企業管理不單純是管，更重要的是“理”。
一是理想，要使大家有共同理想，共同目標。
二是理論，管理者必須掌握企業管理理論，學會運用理論。
三是理解，管理者要與人溝通，達到理解。
四是理順，就是要把大家的情緒理順心情舒暢。只知管，不知理，就不是群眾擁護的管理者，就不能實現長久的管理。
管理者要先做人再做事
管理者做人，不是隻憑嘴說做人，也不是做老好人，更不是在家裡做人。管理者做人事在單位通過做事來做人，是要做一個有能力的人，是一個敢於擔當的人，是一個做事很公平的人。做人成功，做事不成功是暫時的。做人不成功，做事成功也是暫時的。
一名老員工在模具廠勤勤懇懇幹了三年，要說能力與態度都還是不錯的，可是三年來月薪卻只從4千漲到了5千。這位老員工又要租房又要養家餬口，於是和老闆提出希望漲薪。
老闆說，市場大環境不好你是知道的，公司現在業務不好做你是知道的，你的考核還沒有上A你是知道的，好好幹，考核達標了年底肯定給你漲，你也算是公司骨幹了，相信我，我不會虧待你…
老員工走出辦公室買了個表，然後就跳槽了，新公司開出的薪水是月薪1萬。
原公司的老闆這才慌了神，一大攤子事沒人接手，趕緊讓人事招人，左挑右選，每天看到“期望薪資”一欄上面的數字就暗自吐槽：“怎麼現在的人都要這麼高的工資”？
但模具週期不等人啊，最後月薪1萬好不容易招來了個新人，幹了不到三天老闆就有點受不了要崩潰了——怎麼啥啥都不會，啥啥都不如以前那個啊？但模具訂單不等人啊， 還不能發火怕人辭職，於是只能每天耐心地教，然後心裡默默後悔：
“我怎麼就這麼蠢呢？寧願月薪1萬招新人，卻不願給月薪5千的老人漲薪”！
上面這樣的故事，你是不是特別熟悉？我把這種現象稱之為“管理陷阱”。就是因為管理者沒掉進去之前，都會覺得，一切都很好啊，公司一幅欣欣向榮團結緊張的模樣嘛，完全看不到管理和薪資制度對公司存在什麼潛在的危險！
這種損失真不是僅僅依靠“節省”下的那幾千塊錢薪水，能夠彌補得了的。
網友點評:
1:我以前上班的工廠，做了幾年多次申請加薪就是不批准，也沒有工齡獎，管理也很亂，我辭工的時候，老闆娘還說，誰都可以辭工，就是我不可以，要辭也要經過她的批准，發了工資後第二天我就自離不去上班了，手機關機了兩天，第三天才開的機，聽同事說廠裡直接炸開鍋了，老闆娘也在跟著急，讓財務的人給我打電話，說給我漲工資，這幾天就當是給我放假
2:見過一個案例，還伸了一把手，學徒工身份進來的兩三年的員工比熟練工身份進來六七年的老員工工資高百分之二十，老員工找到老闆說加薪，老闆蠢萌的給加100.我幫老員工找了個公司，漲幅百分之百。前老闆還找他說你在新公司多少錢我就給你多少，回來吧！笑死我了
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3、主要看你的工作好不好找。像我們這邊都是紡織廠。去年我工資一萬，外面普遍8000～9000，今年都是一萬起步了，今年老闆給我說加500，我不同意。我跟老闆說：今年外面工資基本上都加1000～2000，人家都看不到60臺設備，我們一百多臺，至少要加一千，這樣算我們還吃虧了。老闆一聽立馬同意了。
4、問題是，給這個人漲了。其他來了五年的老員工漲不漲？那些來了8年，10年的老員工漲不漲？當領導的，最忌諱的就是不能一碗水端平。
想要員工穩定，自動自發，忠誠度高就要了解員工需要什麼。只有滿足員工想要的薪酬，員工才會滿足老闆想要的績效。
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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