昨日，聯想控股董事長柳傳志先生提交書面辭呈，辭任本公司第二屆董事會董事長、執行董事及提名委員會主席職務，自2019年12月31日結束後生效。現任聯想控股高級副總裁兼首席財務官、執行董事寧旻接任。
創始人離開企業，是企業必然會面臨的事件，但並非所有人都能像柳傳志先生一樣退得瀟灑，今天與大家分享的這篇文章，為“優雅離開”提供了一套可借鑑的方法論。
撰 文| 於曉宇 上海大學管理學院教授、博士生導師
王洋凱 上海大學管理學院碩士研究生
相佩蓉 上海大學管理學院本科生
陶奕達 上海大學管理學院博士研究生
責 編| 齊 卿
75歲的柳傳志，退休了。他在40歲（1984年）創立聯想，35年後的2019年，他正式卸任，“退休做個快樂老頭兒”。
近年來，創始人退出事件頻頻發生（表 1）。
創始人退出是企業必然會面臨的事件。不斷更迭的環境要求創始人在管理企業時靈活地轉換思維模式，對創始人提出了更高的挑戰。創始人若無法突破侷限以應對新的挑戰，他們就不得不將“權杖”移交給其他更勝任的管理者，藉此讓企業獲得喘息甚至煥發新的生機。
此外，創始人也可能因個人職業規劃、識別到更佳的商機、經營理念衝突、健康、退休等原因主動或被動地放棄經營決策權和控制權。
控制事件強度，限定事件擴散的空間範圍，把握事件時間，是設計創始人退出事件的核心邏輯。設計創始人退出事件並不容易，但不為此考慮可能會使企業面臨更危險的局面。
01 剖析創始人退出事件
事件系統理論認為，事件包括強度（新穎性、關鍵性、顛覆性）、空間（事件起源、縱向與橫向擴散範圍、實體與事件的距離等因素）、時間（事件時機、時長等因素）三類屬性。事件系統理論為深入剖析創始人退出事件提供了合適的理論工具。
從事件強度屬性來看，創始人退出事件具有極強的新穎性、關鍵性、顛覆性。企業更替職業經理人，是出於企業發展、職業經理人任期限制等因素的考慮，這在企業發展過程中比較常見。而創始人對企業來說是寥寥可數的、甚至是唯一的，他們的退出是非同尋常的新穎性事件。此外，創始人是企業的靈魂人物，在企業成長的過程中，從戰略、結構到文化全方位地打上“烙印”，對企業發展有著深遠影響。創始人與企業緊密捆綁，使得企業往往會陷入創始人悖論。一方面，由於創始人塑造了企業文化、對企業的戰略決策等產生較大影響，企業的成長離不開創始人的投入；另一方面，正由於創始人對企業的關鍵性，企業對創始人具有較大依賴性，創始人退出往往會擾亂企業的正常運營。創始人一旦退出企業，對企業來說將是一種顛覆。例如，在創始人李寧隱退之後，“李寧”這一曾經創下輝煌業績的體育用品企業便走上了定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職的下坡路，即便連換幾任職業經理人，也沒能阻止李寧公司三年虧損31億元的衰落。
從事件空間因素來看，創始人退出事件起源於企業高層，經過一段時間發酵，會迅速擴散至中底層、甚至是組織內外，對企業運作、人員變動造成影響。2018年12月23日，摩拜單車胡瑋煒發佈內部信稱因個人原因辭去CEO職位。胡瑋煒的退出使得美團去摩拜化的進程加快。多名摩拜單車員工的認證用戶在社交平臺上爆料稱，在胡瑋煒退出的第二天，摩拜單車就開始對整個組織進行裁員。HR和被裁員工進行一對一談話，各區市場部、安全組均已被裁。一天之內，摩拜單車離職群就增加了近200人。一時間，“再見，摩拜”成為摩拜單車員工在朋友圈的告別語。
數字媒體使得信息的傳播變得更為快速和扁平化。創始人退出事件除了在企業內部傳播之外，很有可能演變為全民關注和熱議的公眾事件。在胡瑋煒宣佈辭去摩拜單車CEO職位後，一篇推文《胡瑋煒辭任摩拜CEO，毫不意外》在朋友圈迅速傳開，閱讀量高達10萬+，一時間成為老百姓茶餘飯後的談資。“胡瑋煒”的百度指數也在其離職出現了一個明顯的峰值。社會公眾的關注擴大了創始人退出事件的影響範圍，這無形中給企業日常運營造成壓力。
從事件時間因素來看，創始人選擇退出的時機會影響退出事件帶來的“衝擊”。創始人若在企業處於危機時退出，可能會使企業“雪上加霜”，成為壓垮企業的“最後一根稻草”；若在企業平穩運行時選擇隱退，退出事件帶來的“不良反應”就會小得多。因此，選擇合適的退出時機就顯得尤為重要。例如，在大量用戶要求ofo小黃車退還押金之際，ofo聯合創始人張巳丁、薛鼎的退出則從側面肯定了企業資金鍊斷裂、運營困難的猜測，進而刺激了更多用戶退押金的訴求，抵制ofo的現象變得愈加嚴重；而方太集團創始人茅理翔在退出企業前已經用9年時間順利培養了接班人獨當一面的能力，企業也跨入了穩定發展的階段，因此茅理翔選擇在這一時機退出就更加從容、平穩。
02 瀟灑退出談何容易
創始人退出事件是一把“雙刃劍”。克里斯汀・M・貝克曼（Christine M. Beckman）的研究表明，創始人退出會提高企業實現首次公開募股（IPO）的可能性，而首次公開募股可以為企業注入資金和新資源。此外，在企業成長過程中，創始人憑藉已建立的社會網絡為企業帶來外部資源。而創始人的退出很可能會切斷企業獲取外部資源的渠道，影響企業正常運營。同時，創始人對企業文化、企業戰略等打上的個人“烙印”，影響著企業的方方面面。創始人如同企業的父母，他們的退出可能會給企業或個人帶來如下四個方面的重大影響。
其一，企業業績下滑。一方面，創始人退出會影響企業從外部獲取資源的能力。2005年底，吳長江因與其他高管的經營理念衝突而被迫退出。隨後，戲劇性的一幕發生，與吳長江關係甚好的供應商全體“倒戈”，停止供貨。另一方面，創始人退出也可能會使企業陷入無人拍板的困境，從而給企業績效帶來負面影響。攜程創始人梁建章在企業進入正軌後退出企業赴美留學。然而在他退出後，攜程並沒有一位擁有足夠權威的繼任者執掌，導致攜程經常發生開會時無人拍板的情況。低效的決策使得攜程難以及時應對來自藝龍和去哪兒等競爭對手的打擊，使得企業一度處於衰退態勢。
其二，引發高管、員工離職等連鎖反應。在創始人與高管、員工建立起緊密的情感聯繫或利益關係後，創始人在離開時很可能會帶走他們的得力干將。例如，趕集網創始人楊浩湧在退出企業時帶走了一批趕集網的核心員工，轉做瓜子二手車。此外，創始人退出事件也可能會造成企業“軍心不穩”“喪失信仰”，從而引發員工主動離職等一系列連鎖反應。例如，在1號店兩位創始人於剛和劉峻嶺退出企業後，1號店陷入了人心動盪的困境，大量員工因難以看到企業發展前景而紛紛離開，另尋出路。
其三，大量裁員。這種現象往往發生在合併企業之中。2012年，優酷土豆合併時，雙方對外承諾絕不裁人。然而，在土豆網創始人王微退出後，缺少創始人“保護傘”的土豆系員工被大面積“清洗”。因為資本不會容忍養育著雙倍的人員卻仍佔據同一片市場，那些被邊緣化的團隊必定被淘汰出局。
其四，創始人自身形象受損。創始人選擇在企業陷入困境時退出，會被公眾認為是一種不負責任的逃避行為，如不妥善處理，則有損自身形象。例如，在樂視網陷入資金危機後，賈躍亭便辭去了其在樂視網的所有職務，並以無法回國為由留在美國。即使是北京證監局發通知責令賈躍亭12月31日回國履責，他也沒有現身來解決供應商的權益問題。一時間，網絡上關於賈躍亭的評價充滿了“騙子”“欺詐”等字眼。
創始人退出所帶來的影響不侷限於以上四類，還會帶來諸如股價波動、企業聲譽受損等各類影響。如何減弱創始人退出事件給企業或個人帶來的“衝擊”是企業和創始人都必須重視的問題。
03 退出事件如何設計
因此，成功的創始人，應該是“進”得體面，“退”得瀟灑。然而，相較於“進”，“退”需要更高的智慧和遠見。設計創始人退出事件的核心目標在於削弱退出事件所帶來的衝擊，最小化退出事件給企業帶來的潛在損失，最大化退出事件的價值。具體而言，可以從創始人退出事件的事前、事中、事後三個階段進行考慮，圍繞控制事件強度、空間和時間因素進行設計。表2彙總了創始人退出事件設計策略。
創始人退出前
預則立，不預則廢——釋放退出信號
創始人提前向外界公佈退出計劃，猶如一劑“預防針”，給企業內部、公眾更多的“心理過渡”時間，以此來降低創始人退出事件的新穎性。2013年5月10日，在淘寶十週年慶典上，48歲的馬雲宣佈卸任阿里巴巴CEO，全力以赴做好集團董事局主席的工作，而這一計劃早在年初就以內部信的形式告知了各位阿里人。同樣，2018年9月10日，阿里巴巴官方宣佈，明年今日馬雲將不再擔任董事局主席，由CEO張勇接任。在創始人正式退出之前，提前釋放退出信號能夠給予企業足夠的時間進行準備或內部調整，也給予公眾心理上的緩衝，以便隨後更好地接受創始人退出的事實。
建立制度、安排人員
創始人退出造成負面影響的一個原因是接班人的能力和威望難以服眾。創始人在退出之前，要確保繼任者能夠肩負管理企業的重任，否則創始人一旦退出，企業容易軍心渙散、手忙腳亂。美的何享健制定了職業經理人團隊的“賽馬機制”，給予職業經理人充分的鍛鍊機會，以此篩選出合適的接班人。何享健最終“傳位”於方洪波，是經過全方位考察後的決定。方洪波在集團中的出色表現不僅展現出其勝任力，也為其積累了足夠的權威，為其後續工作開展“鋪路搭橋”。事實證明，合適的接班人能夠帶領美的進入快速發展的階段。創始人提前做好制度和人員安排，能有效降低創始人退出對企業日常運營的擾亂程度，減弱退出事件的顛覆性。一個勝任的接班人還可以對企業內外釋放良好的信號，提高公眾對企業未來發展的信心。
創始人退出時
穩定人心，做出承諾
一般來說，企業在創始人退出時主動承諾不會因為創始人的退出而進行大規模的業務調整或裁員，一定程度上能夠緩解退出事件所帶來的衝擊。企業的承諾能夠穩住員工，避免造成人心惶惶、組織動盪的局面，削弱創始人退出事件縱向擴散的影響。例如，餓了麼被阿里巴巴收購後，創始人張旭豪在退出的內部信中特別強調：“融入阿里生態後，餓了麼獨立運營的原則不會變……各地合作伙伴獲得的支持只會更多、不會更少，內部員工的職級、薪酬及期權等權益也將得到充分保障。”需要注意的是，企業在承諾後要信守諾言，否則有損企業形象及未來發展。
化“被動”為“主動”
創始人的被動退出可能是由於組織內部矛盾升級、創始人喪失控制權等因素所致。創始人將被動退出事件“包裝”為出於個人原因的主動“讓賢”，不僅能保持體面，也給予外界傳遞出企業仍正常、平穩運營的信號。鬧得沸沸揚揚的萬科股權之爭，最終以王石被免董事長、深圳地鐵入駐萬科收尾。在資本面前，僅持有少量股份的王石和萬科管理層沒有任何抵抗力。即便如此，王石仍以積極的形象示人，“離開萬科是我一個半月前作出的決定，我對此做了充分的準備”。
創始人退出後
以事制事
在創始人退出事件發生之後，企業還可以通過主動“創造”事件或“蹭”熱點事件來轉移公眾的注意力，以減輕退出事件的影響。例如，企業在創始人退出後提前公佈新產品計劃，將公眾的注意力從“創始人退出”牽引至“新產品”，從而削弱退出事件橫向擴散的影響。
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對於創始人而言，退出需要足夠的謀略和遠見。茅理翔、何享健、馬雲在準備退出的過程中，有計劃地引入若干力量來緩解“退”的衝擊，“退”的背後是籌劃已久的安排和周密的考量。然而，創始人的“退出之道”並非一朝一夕之功，因此，學會設計創始人退出事件就顯得尤為必要。控制事件強度，限定事件擴散的空間範圍，把握事件時間，是設計創始人退出事件的核心邏輯。我們期望，企業通過設計創始人的退出事件來削弱衝擊，甚至能夠以“退”為“進”，發揮其積極價值。雖然這並不容易，但不考慮設計創始人退出事件可能會使企業面臨更危險的局面。創業過程中存在很多難關，創始人退出或許是最難的一關。
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