第一章：未来企业的竞争是管理的竞争
推动公司前进的最主要因素是机制和流程。我们留给公司的财富只有两样：
1）我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系；
2）对人的管理和激励机制。
资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制也是管理。大规模不可能自动地带来成本，低成本是管理产生的。
对于华为这样一个以人力资产为主的公司来说，规模经济性更要靠管理来实现。企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。为什么我们要认真的推行IPD（集成产品开发 ）、CRM（客户关系管理）、ISC（服务器控制 ）、IFS（互联网金融服务）？就是要使企业摆脱对个人的依赖。公司要真真实实的走向科学管理，需要很长的时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台，使资金、技术和人才发挥出最大的潜能。
有利于潜力增长、有利于效益增长、有利于组织和文化的一致性，这三个原则要成为永恒的管理主题。不抓人均效益增长，管理是不会进步的。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使资金、技术和人才发挥出最大的潜能。（来源：《人生就是美好的，但过程确实是痛苦的》，2008）
改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄狮劲旅。如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）
第二章 ：企业管理的目标是流程化组织建设
组织及工作的方向只要是朝着客户的需求，就永远不会迷航。产品发展的路标是客户需求导向的，企业管理的目标是流程化的组织建设。从长远来看，华为组织改革的方向是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的的运作。基于流程来分配权利、资源和责任的组织，就是流程化组织。
组织一个大公司很容易，要召集几万人是很容易的。但是大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，面对西方大系统、大平台的世界级企业很难具有竞争力。要成为大公司，我们要建立一个最简单、最有效的灵活管理体系。管理系统太复杂，就失去了存在的价值。
公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构。未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。为了更好地服务客户，捕捉市场机会，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权利、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。
要通过改革把我们的组织从后端推动变成前端拉动，形成“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制，这样的组织效率就会有较大的提高。
第三章：从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。建立流程的目的就是要提高生产效率，减人增效。流程简洁了，目标明确了，工作程序简化了，对干部素质的要求就降低了，成本就降下来了。
流程是一个团队做事的基本规则。成功的经验总结出来就是流程。什么是流程化建设？就是标准化，程序化，模板化。清晰的流程、重复运行的流程和工作一定要模板化。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。
例行管理要坚决贯彻流程化管理。
在管理中也要存在一条小路，允许一些不符合流程的必不可少的业务流动，僵化、片面都是不行的，这才是科学合理的。当然流过一次、两次以后就要规范化，转变成例行流程，不能老是走小路。
流程化要抓住主流程，主流程要清晰，末端系统要开放。到枝节流程，有时候没有流程，可以用规则和文件管住。流程的主线条要越来越清晰，但不是要越做越细。我们在流程建设上也不能陷入僵化与教条，是为了实现标准化的快捷传递与交换。末端流程的灵活机动，要因地制宜，以适应公司的庞大与复杂。
对人负责制，还是对事负责，这是管理的两个原则。
对事负责制是一种对制度负责、对标准负责、对结果质量负责和对客户负责的管理体系，它是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。
流程化的核心在责任制。流程责任制就是要及时准确地提供服务和支持，追求的是要产粮食，而不是没事故。公司所有流程的改革一定要为客户产生价值，凡是绕了一个大弯、不产生价值的流程都要砍掉。
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