導語：中國農業正在步入下半場，這將是品牌的時代。以10萬億市場規模計算，這一領域將誕生數百個伊利、佳沛這樣級別的品牌。
為什麼農業做品牌很難？在回答這個問題之前，先舉一個例子。
如果你現在突然想吃甜草莓。但你來到水果店之後卻發現，同品類（比如奶油草莓）有好幾種，價格卻從 9.8 元/斤到 98.6 元/斤不等。店員不允許試吃。如何選？
你很可能陷入了選擇困難——因為草莓中缺乏你熟悉的品牌。你為什麼無法脫口而出想要的草莓品牌呢？草莓有品牌嗎？
我們又提出三個延伸，但更加深入的問題。
1.為什麼原產中國的獼猴桃在新西蘭造就了百億佳沛？
2.伊利、洽洽、三隻松鼠這些公司是如何實現爆發式增長的？
3.為什麼說在農產品市場中存在 1000 個百億品牌的機會？
為什麼你說不出幾個農產品品牌的名字？
梳理《中國品牌價值100強》時，我們發現，上榜者的身影中，農產品品牌始終極其罕見，其中的原因是什麼？
實際上，與日化、電子產品等品類相比，農產品的市場規模頗為可觀，品牌數量卻明顯較少。即便是農產品品牌中的佼佼者，也僅佔據整體市場規模的 0.08% 。這意味著，新晉品牌仍擁有巨大成長空間。
農產品品類大致可以按照種植業、畜牧業、漁業劃分，加起來大概是一個10萬億的市場。
我們需要回答：什麼樣的農產品品類更容易出品牌？
農產品從初始形態到進入我們的胃裡，大致可分為 3 個階段：生產（包括種植，以及部分需要進行初加工）、流通、購買。與之對應，下文我們將從生產穩定性、流通便利性、該品類的市場需求這3個維度展開討論，來回答本節提出的問題。
農產品有沒有品牌相關鍵看這三點
一個農產品品類能否誕生品牌，主要取決於：生產穩定性，流通便利性，需求端的升級。
第一：農產品生產穩定性
不穩定因素如何趨於穩定？
案例：佳沛如何通過穩定生產成為百億品牌？
想要打造一個水果品牌，品質穩定的規模化生產是必須的前提條件。
佳沛公司平均年產獼猴桃30多億顆，銷售至全球53個國家。2015年時，年銷售額達 100 億人民幣，在全球獼猴桃市場中佔比 33%。如今，這家公司無疑已成為全球獼猴桃領導品牌。
與之對比，當下中國的獼猴桃產業則落後許多，仍以果農自發種植和零散的小品牌為主，尚未形成品牌優勢。
實際上，在佳沛誕生之時，新西蘭獼猴桃產業的狀況與當下中國類似。因而，我們好奇，在獼猴桃產業非標準化、無品牌價值、市場備受擠壓的條件下，佳沛如何從中突圍、成長為水果業巨擘？
早在 1960-1980 年代，新西蘭以種植獼猴桃為業的果農數量就已非常龐大，產業發展迅速。但當時該產業仍處於原始自然競爭狀態，生產者眾多卻分散，產出的獼猴桃品質不穩定、產量波動大，也導致品牌零散，整體影響力十分有限。
上述原因使得新西蘭獼猴桃在全球市場中議價能力較低。風波很快到來。1988 年，其最大海外市場美國實行反傾銷政策，大幅縮減獼猴桃進口數量，新西蘭果農損失慘重。
西蘭政府決定通過組織變革，提高獼猴桃生產穩定性，從而塑造強勢獼猴桃品牌。新西蘭奇異果營銷局（NZKMB）由此而生。
這一由眾多果農聯合發起成立的部門，負責從果農處統一收購獼猴桃，並面向市場統一銷售。其他機構及個人無權過問獼猴桃採銷過程，果農也不可私自面向國際市場銷售。
1997 年，營銷局決定推出佳沛作為新西蘭獼猴桃唯一品牌，並繼續從如下 2 個維度繼續推進組織變革：
第一，生產流程標準化。上游 統一育種研發、統一種植標準、統一用肥用藥，最大限度減少不可控因素干擾。
佳沛公司主推 2 種獼猴桃：1920 年代新西蘭人 Hayward 所培育的海沃德綠果獼猴桃，以及 1991 年選育成功的金果獼猴桃。這 2 種獼猴桃均具有生產穩定的特點。
海沃德形狀穩定，口感好，耐貯藏；金果則混合了哈密瓜、水蜜桃和柑橘等多種水果的味道，是經由多年種植、嫁接選育而成的最穩定的品種。
同時，佳沛公司統一管理種植過程中所需的營養和防治蟲害用藥。例如，在 2014-2015 年，公司為果農提供了對抗 PSA （細菌性潰瘍病）病菌的用藥，降低損害。
下游” ：揀選、倉儲、物流標準化，完全掌控銷售渠道。
佳沛獼猴桃的揀選工作由機器自動完成。獼猴桃將按照品質、大小自動分揀進入不同倉庫。同一倉庫內，獼猴桃品質、大小基本統一。
倉儲環節，為降低儲存時間對獼猴桃品質的影響，佳沛採用氣調庫儲存，保證獼猴桃 8 個月內不變質；在物流環節，則採用冷鏈物流，使損耗率降至 5%。這遠低於中國獼猴桃 10%-15% 的運輸損耗率。
銷售方面，佳沛嚴格把控經銷商渠道。經銷商需要先繳納高額保證金才可獲得佳沛貨源。每年年初，經銷商還需要向佳沛支付一筆費用，佳沛將其中的 30% 用於農戶生產成本。
第二，建立良性循環的農戶管理體制
監管機制：農戶高度可控。佳沛公司採用以下3種方式監控農戶生產環節，從而使供應鏈可控：
可溯源機制。用生產追蹤溯源信息卡統一管理果農。當某批次果實出現質量問題時，佳沛可快速鎖定該批次的產地與負責果農。
地理密集型監管。80% 的獼猴桃在新西蘭豐盛灣產區生產。該產區面積達 1.2 萬平方公里，相當於天津市大小。集中生產可大幅降低監管成本。除佳沛外，溫氏、美國草莓品牌 Doriscoll 等也採用了相同方式。
按標準定價採購。採摘果實前 3 個月起，果農禁止使用任何化合物。隨後，佳沛將委託第三方檢測機構進入果園採樣。當果實甜度、成熟度、幹物質含量均達標時，方可被手工採摘。最後，專業檢測人員將按照果實品相層層篩選，只有優質果實才被允許貼上佳沛的標籤。
激勵機制：適度激勵農戶。佳沛公司採用以下 3 種方式建立起良性的農戶激勵機制，從而進一步穩固供應鏈：
預付 30% 保證金，保底收購。委託果農種植前，佳沛會向果農預付 30% 定金，剩餘 70% 則作為利潤收入，交由市場銷售狀況決定。如果果農提供的果實品質上乘，則可獲得公司加成獎勵。同時，佳沛還會採取保底收購、股權分紅等措施。
品牌建設帶來更高議價能力，果農收益相應提升。2001 年時，佳沛獼猴桃在亞洲市場銷售價格為 5.22 美元/盒，2003 年上升至 6.42 美元／盒，至今，每盒價格已超過 10 美元。通過建設品牌，佳沛在市場中的影響力不斷放大，果實品質上乘，價格相應上漲，果農收入也相應提高，生產積極性不斷激發。
控制單戶果農規模，保證果實可以得到精心照料。佳沛公司管理果農 2700 餘個，總種植面積約為10580公頃。其中，2-5公頃的果園佔比45%，5-10 公頃的果園佔比 15%，小規模果農是生產主力軍。
獼猴桃種植多個環節無法機械化，例如需要摘除發育不足的幼果、定期修剪多餘分岔等。單戶果農規模過大，管理難免粗放；規模太小，又難免收入偏低。
經測算， 3.33 公頃（約 50 畝）是單戶果農可精心照料的面積。按照這種規模，單戶果農年平均淨收益約為3 萬新幣（假設淨利率為 10%-15%），摺合 15 萬元人民幣。
總之，通過不斷技術升級和組織變革，佳沛公司建立起了一條高品質、高產量的獼猴桃供應鏈，成為其品牌價值的護城河。
第二，農產品流通便利性
哪些因素決定流通端便利程度？農產品從誕生伊始到爬上你的餐桌，將經歷短則數小時，長則數天的漂泊之旅。而流通便利性，則是決定它們最終能否與你相見的關鍵因素。
我們發現，農產品流通便利性與存放時間、運輸半徑，以及運輸過程中的損耗相關，而這 3 件事又均與農產品含水量有很強的相關性。
農產品屬於鮮活產品，易滋生微生物，從而腐敗變質。水是微生物必不可少的生長環境。含水量越高，微生物越容易滋生，流通越不便。
流通便利性如何提升？
自然狀態下，便於流通的農產品品類並不多。不過，這一問題可以通過技術升級或組織變革來解決。
舉例說明，你一定對遍佈大街小巷的「周黑鴨」並不陌生。炎熱夏日，辣鴨脖和冰啤酒是消暑良方。但其實，鮮鴨脖的保質期只有短短几天，為了新鮮送達你手中，周黑鴨通過以下 2 種方式解決了流通難題：
其一，組織變革，在全國範圍內開設多家店鋪，擴大輻射區域，使得鴨脖能夠快速觸及儘可能多的消費者；
其二，技術升級，將部分鴨脖脫水處理、真空包裝，從而使得保質期得以延長至半年，運輸半徑得以擴大，產品相繼進入全國各大超市、主流便利店等渠道銷售。
小結：生產加流通二維矩陣圖
結合上述案例，我們發現，含水量對供應鏈的影響主要體現在以下 2 個方面：
農產品含水量越低，在生長時受降水這一不穩定自然變量的影響越小，產品生產的穩定性也就越高。
農產品含水量越低，水分活度越低，能繁殖生存的微生物種類和數量越少，流通的便利性也就越高。當含水量在 15% 以下時，水分活度低於 0.6，細菌無法繁殖。
在品質穩定的規模生產（生產穩定性）的縱軸基礎上，我們加入流通便利性這條橫軸，形成供應鏈量產 + 流通的二維圖。上文提及的佳沛獼猴桃經由第四象限提升至第一象限，伊利牛奶則經由第四象限提升至第一象限。
通過上述分析，我們得出如下判斷：
原本生產穩定、流通方便的農產品品類，更容易出現品牌。這一類型的代表是瓜子傻子瓜子、麵粉五得利、紅棗好想你等。在上圖中，即體現為第一象限的品類。
原本生產不穩定、但流通相對方便的品類，經由穩定生產，即可形成品牌。即，該品類從第四象限移向第一象限。這一類型的代表是佳沛獼猴桃、褚橙。
原本生產相對穩定、但流通不便的品類，經由提升流通便利性，即可形成品牌。這一類型的代表是伊利牛奶。
總結：農產品品牌路徑
成熟的供應鏈（生產穩定、流通方便）是農產品品類出現品牌的必要條件。
供應鏈越成熟（即越靠近第一象限），則該農產品品類出現品牌的難易程度越低，品牌出現時間越早。
從投資角度看，投資順序應沿第一象限向外擴展，即通過技術升級、組織變革使得該品類逐步移向第一象限。
第三，農產品品牌如何實施品類戰略
假說：品牌成長的速度和天花板的高度誠然與品類自身的市場規模和增長性有關。但除此之外，在市場需求端，農產品品類形成品牌的難易程度，更多由這 2 個重要因素決定：產品升級的空間，渠道升級的空間。
產品升級的空間
決定產品升級的關鍵，在於產品能否形成認知差異度。這取決於兩點：第一，產品本身可差異化的程度；第二，消費者認知和體驗方面可差異化的程度。
渠道升級的空間
新渠道與新品牌往往是共生關係。新品牌的誕生，絕大部分得益於新渠道的出現。
90年代中期，各類蔬菜、水果大王的崛起得益於中國最大的蔬菜、水果批發市場新發地的出現；2000 年前後崛起的一批生鮮供應商巨頭，則與沃爾瑪、永輝超市等商超渠道的出現關係緊密。
案例：堅果炒貨品牌演變
如上文所述，瓜子等以種子為原料的初加工農產品，供應鏈相對成熟，因而與其他農產品品類相比，更易出現品牌。
我們梳理了堅果炒貨品類的發展歷程，大致將其劃分為以下幾個階段
1978-1994 年，區域小品牌出現；
1978-1995 1995-1999 年，供應鏈成熟；全國性品牌出現；
1999-2003 年，產品、渠道升級；第二代全國性品牌出現；
1999-2004 2003-2012 年，產品、渠道再升級；第三代全國性品牌出現；
2012 年-至今，產品、渠道再升級；第四代全國性品牌出現。
初始狀態 ：區域小品牌出現，供應鏈基本成熟但仍受限制
誕生品牌 ：傻子瓜子
1972 年，年廣久跟隨熊姓師傅學習了炒瓜子技術，每天一炒就是幾百斤。他把瓜子分包好，在下班高峰期拿到街頭售賣。因為量大實惠，瓜子時常買一包贈一包，年廣久被稱為年傻子。1979 年，年廣久註冊傻子瓜子商標，將炒瓜子的小作坊快速發展至百餘人規模，紅極一時。
傻子瓜子的生產方式為人工炒制，雖然基本能夠實現穩定供應，但若想擴大生產力，只得通過不斷增加生產人數的方式。考慮到員工人數與管理成本成正比，規模化生產存在天花板，供應鏈受限。
第一波機會 ：供應鏈完善，全國性大品牌出現
誕生品牌 ：正林瓜子
在 1970-1980 年代，炒貨行業大多是與傻子瓜子相類似的區域性小品牌。人工炒制的方式，使得供應鏈層面仍有較大升級空間。
首先抓住機會的是正林瓜子。1988 年，正林瓜子創始人林墾從臺灣來到內地考察，回程時帶走 300 噸黑瓜子參加臺灣農副產品訂貨會，一亮相就被一搶而空。次年，林墾正式開始黑瓜子進出口生意，並於 1992 年成立正林公司，陸續在北京、上海、蘭州等 12 座城市設立分公司。正林瓜子發展成為炒貨品類的全國性大品牌。
第二波機會 ：產品工藝升級、體驗升級；渠道升級
誕生品牌 ：洽洽瓜子
此前，以正林瓜子為代表的瓜子產品，多為包裝簡單的普通炒瓜子，而銷售渠道則已街邊店鋪為主。這使得產品製作工藝、產品體驗以及銷售渠道方面，仍有較大升級空間。
1999 年，洽洽瓜子抓住機會，率先推出了口感更為入味的煮瓜子，並通過黃底紅字的牛皮紙包裝、以及附送精心設計的文化卡片等較為新穎的營銷手段，在消費者中快速建立起差異化認知，刺激購買慾望。
洽洽瓜子的誕生，恰逢 21 世紀初商超渠道在中國初初興起，新渠道急需好產品來吸引流量。洽洽瓜子採取小遊戲等形式吸引經銷商注意，在每箱產品中放入 2 元 現金，並在箱子封口處印上慰勞金字樣，以此表達進我們的產品就有錢賺。
同時，他們還在超市周圍布點銷售產品，吸引進出超市的消費者購買，待贏得口碑後，坐等超市主動上門進貨，從而在超市迅速鋪開。
第三波機會 ：產品品類升級；渠道升級
誕生品牌 ：來伊份、百草味
此前，炒貨品類以瓜子為主，渠道則已線下的商超、小商店為主。從產品和渠道角度，還存在較大升級空間。
來伊份與百草味分別成立於 1999 年和 2003 年。百草味從品類擴張著手，在瓜子之外，推出碧根果、夏威夷果、巴旦木等堅果品類。這些新品類在新鮮感、品質感方面均優於傳統瓜子。同時在廣告營銷方面，百草味也進一步強調其豐富的營養價值，消費者體驗得以提升。
此外，百草味進一步擴展產品渠道，以建立線下門店的方式替代商超渠道。截至 2010 年，百草味已擁有上千家線下門店。來伊份也採取了類似方式，截至 2011 年，直營店數量已達 2447 家。
第四波機會 ：產品體驗升級；渠道升級
誕生品牌：三隻松鼠
三隻松鼠成立於 2012 年。彼時，碧根果、夏威夷果、巴旦木這三種產品在線下尚無強勢品牌，而以互聯網為基礎的卡通畫營銷方式、交互式體驗潮流初起。在產品與渠道都存在巨大升級機會的背景下，三隻松鼠迅速成長為新一代炒貨領導品牌。
三隻松鼠深度結合互聯網打造產品體驗，在產品包裝上印刷：我們是一群為主人服務的小松鼠，將消費者稱為主人，在品牌情感、文化外延方面做足功夫，實現了消費者產品體驗與認知的又一次升級。
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