​創創導讀

劉瀾，管理和領導力領域的寫作者、研究者和教育者，現任正道領導力中心創始人，北京大學匯豐商學院副教授。著有《領導力沉思錄》、《管理的10大真相》、《在哈佛學管理》、《領導者的雞尾酒》等著作，併為環球資源等企業以及北京大學等管理者培訓項目講授領導力方面的課程。在創創百度班，劉瀾教授為大家分享了他在“領導力與講故事”方面的思考。

今天分享兩個很有意思的主題，領導力和講故事。這兩件事怎麼聯繫在一起，它跟各位創始人的關係是什麼，在我看來這對於企業創始人來說尤其重要。

領導力的關鍵詞

領導力到底是什麼，如果用一個詞讓你概括一下領導力是什麼，你會用哪個詞？或者我們換一種問法，我們列舉四個人，大多數人會同意他們可以作為領導力代表性的人物：毛澤東，甘地，馬丁路德金，張瑞敏。我們先看他們的共同點是什麼。

領導力的關鍵詞，不是職位，不是品質，不是魅力，也不是技能。他們這四個人最大的、最核心的共同點用一句話來概括叫：動員群眾解決難題。這裡邊四個詞，每一個都很重要。首先領導力是解決難題。你說這個程序我編不出來，你幫我編一下，他幫你編出來了，這不叫領導力，這是一個技術性問題，我們不覺得解決一個技術性問題是發揮領導力。什麼叫難題呢，難題特點就是說，第一我們可能不知道答案是什麼；第二我們知道答案是什麼，但是要做到這個答案太難了。它為什麼會難呢，因為要求我們改變我們現有的方式。比如說減肥，減肥是一個難題，它難在什麼地方呢？堅持！它難在做到這個答案要求我們改變現在的習慣，這個改變不是改一天問題就解決了，要求做出一個比較困難的轉變。不是說想要解決就叫領導力，最後實際解決它才叫領導力。

大家還要注意還有“群體”二字。凡是自己能夠解決的問題都不叫難題，難題就是你一個人解決不了，你一個人知道這個答案還沒有用，要大家一起實施這個答案。難題還有一個特點：自己不知道答案，要在實踐中摸索答案。知道怎麼做還不行，自己改變了還不行，你要帶著大家跟你一起改變，要改變他們的思考，思想方式，行為方式，改變他們的價值觀，要群眾一起來解決的問題這才叫難題。

回到第一個詞叫動員。動員就是說你讓他發自內心想要幹這個事兒，而且他發自內心要堅持幹這個事兒。解決難題需要我們學習新的東西，根本上需要讓這個人發自內心的相信。動員裡面“動”字，要讓他動起來。但是先讓他心動，然後他才能夠行動。

如果讓我用一個詞來說領導力它的關鍵詞是什麼？改變！領導力就是要改變。關於領導和管理的區別有一個比較經典的說法，就是說領導是要改變，管理是要維持。一個組織既要維持，但是同時又要改變。當你只知道維持的時候，很多大企業發展到最後就把維持變成了一個習慣，就像諾基亞一樣，他們忽略了改變。領導力就是要帶來改變，而且這個改變是要有意義的改變。

實際我們在一個組織中每天要幹三種事：處理，管理和領導。什麼叫處理？處理就是我們按照規章，流程，重複幹昨天干的事情，比如流水線上的工人乾的事兒就是處理，他什麼都不用變，就按照步驟做下去就好了。

還有一個事兒就是管理，我們要對現在的流程做出一些調整，但是這個調整不是很實質性的，比如客戶要求提前一個月交貨，我們需要加班加點幹這個事兒，或者多調人手做這個事兒，這不是實質性的改變。一個企業裡，一線人員做的比較多的就是處理，中層是管理，企業創始人、企業一把手主要想的就是領導的事兒，就是要改變。

企業初創時期可能這三個方面都不停折騰。初創時期放在領導上比較多一些，因為變的比較多，企業到了一定階段要有規章制度，就是管理的事情了。著名的哈佛商學院教授、數一數二的領導力專家約翰•科特認為大企業往往是管理過度，領導不足。這是他對大企業的看法，可能創業企業領導過度、管理不足這也是可能的。

領導力故事

另外一個有趣的事，就是講故事。領導力的關鍵詞是改變，實際改變就是幹這兩個事：第一讓自己改變，第二讓別人改變。大多數人可能覺得讓自己改變稍微容易一點，讓別人改變會比較難。因為對自己多少控制力要強一點，但是對別人有的時候你覺得控制力比較差，各種辦法都使了，他就是不變怎麼辦呢。講故事！

如果不講故事，我們可以講道理，哪種方式更有用呢？一般人覺得聽故事更願意聽。我們為什麼講故事呢？講道理在很多情況下不管用的，我們懂道理我們也不改變。比如我們都知道運動有助於健康，但任然有很多人不運動。但如果有一天你聽說一個你認識的人猝死，這個時候你就想我是不是應該從繁忙當中抽出一些時間，去健身呢？

這個例子告訴我們讓我們行動的因素不完全是理智，情感起到了很大的作用。有一句俗話叫“被情感衝昏了頭腦”，沒有說“被理智衝昏了頭腦”的。當我們尤其動員別人改變的時候，情感作用更大了。

怎麼打動情感，第一個要素：形象，越形象的東西越容易打動情感。比如非洲的兒童在捱餓，大家都知道，會稍微動一下情感，不那麼動情感。但是我給你看這張照片，這是一張著名的照片，獲過一個大獎，你現在情感應該比剛剛只是說說更被打動了。

第二個要素：距離。非洲的兒童在捱餓，稍微打動一下情感，但是我說你老家兒童在捱餓，你的情感更能被打動。因為你覺得這個事兒跟你的關係更大了。這張照片也是一張著名照片，希望工程的宣傳照，大眼睛女孩。為什麼有人覺得這張照片更打動人，就是我們覺得這張離我們更近。

這個故事比較形象告訴我們故事力量在哪裡，在於故事當中也有道理。所以說講故事跟講道理不一樣，講道理只打動理智，講故事不僅僅打動理智，而且打動情感，它通過打動你情感的方式來打動你的理智。所以說這是故事的力量，講道理只能打動理智，但是你講故事不僅僅打動理智，而且打動情感。

故事還有另外一個力量，故事在現實和未來之間架起了一座橋樑，剛才鷹的重生的這個故事，就是在TCL現在困境和未來的美好之間架起了橋樑，它指示了一個變革方向是什麼，而且變革之後我們會得到什麼東西，它讓我們更加明確我們應該怎麼行動。

四種重要領導力故事

1、“我是誰”的故事，用自己的親身經歷來講述自己所倡導，所踐行的一種重要的價值觀；

2、“我們是誰”的故事，用組織團隊當中員工親身經歷的，組織倡導和踐行的一種價值觀。

3、“我們向何處去”的故事，組織願景，使命，以及如何實現它們的故事。

4、“我們為什麼要變革”的故事，我們為什麼要出發，我們要到達哪裡的故事。

對於企業創始人來說， “我是誰”的故事尤其重要。星巴克的成功是全方位的，它有些做法成為美國公司史上第一次，什麼做法呢？他給臨時工提供醫療保險，甚至股票期權。據美國法律規定臨時工不用管他的醫療保險。但是星巴克規定如果每週工作超過20個小時，你可以享有星巴克提供的醫療保險。為什麼他會這樣子呢，舒爾茨經常講這樣一個故事：他小時候父親是個臨時工，因為受傷沒有保險和收入，令家裡的生活陷入困頓。舒爾茨說等我將來有了能力，我希望發生在我父親身上這一切不再發生。所以他給臨時工提供醫療保險，甚至股票期權。金融危機之後股東要求星巴克削減成本，首先瞄準醫療保險費，因為根據法律規定這筆費用不需要有的。舒爾茨說不，那是我的價值觀。舒爾茨用自己的親身經歷講述自己為什麼要對臨時工好的價值觀：我想更讓人相信，更讓人願意接受，更讓人願意追隨。

“我是誰”的故事有很多作用，第一、打動情感，激發改變意願。第二、指明方向，具象改變內容。第三個作用是引發共鳴。給下屬講不要把自己弄的高高在上，要引發共鳴，目的是推動他們去改變。讓他覺得這個事兒也是我的事兒，這樣他更願意去改變。

大家注意對領導力測試不是講“我是誰”的故事，是講“我們是誰”的故事。所謂領導力從“我”變成“我們”才叫領導力，如果只有“我”不叫領導力，當一個價值觀“我是誰”，變成了“我們是誰”那就叫領導力。

講“我們是誰”的故事好處：第一、知識管理，就是說一個公司裡邊，老員工走了把故事留下來，讓新員工知道。這些故事積累下來，流傳下來，讓新員工知道遇到這些問題知道該怎麼做。第二、員工激勵。當我們對某一個員工進行激勵的同時，其實也能夠對其他員工起到一定的激勵作用。第三、口碑營銷。我們是誰的故事多的時候，會流傳出去變成“他們是誰”的故事。最後一點：企業文化。文化怎麼建立的，當然要通過很多手段，但是我個人認為講故事是其中最核心的手段，講“我是誰”的故事，講“我們是誰”的故事。

如何講一個好的創業故事

講一個好的故事，有三個要素，第一要強調這個市場的前景和意義。要落實到問題和困難上，不是自己的問題和困難。第二強調自己的品質，可能出現在遇到的掙扎轉折當中。第三你要有明確主題，你的品質和你要乾的事兒有聯繫的，品質能夠幫助你幹好，並且有一個主題概括它。

好的創業故事，第一打動情感，激發意願。第二指明方向，具象市場戰略等等。第三引發共鳴，促進行動。

如何創新講故事？

1、用道具講故事，用跟你的故事密切相關的真實的道具來講這個故事。為什麼說革命博物館放朱德的扁擔，就是用道具講故事。

2、用儀式講故事，有什麼好處呢？形象和距離。用儀式講故事最重要的在於距離，因為它讓你加入到這個儀式當中，讓你零距離，成為這個故事的一部分，而且讓你動起來，讓你的情感更被打動。

3、用行動講故事，用戲劇性的行動製造一個故事。講故事不一定非要用嘴講的，有的時候還不如不用嘴講更生動，比如張瑞敏砸冰箱。講故事是形式，打動情感是核心，我們關鍵是要打動情感。

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