第一章：未來企業的競爭是管理的競爭
推動公司前進的最主要因素是機制和流程。我們留給公司的財富只有兩樣：
1）我們的管理架構、流程與IT支撐的管理體系；
2）對人的管理和激勵機制。
資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理，規模擴張的限制也是管理。大規模不可能自動地帶來成本，低成本是管理產生的。
對於華為這樣一個以人力資產為主的公司來說，規模經濟性更要靠管理來實現。企業之間的競爭，說穿了是管理競爭。
我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。為什麼我們要認真的推行IPD（集成產品開發 ）、CRM（客戶關係管理）、ISC（服務器控制 ）、IFS（互聯網金融服務）？就是要使企業擺脫對個人的依賴。公司要真真實實的走向科學管理，需要很長的時間，我們需要紮紮實實建設好一個大平臺，使資金、技術和人才發揮出最大的潛能。
有利於潛力增長、有利於效益增長、有利於組織和文化的一致性，這三個原則要成為永恆的管理主題。不抓人均效益增長，管理是不會進步的。
擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使資金、技術和人才發揮出最大的潛能。（來源：《人生就是美好的，但過程確實是痛苦的》，2008）
改革就是要產生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產出的能力就增強了。如果有這種規範化的作業，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄獅勁旅。如果沒有規範化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來源：任正非8月26日在MRP II推行協調會上的講話，1996）
第二章 ：企業管理的目標是流程化組織建設
組織及工作的方向只要是朝著客戶的需求，就永遠不會迷航。產品發展的路標是客戶需求導向的，企業管理的目標是流程化的組織建設。從長遠來看，華為組織改革的方向是由功能型的組織結構，轉化為流程型的組織結構，並由IT支持這個組織的的運作。基於流程來分配權利、資源和責任的組織，就是流程化組織。
組織一個大公司很容易，要召集幾萬人是很容易的。但是大公司如果沒有一個很好的管理體系，必然要切成很多小事業部，事業部之間資源不能共享，面對西方大系統、大平臺的世界級企業很難具有競爭力。要成為大公司，我們要建立一個最簡單、最有效的靈活管理體系。管理系統太複雜，就失去了存在的價值。
公司組織結構的確定，要先理順主幹流程，再根據主幹流程確定組織結構。未來公司的建制，前端是對付不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平臺和共享組織。為了更好地服務客戶，捕捉市場機會，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權利、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。
要通過改革把我們的組織從後端推動變成前端拉動，形成“推”“拉”結合、以“拉”為主的機制，這樣的組織效率就會有較大的提高。
第三章：從客戶中來，到客戶中去，以最簡單、最有效的方式實現流程貫通
管理的目的就是從端到端以最簡單、最有效的方式實現流程貫通。這個端到端，就是從客戶的需求端來，到準確及時地滿足客戶需求端去。建立流程的目的就是要提高生產效率，減人增效。流程簡潔了，目標明確了，工作程序簡化了，對幹部素質的要求就降低了，成本就降下來了。
流程是一個團隊做事的基本規則。成功的經驗總結出來就是流程。什麼是流程化建設？就是標準化，程序化，模板化。清晰的流程、重複運行的流程和工作一定要模板化。要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。
例行管理要堅決貫徹流程化管理。
在管理中也要存在一條小路，允許一些不符合流程的必不可少的業務流動，僵化、片面都是不行的，這才是科學合理的。當然流過一次、兩次以後就要規範化，轉變成例行流程，不能老是走小路。
流程化要抓住主流程，主流程要清晰，末端系統要開放。到枝節流程，有時候沒有流程，可以用規則和文件管住。流程的主線條要越來越清晰，但不是要越做越細。我們在流程建設上也不能陷入僵化與教條，是為了實現標準化的快捷傳遞與交換。末端流程的靈活機動，要因地制宜，以適應公司的龐大與複雜。
對人負責制，還是對事負責，這是管理的兩個原則。
對事負責制是一種對制度負責、對標準負責、對結果質量負責和對客戶負責的管理體系，它是一種開放授權的體系，而不是對人負責的收斂控制體系。
流程化的核心在責任制。流程責任制就是要及時準確地提供服務和支持，追求的是要產糧食，而不是沒事故。公司所有流程的改革一定要為客戶產生價值，凡是繞了一個大彎、不產生價值的流程都要砍掉。
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