人身险行业转型加速，更擅长销售长期复杂产品的个险渠道价值被重新审视，但已然错过黄金时代，中小新险企想要通过个险渠道突围注定困难重重，究竟是重走“人海战术”还是坚持“精英路线”值得思考。
1月3日，“2020慧保天下保险大会——穿越周期、韧性前行”在上海举行，友邦中国CEO张晓宇出席大会并发表主题演讲，他回顾了友邦个险渠道的发展历程，指出友邦也曾一度沉迷于“人海战术”，只是在2009年的改革中，确立了新的战略目标，逐步实现彻底转型。
他认为解决险企经营问题最重要的不是解决“术”的问题，而是要明确目标，明确每个人的定位，并确立与之相匹配的企业文化，让所有人都可以朝着共同的愿景去努力。同时经营管理系统化，以及客户服务标准化也非常重要。
从清虚到提升收入，再到优增，友邦花费数年时间逐步推动公司转型，个险渠道转型，营销员活动率从原来的20%左右，提升至目前已经超过75%～80%。
企业文化也从最初的家庭文化到高绩效文化，再演变到现在的企业家文化——把友邦变成孵化保险企业家的平台，希望更多的人能够在这里获得成功。
张晓宇指出，风险管理非常困难，须保证几十年后仍然能够给到客户好的体验，所以保险是最需要时间检验的行业，必须保持足够的敬畏心。
下文即根据张晓宇演讲实录整理（本文原题《坚持做难的事情——友邦的卓越营销员之路》，标题为编者所加）
友邦中国CEO 张晓宇
各位同仁，大家下午好！
我演讲的题目是《坚持做难的事情——友邦的卓越营销员之路》。我不会讲技术性的内容，例如怎么做活动量管理，怎么做分层管理等等。今天想跟大家分享友邦中国一路走来，都经历过什么，未来往哪里去，以及背后的一些思考。
友邦的抉择，从重规模到重价值
1992年，友邦是第一家把营销员体系带入中国大陆的保险公司。很多人认为我们一直在坚持同样的路线，其实不然。
1992年将营销员体系引入国内以后，没多久，各大保险公司就先后效仿了这个体系。
最初，我们特别强调质量——第一个大总监是中山大学博士，核物理专业出身，从这点就可以看出当时公司的营销员选择标准。但是当这个模式被复制之后，业内开始盛行所谓“人海战术”。没多久，友邦也感觉好像“人海战术”见效更快，于是也开始放弃质量，规模迅速膨胀——不做筛选，尽量把更多人增员进来。
2008年全球金融危机，2009年我们面临抉择。那时候，我在做了10年精算后，刚刚从精算条线转到业务条线。第一天去营管处上班时感觉非常失望——已经是上午10点半，理应正是忙碌工作的时候，营管处内部却传出一股烧菜的香味，很多人在洗菜、做饭。
彼时，友邦活动率仅20%，还存在大量销售误导，整个营销员体系进入了恶性循环。
2009年，我们面临非常重要的抉择，到底往哪去？管理团队核心成员进行了两天的闭门会。很明确有两种模式可以选择，一是继续加大人海战术力度，二是选择推动品质成长。
我们先是做了很多研究，对国内以及东南亚各寿险公司的基本法都进行了深入研究。但最终还是决定回到根本——我们心目中的保险到底是什么样的？保险的本质应该是什么？
保险本来应该是一种风险管理，把很多不确定性的东西确定下来，但我们的做法与之背道而驰；保险本来应该是一种金融服务，需要考虑到客户的感受以及为客户创造的价值，但我们并没有做到；怎么样能够从恶性循环跳到良性循环当中？我们到底怕什么？为什么不敢做这样或者那样的选择？
那两天的会议对友邦中国来讲是非常重要的一次会议。会议后，我们做了一个很重要的决策——回归价值，回归保障。
重新定义营销员，清虚、提升收入、优增……逐步推进转型
为“回归价值、回归保障”，我们推出卓越营销员策略，即“Agency2.0”，从1.0升级到2.0。
这两年友邦在逆势中稳定增长，很多业内的同仁问我做了什么，在做些什么？我的第一反应就是问题问错了，或者说不该这样问——做战略的时候，最重要的不是怎么做，最重要的是去想要去的地方是哪里？
在友邦经常讲的一句话是，你心目中的成功到底是什么样的？你要去的地方到底是什么样的？如果你要去的地方跟我要去的地方不是一个地方，讨论怎么做，是没有意义的。
我们要去的地方是什么样的？我们心目中所谓的卓越营销员渠道是什么？什么是卓越营销员？答案就是“四化”——职业化、专业化、标准化、信息化。
职业化，这是一件非常重要的事情，就是希望真正从事这个行业的营销员，真正把这件事情当成一个事业来做；专业化，保险是如此复杂的金融产品，如果专业化程度达不到，很难想象能给到客户很好的服务；标准化和信息化也非常重要。
这“四化”是非常重要的一个定位。除此之外，要想真正要做好，渠道或产品等也都需要重新定义。我们当时定义了很多，包括一个好的领导者应该是什么样的，权责划分应该是什么样的，渠道管理者应该是什么样……每一个人都有清晰定位。
有了清晰定位之后，我们不再关注保费，关注价值，不再重招募人数，而重活动新人，不再关注总人力，而是关注活动人力。
营销渠道的管理做的是人的管理，而管理公司最重要的一点是大家的思路是一样的，目标是一样的。我们当时花费很大精力推动理念转变——从家庭文化到高绩效文化。家庭文化讲究“你好我好大家好”，考核的时候没有人愿意做恶人。但高绩效文化中，每个人都应该力争上游。
我们的工作都是一步一步推进的。
第一步，利用两年时间清虚，基础一定要打好，基础打不好永远是劣币驱逐良币；第二步，利用两年时间提升收入，收入无法提升，就无法吸引到优秀的人；最近几年才开始做优增，这也是非常重要的步骤。
经过一系列转变之后，我为我们的现在的营销员感到骄傲，很多高素质的人加入我们，非常专业，有着非常高的产能，非常好的活动率——
按照市场标准，我们现在的活动率可以超过75%～80%。战略再谋变，从销售驱动转向客户驱动，从高绩效文化转向企业家文化
接下来，从三年前开始，我们进行了巨大的转变，目的是把成功延续下去，变得更加持久。
此次巨大的战略转型，目的是将公司从销售驱动的公司变成客户驱动的公司，把注意力集中在客户上来。
要做到这一点并不容易，因为要做一家所谓的“以客户为中心”的公司，就要真正的了解客户，跟客户建立良好的关系，并把良好的关系长久的维持下去，很好地开发其价值，更重要的是，要能够把“以客户为中心”渗透到经营的每一个环节中去，这是非常重要的。
在此引领下，我们进行了卓越营销员的升级，即“五化”。
管理1000人到管理4000人，再到管理1万人，管理方式是完全不同的。有两点很重要：一是经营管理系统化，没有系统，公司就是一盘散沙，渠道就是一盘散沙，很难做大；二是客户服务要标准化，这是渠道的经营之道。
公司做大之后，也需要与之相匹配的企业文化的转型，即从家庭文化到高绩效文化，再到企业家文化。我们有一个很清楚的定位，就是把友邦变成孵化保险企业家的平台，希望更多的人能够在这里获得成功。
公司成功，需要一个清楚的愿景，而且是每个人都拥有同一个愿景，每个人都清楚地了解为什么要这样做，才会愿意多做一步，才会愿意在困难的时候仍然坚持。使命驱动之下，人们才能够自律执行，并且一以贯之。
很多人询问，怎么做优增，怎么建系统，怎么去推MDRT，怎么去做各种各样的培养系统、招募系统等等，但其实最根本的是核心价值观，是每个人很清楚地知道公司的愿景。
我们有一个重新的定位，希望我们的卓越营销员体系，不仅仅是市场上最专业化的体系，而且是最有责任心、最有价值观的体系，营销员不仅仅是对客户认真负责的专业保障专家，而且是能够让客户终身信赖的健康管理伙伴，这个定位有了，这个才是真正的卓越营销员体系，才是健康的体系。
保险是困难的行业，因为风险管理很难，需要保证几十年后仍然能够给到客户好的体验。保险是最需要时间检验的行业，必须保持足够的敬畏心。
希望在新的一年，每个人都能够坚持做对的事情，坚持做难的事情。友邦有一句话：“坚持做对的事情，好的结果自然会来”。
谢谢大家！
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