灵兽按
新的物流中心建成后，制约超市发未来发展的所有“短板”都将消除。超市发也将驶入一条更加快速的车道。
作者/灵兽 楚勿留香 ID/lingshouke
“毛利率实现2个百分点的增长，意味着数千万元的收入增长，我们没有用牺牲销售来换取高毛利率。而且，2019年，超市发销售额仍保持增长，而且是真正意义的增长。”
一谈起公司的发展，北京超市发连锁股份有限公司总裁王增庆就眼露精光，难掩兴奋和自豪。
实际上，2019年是超市发自2004年扭亏为盈后，连续第16年实现销售额的稳步持续增长。
尤其是2017-2019年这三年，毛利额增长都保持在两位数。2019年，超市发的毛利率更是增长了2个百分点。
一般而言，对150家以上规模的超市企业，毛利率能增加0.5个点，已经非常难得，更遑论增长2个点。
王增庆有足够的理由自豪和为超市发点赞。
2016年，超市发制定了“五年战略”，明确了2016-2020年的发展目标，坚持社区商业战略，进行业态的深耕细作。
也正是这一年，超市发对业态进行了重新定位，并提出“做有温度的零售商”。
王增庆强调，“这正儿八经是练本事的”，考验着企业的实际经营能力和应对市场挑战、竞争的应变能力。“你不但要能够消化线上线下竞争，还要消化成本的增长，并且还能支撑企业的持续经营和发展，这才是真本事。”
增长的背后，是超市发多年来坚持“做海淀、做社区、做生鲜、做品质”战略定位，坚持对经营毛利的挖潜，挖得非常深、非常透：一是供应链向基地延伸，做直采；二是通过精细化加工提高毛利；三是转变经营方式，由联营向自营转化；四是，对门店进行升级和改造。
王增庆见证了整个超市发的发展和进步，更深度参与其中。
1
结缘超市发 扎根社区
2000年，王增庆入职超市发。彼时，超市发刚刚于1999年完成股份制改制。
超市发的前身为，北京市海淀区副食品公司，其诞生时的宗旨就是服务百姓、服务民生。
“当时是按照千人指标或者户数、人口配比开店，到了多少人就配备一个副食店。”王增庆表示，“超市发出生的基因就是围绕社区，一直到现在。”
1997年，海淀副食品购销公司、伍富商业连锁总店和果菜配送中心合并，改名为“超市发连锁经营公司”。
2001年，王增庆被调到商品部当干事，开始接触商品，并涉及采购、促销、市场分析、营销促销等各个方面。
两年后，王增庆被调至发展部。在一次偶然的机会，王增庆和同事一起参加培训，去万佳超市（即后来的华润万家）学习，并对南方的超市及运营有了更深刻的认识。
“学完之后，我印象特别深，还写了总结并向领导们做了专题汇报。”至今，王增庆还记得他写的总结：作为一个老国企，不能固步自封、墨守成规，必须跳出自己原来的条条框框去看待市场和行业的变化，去学习别人先进的东西。
最后，王增庆分析称，“能够打败我们的，就是我们自己本身。必须走出去，去学习。”
彼时，这种观点还有一定的冲击力，也让听他汇报的领导们很欣赏。
过了很久，王增庆才知道，当时是领导准备提拔他到管理岗位，算是一次考验。
到管理岗位以后，王增庆接触了更多系统化的有关管理的知识，在工作中也开阔了眼界，并对超市发的整个体系、运营管理等了解越来越深入。
2016年，超市发明确了坚持社区商业战略，进行业态的深耕细作，并将超市发分为综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市五种业态。
“在北京开店，房租、人工等硬性成本摆在那里，躲不开，也逃不掉。”王增庆表示，“必须控制发展节奏，如此高的成本，也很难去支撑那么大面积地开店和快速、多数量的复制，超市发必须要因地制宜、稳扎稳打。”
“无论出生的基因，还是成长的定位，超市发一直在坚持做社区，无论外界放的烟花多漂亮，我们都没有受这些困扰。”王增庆表示：“坚持社区这条路，从现在看，绝对是正确的。”
按照社区大小、人员结构，超市发配置不同的业态。“大社区做综合超市，中型社区做食品超市或生活超市，小社区做生鲜超市或社区超市；如果社区商圈足够大，且有需求，我们就增加服务项目做社区商业e中心。”
这么多年下来，超市发的战略越来越清晰，门店也越做越专业。但发展中，也曾遭遇挫折和坎坷。
2
关键时刻，要能站得出来
2004~2005年，超市发和天客隆的股权之争愈演愈烈。
天客隆员工围堵超市发总部，严重影响了超市发的正常经营。
“关键时刻，你得站得出来。”彼时，王增庆带着发展部、工程部的几个小伙子一直冲在最前面。
“我们拿着企业工资，企业需要我们的时候，我们就得冲上去。” 王增庆表示，“没有亲身经历过，你根本体会不到当时的艰难！”
王增庆曾经担任过发展部总监。但那时，北京零售市场竞争依然激烈。顺天府、天客隆、物美、小白羊（注：已不在）……他们都立足北京发展。
“那会儿，李总（超市发董事长李燕川）也经常说，‘发展部的工作要就是要敢冲敢干，尤其海淀区的项目必须要抢得下来’。”王增庆表示。
一是，必须第一时间判断出网点位置适不适合开店；
二是，如果合适，必须给抢下来，尤其是海淀项目；
三是，抢下来后，还要利用所有的优势，包括超市发品牌及各种资源，争取更多的优惠条件。
至今，王增庆还记得他在发展部谈的最后一个项目——位于北京北清路的超市发航天城店，至今，这家门店的业绩也非常好，“改造过好几次了，现在仍是北部地区的样板店”。
王增庆谈的影响力最大的项目就是张家口的项目。
超市发进入张家口市场的前几家店都是王增庆负责谈的，前后持续了两年多。
当时，考察张家口市场，到底选择哪个区域切入，很关键，因为张家口辖区很大。这涉及到总体的战略布局和超市发能否立稳脚跟的问题。
第一个切入点，超市发选择了宣化。
王增庆回忆称，当时与宣化商业大楼谈判，谈的非常艰苦，因为谈到最后就是心理和实力的较量。
谈判的难点是节奏和时机的选择和把握。
“在什么时间节点，抛出什么条件；什么时间节点接受哪些条件，什么时候不接受，这是一个平衡和妥协的过程。”王增庆表示，“谈判不但要专业，还要讲技巧，最终要达到以我们为主导、双方互利共赢的结果。”
王增庆坦言，真是锱铢必较，一分一毛地去谈。谈完签约后，宣化商业大楼的人对超市发印象特别好。“因为超市发这些人真的是为企业着想。没有因为是国企而有所放松。”
后来，宣化商业大楼负责谈判的领导也因此加入了超市发，并把宣化和张家口的资源、人才和优势整合起来。
2007年，超市发进入张家口市区，第一家门店容辰庄园店1月26日开业。
彼时，张家口桥东区区长亲自主持开业仪式，时任超市发党委书记、总裁李燕川致开幕词，时任张家口副市长侯桂兰参加了剪彩仪式并表示祝贺。
该店营业面积5000平方米，其中超市面积4100平方米，经营商品万余种。
开业当日很轰动，客流近万人，实现销售51万元。
这为超市在张家口地区的发展奠定了坚实基础。
王增庆回忆，当时他花了近半年的时间，才拿下这个门店，并谈了两年的免租期。
“虽然宣化商业大楼是第一个网点，但入驻容辰庄园才是真正把张家口整个市场打开了，也把所有干部员工的信心有都建立起来了。”王增庆表示：“容辰庄园那个店，至今仍是非常好的位置，虽然现在我们有更大的市场份额。但就当时而言，能把这个项目谈下来，而且是这么好的条件，确实挺有成就感的。”
截至目前，超市发在张家口有28家门店，处于张家口的市场的绝对领先地位。
就这样，王增庆伴随着超市发一起成长，直至成为超市发党委副书记、副董事长、公司总经理。
“现在就这状态。我要把董事长的思路和想法踏踏实实做好落实，盯好每个环节和每个时间结点。”王增庆笑称。
王增庆常提起超市发董事长李燕川，并深受其影响。
“在超市发这20年，感受最深的就是‘温度’这两个字，实际就是领导的传帮带，企业和员工、员工和顾客、员工之间都有人情味儿。”王增庆表示，“把温度传递给每一位顾客、员工及所有相关方，这就是超市发与别的企业最大的不同。”
王增庆强调，领导对外虽然是春风细雨，很儒雅。“但对内却一点儿不凑合，对工作毫不含糊，什么节点完成什么活儿，完不成必须有说法。”
同样，超市发员工对超市发品牌也非常认可。“有一个超市发老员工，在去世之前交代家人，一定要穿着超市发的工作服。” 王增庆感慨道，“超市发真的融进了员工的心里。”
在超市发，一家三代都在超市发工作，且都在世的，就有三家。工作20年以上的员工，有四五百人。
“爷爷这辈在超市发干，把儿子又交给超市发。儿子这辈接着干，再把他的儿子交给超市发，感情很深。” 王增庆称。
超市发团队的凝聚力也由此彰显。
3
内挖潜力，外寻机会
王增庆表示，外部竞争的压力看得见，尤其在北京这样的大都市。
要消化不断增长的成本，而且还要盈利，必须靠真本事：对内要向精细化管理延伸，寻找增量，提高坪效；对外要寻找结构性机会。
这几年，超市发在内挖潜力方面做了很多尝试。
“这方面，在海淀置业集团及公司董事会的正确领导下，公司经营管理团队近年来做了很多工作。”王增庆表示。
一是，供应链向基地、工厂延伸，做农超对接和厂家直采，来降低采购成本。
二是，通过精细化加工提升商品的毛利。
“比如，你不去义乌，你永远不知道针织居家类商品的采购成本能够降低多少。”王增庆表示，“通过供应链前移，缩短中间环节，向整个供应链要效益。”
三是，转变经营方式，由联营向自营转化。
四是，对门店进行升级和改造。
五是，在用人方面，超市发有结构性的比例安排。比如也引入了第三方劳务公司的合同制员工和小时工。
2018年，超市发又迎来了对门店新一轮的升级，对包括双榆树店、学院路店和玉泉路店进行改造，三家的改造体现了超市发千店千面的经营特色，业绩均实现了良好增长。
超市发董事长李燕川曾表示，门店5~6年就要进入下一轮的调整与改造，因为周边环境和顾客群本身的年龄、家庭状况、职业的一些变化，都会对门店造成影响。“超市发要让消费者感知到，我们一直都在因客而变。”
例如，刚刚在12月16日，超市发罗森岭南路店开业，100平米的超市发罗森便利店内规划出20平米区域，销售顾客日常所需的水果蔬菜，提供24小时便利服务的同时，最大化服务顾客餐食需求。
商品部到发展部，再到后来，王增庆主管过采购、营运、物流配送、人事、计财等部门，多个岗位的工作经历和锻炼，让王增庆具备了更系统化的知识、管理经验和战略眼光。
4
战略性眼光统观全局
王增庆认为，做连锁企业一定要统观全局，既要讲规模和整体，也要注意单店盈利能力的打造。“单店可能好维护和管理，但要以连锁形式进行拓展，一定要考虑系统化的管理水平、连锁复制能力和单店盈利能力。”
王增庆表示，“有些单店能赚钱，那就让他多赚，比如超市发的双榆树店；有些门店略有亏损，就是战略性布点，目的是保护周边其他门店的盈利，它承担的职责就是防御。”
随着超市发的发展，其战略越来越清晰：以“海淀国企、放心品质”为品牌形象，做深做足海淀市场。设定蔬果肉禽为目标品类，低温日配品、主食、熟食、调料为优先品类，现场制售商品为差异化品类。新开店以直营生活超市、生鲜超市为主，超罗便利店为辅；依据商圈需求开办海淀社区商业e中心，灵活组合业态模块和服务项目。打造干净、整齐、丰满、新鲜的零售卖场，使超市发成为社区居民离不开、信得过、有温度的零售商。
王增庆表示，“我们主做海淀，不但市场份额足够大，消费潜力高，而且市场空白点多。如果能把海淀吃足做满，达到全覆盖已经非常不容易了。”
但对超市发而言，这并不意味着不做外埠市场。
“海淀区以外的北京各区县以及外埠市场肯定是算得过账才做。如果3~5年能收回投资，我们就做。”王增庆表示，“如果不好做，索性就放弃，不较劲。我们不为名利，要保证开店质量和投资回报。”
根据超市发最新制定的2020-2022年三年发展规划中，到2022年，超市发的门店数量要达到200家，销售额达到55亿元。
“这个目标相对保守，从现在看不难达成。实际上，一年新开15家就能完成目标。但还涉及到一些结构性的变化和调整。”王增庆表示，“这三年平均下来算，开5家直营超市，主要是生活超市和生鲜超市，10家超市发罗森，还有5家加盟店，实际上是20家。加盟店采取汰换机制，对跟不上超市发节奏、现场管理管控不达标的加盟店进行淘汰，保持50家加盟店的总数量不变。”
王增庆强调，汰换的核心是通过质量替代数量，控制总体规模，达到超市发品牌在区域的占有率，做好区域覆盖的同时控制品牌风险。
目前，超市发除了要解决人才问题外，就是攻克物流配送的难关。
这是着眼未来的基础。
5
培养人才梯队 建现代化物流中心
经过这几年的发展和梳理，超市发的战略越来越清晰，门店管理、业态研究也越来越专业。
王增庆表示，“对人的匹配和培养，这两年超市发也梳理得越来越清楚。”
“哪些人适合在什么样的业态干，哪些人适合什么岗位。我们基本上给他做好相应的配比，做好人才结构和后备培养。”
虽然，超市发一直延续着扎根社区去定位和发展，但在这条道路上，超市发要不断地变换节奏、步伐，也在逐步调整，所以人才培养也要有所变化。
“人才培养已经有了这种梯队，并进行了节奏的安排，但物流配送却是超市发未来发展的一个潜在‘隐患’。”王增庆称。
仔细分析看，商品力和和运营能力的提升，是一个过程，你只要开店就能在做的过程中进步。“今天与昨天比有进步，明天肯定要比今做得更好，但物流配送却是硬性‘短板’”
目前，超市发有四块物流配送，存在地点分散、设备设施老旧、租约到期、交通限制等方面的问题，支撑不了未来超市发的战略规划。
目前，超市发正在做新的物流配送项目规划——超市发城市服务物流园区，选址在海淀区，结合城市规划和物流定位，打造“保障居民生活品质、推广应用先进技术、践行绿色配送体系、线上线下资源共享”的现代化、高效率、示范性城市物流配送项目。
“建成之后，功能和效率是非常高的。如果快的话，将在2022年底验收，2023年有望正常投入使用。” 王增庆表示，“新的物流中心建成后，足以支撑超市发未来10年以上的发展规划。”
这样，制约超市发未来发展的所有“短板”都将消除。超市发也将驶入一条更加快速的车道。(灵兽传媒原创作品）
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