企业管理不单纯是管，更重要的是“理”。
一是理想，要使大家有共同理想，共同目标。
二是理论，管理者必须掌握企业管理理论，学会运用理论。
三是理解，管理者要与人沟通，达到理解。
四是理顺，就是要把大家的情绪理顺心情舒畅。只知管，不知理，就不是群众拥护的管理者，就不能实现长久的管理。
管理者要先做人再做事
管理者做人，不是只凭嘴说做人，也不是做老好人，更不是在家里做人。管理者做人事在单位通过做事来做人，是要做一个有能力的人，是一个敢于担当的人，是一个做事很公平的人。做人成功，做事不成功是暂时的。做人不成功，做事成功也是暂时的。
一名老员工在模具厂勤勤恳恳干了三年，要说能力与态度都还是不错的，可是三年来月薪却只从4千涨到了5千。这位老员工又要租房又要养家糊口，于是和老板提出希望涨薪。
老板说，市场大环境不好你是知道的，公司现在业务不好做你是知道的，你的考核还没有上A你是知道的，好好干，考核达标了年底肯定给你涨，你也算是公司骨干了，相信我，我不会亏待你…
老员工走出办公室买了个表，然后就跳槽了，新公司开出的薪水是月薪1万。
原公司的老板这才慌了神，一大摊子事没人接手，赶紧让人事招人，左挑右选，每天看到“期望薪资”一栏上面的数字就暗自吐槽：“怎么现在的人都要这么高的工资”？
但模具周期不等人啊，最后月薪1万好不容易招来了个新人，干了不到三天老板就有点受不了要崩溃了——怎么啥啥都不会，啥啥都不如以前那个啊？但模具订单不等人啊， 还不能发火怕人辞职，于是只能每天耐心地教，然后心里默默后悔：
“我怎么就这么蠢呢？宁愿月薪1万招新人，却不愿给月薪5千的老人涨薪”！
上面这样的故事，你是不是特别熟悉？我把这种现象称之为“管理陷阱”。就是因为管理者没掉进去之前，都会觉得，一切都很好啊，公司一幅欣欣向荣团结紧张的模样嘛，完全看不到管理和薪资制度对公司存在什么潜在的危险！
这种损失真不是仅仅依靠“节省”下的那几千块钱薪水，能够弥补得了的。
网友点评:
1:我以前上班的工厂，做了几年多次申请加薪就是不批准，也没有工龄奖，管理也很乱，我辞工的时候，老板娘还说，谁都可以辞工，就是我不可以，要辞也要经过她的批准，发了工资后第二天我就自离不去上班了，手机关机了两天，第三天才开的机，听同事说厂里直接炸开锅了，老板娘也在跟着急，让财务的人给我打电话，说给我涨工资，这几天就当是给我放假
2:见过一个案例，还伸了一把手，学徒工身份进来的两三年的员工比熟练工身份进来六七年的老员工工资高百分之二十，老员工找到老板说加薪，老板蠢萌的给加100.我帮老员工找了个公司，涨幅百分之百。前老板还找他说你在新公司多少钱我就给你多少，回来吧！笑死我了
我退出
3、主要看你的工作好不好找。像我们这边都是纺织厂。去年我工资一万，外面普遍8000～9000，今年都是一万起步了，今年老板给我说加500，我不同意。我跟老板说：今年外面工资基本上都加1000～2000，人家都看不到60台设备，我们一百多台，至少要加一千，这样算我们还吃亏了。老板一听立马同意了。
4、问题是，给这个人涨了。其他来了五年的老员工涨不涨？那些来了8年，10年的老员工涨不涨？当领导的，最忌讳的就是不能一碗水端平。
想要员工稳定，自动自发，忠诚度高就要了解员工需要什么。只有满足员工想要的薪酬，员工才会满足老板想要的绩效。
思考：业务员不要随便加底薪或提成？
传统薪酬结构设计：
- 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
- 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
- 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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