雙11過後，強手林立的食品行業注意到了一箇中國本土網紅咖啡品牌的崛起。

一個叫“三頓半”的中國本土速溶咖啡品牌，在2019年天貓雙11中，預售第一個小時就賣出60萬顆。雙11當天，三頓半的成交額超過去年全年，是上一年雙11的10倍，拿到了天貓的咖啡品類品牌第一和單品銷量的第二。

過去兩年中，線下咖啡市場崛起，喜士多、羅森、全家等便利店紛紛推出現磨咖啡服務，而瑞幸、連咖啡等品牌又依靠線上線下聯動快速擴張，使得速溶咖啡市場一再被擠壓。歐睿國際數據顯示，2018年，中國速溶咖啡市場增速僅有3.19%。

中國咖啡市場競爭激烈，速溶咖啡市場多年來鮮有新品嶄露頭角 。但是，這個總部遠在湖南長沙的三頓半，卻如一匹黑馬，殺出重圍。

放眼整個市場，在競爭激烈中“突圍”出來本土新品牌還有很多，比如國貨品牌“完美日記”獲得了天貓雙11彩妝類銷售榜冠軍，童裝品牌“巴拉巴拉”讓森馬集團成功逆襲。

與市場中的傳統勢力品牌相比，這些新品牌歷史短、品牌知名度低，但卻在看起來紅利盡出的消費市場中完成了逆襲。總結這些品牌的發展，會發現有一個共同的特點：

“新品是三頓半的核心策略。”三頓半創始人兼CEO吳駿在第二屆阿里巴巴ONE商業大會說，三頓半的新品開發，不是完全單品化的開發思路，是一個系統的矩陣和連續性的創新思路。支撐起這個創新思路的，是阿里巴巴商業操作系統。

2019年初，張勇發佈了阿里巴巴商業操作系統，提出要通過品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、製造、組織和IT系統這11個要素的數字化、智能化、來激發商業增長。“阿里提數字化轉型，為的就是讓中國企業在面臨當前的市場壓力下，以及過去高歌猛進的傳統運營模式也不復奏效的時，能夠獲得新的增長的能力。”阿里巴巴集團副總裁、企業服務體系秘書長靖捷對「商業與生活」說。

阿里巴巴集團副總裁、企業服務體系秘書長靖捷

靖捷認為，增長是企業發展的一個核心的命題，而一個企業要實現增長最關鍵的三個部分就是，新品、新客、新組織。人們看得見的增長是前端的新品新客，但背後，是新組織的數字化運營的能力。“商業操作系統是一個理念，也是一種能力，目的只有一個，就是如何能夠幫助企業實現增長。如果說沒有辦法改變增長的模式，再花哨的概念也只是一個概念。”

靠新品闖出來

配有手衝壺的掛耳咖啡套裝，簡單灌水放置冰箱就可飲用的冷萃濾泡咖啡，以及宣稱3秒速溶的還原風味精品咖啡，三頓半憑藉著對產品的創新，迅速在競爭激烈的咖啡市場中佔據了一席之地。

“我們是靠新品闖出來的。”三頓半創始人吳駿說。

成功的新品能夠帶來複購，而且拉長了企業的生命週期。所以，企業最主要的精力和資源，都花在了新品跟新客上。在傳統的生產方式下，因為沒有辦法更清晰的判斷消費者需求和趨勢，很多企業的新品創新已經很難發生。數據顯示，過往市場上，新產品上市失敗率高達90%以上。

新品的開發是一項複雜的工程。從2019年8月份開始，三頓半就開始通過天貓系統進行內測7號產品即溶茶，從派樣、公測，看數字、評價、反饋的細節，到今天仍在調校中。吳駿說，即使是相同的創意，如果不設置目標，沒有參考數據，從包裝到銷售，最後呈現出來的也可能是完全不同的形式。

巴拉巴拉品牌負責人蘭建斌對此也深有體會。每次開發新品，巴拉巴拉都會花費大量的時間和精力做相關的調研，包括市場規模、發展趨勢、增長空間、切入點，甚至會找外部的諮詢公司做戰略諮詢。

“天貓團隊會讓你看到趨勢，自己心裡有數。”前兩年，巴拉巴拉也注意到了漢服國潮的趨勢是非常高的，但由於之前自己沒開闢這個品類，沒有相關數字技術，不知道這個產品原來可以賣得這麼好。而有了阿里巴巴給的整個市場的數字化支持後，讓他們可以圍繞好的賽道去開發新品的機會。

2019年天貓雙11，巴拉巴拉的漢服產品賣的非常好，以至於把2020年的貨都提前開賣了。“如果這個趨勢我們不掌握的話，我們會滯後的。”蘭建斌對「商業與生活」感慨。

實際上，天貓也成為了一個新品首發地。數據顯示，2018年，天貓首發新品超過5000萬，今年更達到9000萬，遠超預期。“過去10年，淘寶天貓側重幫助品牌做的是在線銷售跟營銷，現在，我們發現基於數字技術的新品運營能力，是很大的未來紅利。”阿里巴巴集團天貓及淘寶總裁蔣凡在第二屆阿里巴巴ONE商業大會說。天貓針對性地推出了一系列策略，從品牌新品的市場趨勢分析、消費者洞察，到新品的試用、跟消費者的互動，再到新品的營銷，幫助企業更好地在天貓上運營好新品。

彼得·德魯克說，市場營銷和創新，是企業的兩個功能。阿里巴巴提出商業操作系統，

“毫不誇張的講，新品創新是中國整個產業全面升級或者供給側改革的一個核心能力。”靖捷說，阿里做的事情，就是讓大家更清晰的、更快的看見趨勢在怎樣發生，圍繞著趨勢去開發自己的新品。加快速度、降低風險。

曾經，很多人詬病中國企業，靠的是價格競爭力，而不是追求產品創新的領先性和品牌體驗的豐富性上。但今天，藉助阿里的這樣的平臺能力，很多企業可以圍繞著消費者需求進行自己的產品、新品的規劃。

重要的拐點

2015到2017年，三頓半憑藉自己對咖啡用戶需求的理解，推出了一些比較受歡迎的產品，比如咖啡壺，濾泡咖啡等。但是，這種開發新品的方式有一個問題，它只能支撐早期階段。

在早前，不論是開發一個小壺或者開發一個冷萃濾泡袋，研發的成本都比較低，即使試錯了，也在企業可以承受的範圍內。但面對更大市場的時候，無論是研發成本，還是研發時間，都不是“感覺”能支撐起來的。

速溶咖啡是一個幾百億的市場，三頓半要想獲得進一步的成功，就必須要清楚，自己在這個市場中能佔多少份額？用戶在哪裡？怎麼跟用戶連接？用戶會用什麼方式、頻次來消費？而這就需要更有策略，需要有系統的數字支撐。

“阿里的系統對三頓半的影響，最核心的就是看問題的方式，不再靠單一的感覺。”吳駿說，三頓半的重要拐點發生在2018年。當年3月底，三頓半帶著自己的產品在上海參加咖啡展時，天貓主動找他們，邀請入駐天貓旗艦店。“早前我們開發產品更多的是憑感覺，加入天貓後，阿里巴巴商業操作系統的支持，讓我們用一種新的方式去做這件事情。”

進駐天貓之後，從衝調品類到大食品品類，天貓的團隊對三頓半支持非常多。阿里巴巴第二屆ONE商業大會前一天，吳駿還在阿里園區跟天貓的小二團隊一起開會分析數字。

看似是簡單的數字變化，卻是對市場趨勢，消費者心理的掌握。

比如，三頓半原以為，消費者喝過30杯咖啡後，就能養成日常消費習慣，但事實並非如此。天貓的數據顯示，用戶在2個月之內消費50杯咖啡，並在90天內復購，那麼新消費方式是有可能形成的 。為此，在天貓的建議下，他們把每盒9顆裝改為了24顆裝，並用優惠的方式鼓勵用戶一次購買2盒。2019年雙11，他們和天貓團隊討論後，又推出了64顆的桶裝，一上新就成為咖啡單品銷量第一 。

“用戶在今天對消費的理解比我們想象的難，要更復雜，所以要更加主動的去創新，調整創新。”吳駿感慨。當天貓2018年的數字顯示三頓半年輕用戶消費興趣點還不夠強時，三頓半就在2019年新品開發時，更多的針對年輕用戶優化體驗，結果90後用戶提升了15%，現在整體佔比已經達到60%以上。

當這些數字洞察呈現在面前的時候，企業就可以依靠這些洞察找到新品開發的鏈路。“你會發現這些洞察都有意義，阿里後臺的系統包括數據銀行各個方面能夠支撐你不斷地調整。”吳駿認為，在新品創新中間，最重要的是趨勢。看錯了趨勢錯，後面可能步步錯。

藉助阿里的全域的消費者的洞察，不僅僅讓新品開發的時候有的放矢，也讓產品上市的時候同樣是有的放矢。過去的一年時間裡，聯合利華、良品鋪子、立白等越來越多的企業，利用阿里巴巴的全域的營銷能力，把線上和線下完全聯動起來。

要有企業思維

過去一年，變化顯然易見。

曾幾何時，因為線上銷售不算績效，線下導購最討厭有人在店裡面掏出手機掃碼、查價格。今天越來越多的線下導購，不僅僅歡迎消費者在店裡掃碼，自己也成為了直播的主播，面對線上的人群進行溝通。而不論是線下，線上，他為企業吸引來的會員只要有成交，都可以拿到應有的佣金。

越來越多的企業都意識到，如果希望做到真正的數字化運營，那自身的組織也要實現數字化，包括導購、物流、供應鏈都要數字化，商品才能永遠都待在離需求最近的地方。

“數字化升級對商家組織內部的調整，還是蠻有挑戰的。”科沃斯中國區銷售總經理劉文寧在接受「商業與生活」採訪時表示，三四年前，科沃斯還只是把阿里想成一個銷售平臺，由銷售對接，但現在，從產品營銷到和菜鳥的物流、供應鏈合作，再到釘釘的企業組織數字化，各種環節都需要專人對接，相應地，科沃斯的組織也發生了變化。“所幸的是，科沃斯最近的組織變化中還做得不錯，跟阿里的各條線的配合也做得不錯，所以取得了比較不錯的成果。”劉文寧說。

科沃斯正在通過自身的分析工具與阿里巴巴的策略產品進行精細化的人群運營，以提升全域營銷效能，發掘潛在的新需求。今年科沃斯的一系列物聯網新品表現亮眼，其與天貓精靈合作的IoT掃地機器人T5max和DJ35分別拿下掃地機器人品牌單品銷售額與數量的第一名。

雀巢大中華區電子商務副總裁王雷對「商業與生活」表示，雀巢的數字化，已經在通過阿里商業操作系統進行全面落地，雀巢也對企業組織進行了調整。以前，銷售部門有什麼貨，線上線下一樣都拿去賣，後來發現線上的方式可以不一樣，就開始針對電商平臺成立了一個銷售部門，加入了市場部。現在，雀巢的組織變化又進入到了一個新階段，開始研究如何賦能供應鏈的團隊，傳統的經銷商、HR等團隊，通過數字化的方式把組織重新劃分起來。

“新客、新品和新組織，我覺得是以點帶面，又以面返回來賦能更多點。”王雷說，點是指新客和新品，組織是更大的利益結構，包括IT、中臺、供應鏈，甚至是基礎設施。當有了這些點，就會反過來推動基礎設施的搭建，而組織又可以更長期地賦能新的前瞻點。

寶島眼鏡、林氏木業、聯合利華、雀巢等越來越多企業的組織架構都發生了變化，上雲，使用釘釘，武裝整個的組織。而變化的目的，就是讓組織裡面不同的力量能夠重新圍繞著消費者來進行佈局和進行展開。

“大家提‘新品’這個詞的時候，不要從一個商品的維度思考，而要從一個企業的維度思考。”靖捷說。企業的終極使命就是通過產品創新和營銷，創造顧客。站在一個企業的視角來談產品創新，考慮的應該是企業裡的各個部門如何合作。“一個企業裡面的所有部門是否在為同樣的目的合作？這個合作的過程是否有藉助數字化的運營環境產生的洞察，來讓所有的產品創新更加有的放矢，這是很重要的一步。”

今天唯一不變的是變化。數字化這個事情，有沒有阿里，都是浩浩蕩蕩的勢不可當的。靖捷覺得，當企業上到CEO、董事長，下到本身的各個業務團隊意識到這一點後，他們就會更積極主動的去擁抱這樣的數字化轉型，主動求變。

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