔可钟公司将自身重新定位成“满足人类进餐需求的企业”。
这个定位迫使塔可钟公司重新检验自身的分销渠道；他们扩展了更多的客户接触点，例如机场的售货摊和杂货亭、购物中心、便利店、高中和大学的食堂。最终，塔可钟公司将其市场份额从800亿元扩展至8000亿美元，利润从1984年到1993年上涨近300%。
众所周知，现在耐克公司的商业版图包含了运动鞋、服装、配件、零售商店……任何与健身相关的业务都能成为耐克的新市场。但在1984年，锐步公司抢占了耐克公司一半的市场份额，原因就在于市场细分。
通过细分运动鞋市场，特别是为女性有氧运动设计专用鞋，锐步公司快速上升，达到成功的新高度。
耐克公司借鉴了竞争对手的成功，转而定义细分市场，并在篮球鞋、网球鞋、交叉训练鞋、水上运动鞋类这些细分市场中创造出大量的产品，不仅扳回了局面，更是扩展到世界各地。
不论是企业家，还是产值数十亿美元企业的高层管理者，这些建立增长型企业的领导者，他们从不担心市场份额，而是重新定义市场，划定一个更大的边界，实现市场份额增长。
他们会遵循四项简单的法则：
1、自外向内地审视企业。
2、扩张市场边界——要从超越行业边界和现有市场的角度审视客户整体需求。
3、发现正在增长的细分市场——或者创造细分市场。
4、形成新的核心竞争力从而把握新机遇。
要想获得持续的增长，不能用产品来定义自己，而是要从需求出发，用人类最本质、最底层、最持久的那些需求，来划定自己的边界，或者说是“在顾客钱包中占据更大的份额”。
决定企业成败的基因重组
自外向内战略将帮助企业以全新的方式去审视所处的行业，但这种思维方式无法脱离战略而自发形成。
对于组织来说，企业基因是更具影响力的因素，它决定了如何决策、如何合作，因而在最基本的层面上塑造了企业文化。
企业基因会影响到人们在职业生涯中方方面面的思考与行为方式，从如何看待机遇到与他人建立怎样的合作关系，决定去实施哪些构想又舍弃哪些构想以及提拔哪些人或是冷落哪些人。
最终，他们决定了企业的成败。
企业中，往往由领导者扮演着基因的角色。他们所传递的信号将渗透到整个组织中，他们的思维模式、决策方式和行为风格决定了组织内其他所有人的行为模式。
增长基因的最基本的组成部分是领导者对于增长所持有的可传授观点。它包括能够驱动、支持均衡增长的各种商业构想，领导者激励人们追求增长的能力以及领导者做出艰难抉择时的勇气和魄力。
改变企业基因，对于组织的领导者来说是一项巨大的挑战。原有的基因代表了过去的领导层的思维范式，具有惊人的惯性。
因此，新的基因需要由志在组织转型的领导者有意识地创造出来，他们可以是新上任的领导者，或是能从根本上改变组织定位的强势领导者。
从以往的经验来看，优秀的领导者都拥有一些可传授的观点：
1、构想
在清晰认识的基础上形成构想：企业在市场上具有哪些竞争优势？组织如何运用这些优势？
2、价值理念
能够支持商业构想的价值理念以及为组织内每个人所理解并践行的价值理念。
3、激情
能够驱动领导者自身的激情，并通过主动交流激发他人的激情。
4、魄力
领导者直面现实，敢于做出产品、投资及人力资源方面的艰难决定的能力。
杰克·韦尔奇对通用电气公司进行的基因重组是从会议出发的。他制定新的规矩：所有演讲都须脱稿且不经演练，而且必须以实事求是为原则，
进行开诚布公而不受限制的对话。参会者要亲力亲为，与问题死磕到底，并从多个角度考虑商业问题。会议不是为了控制成本，而是为了激发构想。
杰克·韦尔奇每年都与每个部门举行为期一整天的会晤。在会议上，相关部门的人员会向他展示组织的发展方向与理由。他们谈论外部环境的变化，毫无顾虑地讨论人事问题。韦尔奇在这些会议中所表现出来的个人风格（他所提出的问题，所要求的对话的质量）影响了组织内许多人的行为。
从人们在会议上提出的议题，到他们随后在自身部门内所发起的对话等方方面面都受到了韦尔奇的感染。
在会议结束后组织上下都沸腾起来了。人们迫切想要去了解新的构想，都在积极筹备自身部门的会议，想要提前将新的最佳做法纳入考虑。
这就是杰克·韦尔奇成功管理12家处于不同行业的子公司的秘诀——在所有子公司中都植入相同的决策与社交结构。这也是《财富》杂志称他为“最佳社交结构设计师”的原因。
在增长型企业，各层级的人们都明白增长是企业战略至关重要的一部分，他们专注于发展方向，而非其目前的位置。
在增长型企业中，领导者可传授的观点都围绕着抓住机遇与创造价值两大主题。一旦它们被分享给组织内部各层级的主要领导者，并根植于他们的思维和行为模式中时，它们便成为组织的基因。
正如诺埃尔·蒂奇在《领导力引擎》一书中写道：在竞争中获胜的企业之所以胜利，正是因为它们有优秀的领导者去培养组织内部各层级的其他领导者。
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