保险行业的数字化转型已经摸索了两三年，行业从业者中有前瞻意识的人，大家认知基本上非常趋同了，剩下都是怎么做的问题了，基于此我们提出本周“《
李有龙·未来保险业-每周一问》#NO.001”的思考问题。
2019年12月9~12月15的思考问题是：
数字网络时代的保险企业，核心竞争力究竟应该是什么？
基于这个问题我有以下“思考方向”：
01、产销分离。
工业时代，由于各种生产要素的限制，保险公司的核心竞争力是风控，躲在后面赚风控的钱就可以，因此，欧美发达国家的“最终形态”是产销分离。但数字化技术主导的网络时代，是否依然会遵循工业时代的“先进经验”？
别人的成熟经验：产销分离，对新时代的保险企业，是不是伪命题？
02、风控。
既然金融的核心是风控，再往前思考一步：风控的核心是什么？对保险企业，特别是寿险企业，大数法则、生命表和精算等等的风控策略，在工业时代非常有效，但数字化网络时代，是否依然奏效？
这就要去讨论风控要素。
风控要素主要包括数据、算法、算力以及执行整套规则的相关机构的治理体系的设计。工业时代保险公司的生命表就是数据，精算模型就是算法，人脑是算力。数字化技术驱动的网络时代，最详实的数据在哪？最先进的算法在哪？最强悍的算力是不是人脑？如果不是它在哪？
思考清楚这个问题，我们可能同时回答了产销分离在网络时代，是否是伪命题的问题，也想清楚了为了核心竞争力的方向之一。
03、服务。
服务是不是（能不能）成为保险企业的核心竞争力？对用户而言，对保险公司最直观的感受无外乎：产品、价格、服务、地段和环境，其中地段和环境对绝大多数人而言根本不重用，尤其是在网络时代，一个app&小程序搞定一切，环境和地段的诉求都迁移到了数字化手段之中。
这时候的差异化只能从产品、价格和服务来体现。
产品方面，数百家公司盯着市场的动向，创新的产品会很快被大规模模仿最后变成极同质化的竞争，例如车险，百万医疗的产品等等。价格方面犹如是。这时候剩下能做的，唯一一项就是服务。
我们把这个问题思考的深度再往前推演一（几）步：服务源于什么？服务怎么衡量好坏？好的服务怎么传播？
服务源于什么？怎么衡量好坏？从用户角度看，和保险公司接触的全流程的直观体验就是服务的综合体现。这中间包括：用户预期、实际体验，实际体验减去预期所形成的差值，就是用户心理学角度反映的服务体验。这种情况下，管理好预期，有所保留的营销，做好实际体验（也就是全流程、全链路深度体验管理）就非常重要。
第三个问题是好服务的传播问题。打造了真正的好口碑，不仅仅需要用户自发传播，我们也要帮用户一把或多把。例如设计一句朗朗上口的“超级品牌话术”，让它深度绑定用户的集体潜意识，然后交给时间去经营发酵。例如，不断的重复帮助用户去“洗脑”等等。
实际上很多保险公司因为“金融”的基因，设计的品牌宣传语没人能听懂。例如平台对金管家的slogan是“平安金管家，值得信赖的移动金融生活管家 – 保险保单，财富生活管家...”且不说这么一大堆用户能否记住，关键是什么是“值得信赖的移动金融生活管家”，人是无法自己脑补的。当然，这个话术，能听懂的人都看不上它家的产品和服务，这个是值得我们深思的。
这些，我们都做了吗？
所以，如果要想服务成为核心竞争力，从预期管理到全链路深度服务都非常重要，只有这样才有口碑，才有传播。
04、获客。
客户获取能力，是不是（能不能）成为保险企业的核心竞争力？
管理学家彼得·德鲁克在半个多世纪前总结到“企业唯一的目的就是创造顾客”，这是企业生存的基础。创造顾客必须先要考虑如何满足客户的需求，认知客户考虑的价值所在甚至创造客户需求，从而赢得客户，拥有市场。
顾客是利润的唯一来源。
不管后来的学者们怎么解读，德鲁克的总结在数字化网络时代不断被一次次提及，被一次次验证。从这个角度看，如果产销分离、风控和服务都没成为我自己企业的核心竞争力，那么客户获取能力，是不是（能不能）成为保险企业的核心竞争力？
我们把这个问题往前推演一步：什么样的能力是好的客户获取能力？独立稀缺且全行业不可或缺的科技能力？独家的数据带给全行业的稀缺风控能力？任何人都学不会但持续演化的服务能力？或者是以上能力进化的进化能力？
如果是科技获客，我们找一个指标看看我们的技术投入：阿里2018年技术投入占营业额的比例超过16%，华为15%，金融企业最高的招行5%左右，大张旗鼓转型科技方向的平安1%左右，你的企业呢？
如果是数据获客，您的数据库拥有什么任何企业都不可替代的稀缺数据？例如腾讯的用户关系链，阿里和美团的商家经营数据等等。
如果是服务获客，您企业的服务，不管保险服务还是附加服务，包括健康服务等等，是否能像海底捞、苹果那样成为行业争相模仿学习，但永远学不会的对象？
最后：究竟什么是数字网络时代保险企业的核心竞争力？这是这周的思考问题，我是李有龙，我们下周再见。
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