- 作 者 | 白睿，GHR簽約作者，組織發展專家，上海交通大學特聘講師
“星巴克已臨時關閉半數以上門店；海底撈內地所有門店暫停營業；
酒店、旅遊業訂單大面積退訂......”。
都說餐飲業是受此次疫情影響最大的行業，#西貝只能撐3個月#的消息就被頂上熱搜。
這一場突如其來的公共衛生危機事件，不僅僅是疫情危機。
企業在生產經營中面臨著多種危機，並且無論哪種危機發生，都有可能給企業帶來致命的打擊。
這是我們必須接受的事實，無論組織還是個人，危機是不可避免地週期性存在著，危機帶來變化，而變化正是增長的機會。
那些能在基業長青的企業，正是源於對每次危機和機遇的正確認識。
一、在新冠疫情中，逆勢崛起的穩健醫療
2020年的新冠疫情裡就有一個活生生的案例。
1991年在珠海成立的穩健醫療，這家正在申報深交所擬上市公司，在2020年1月10日決定：動員全資子公司穩健醫療（黃岡）有限公司唯一口罩車間380人，春節不休假，生產N95口罩、外科口罩和護理口罩。
大家都知道，1月20日是疫情信息全面披露的時候。就是這10天的時間裡，大多數國人及地方政府都不清楚疫情蔓延情況。穩健醫療就已經感受到了危機的來臨，1月10日還有一個好的時間點，就是距離春節還有10多天的時間，工人仍在崗位，沒有返鄉。
當1月20日，疫情信息全面披露之後，穩健醫療再次果斷地決定：嘉魚和崇陽兩家子公司生產防護產品的車間全員春節不休假，全力生產防護服、手術衣、酒精片等。很多人會疑問，這個時候距離春節假期只有三天了，國內大部分製造工廠、供應商都已休假，工人陸續返鄉。原材料、物流等諸多生產要素從哪裡來？
從穩健醫療披露的信息來看，從2019年12月20日開始，公司就開始加緊組織口罩生產和發貨，車間不休假，全力趕工。這就是過早的危機預判，一個清晰的預判，再加上果斷的決策，鑄就了穩健醫療。
該公司公佈的數據顯示，從2019年12月20日到2020年1月26日，穩健醫療共向社會供應了1.089億隻口罩、11.47萬件防護服（可能還有部分存貨），平均每天的口罩供貨是286萬隻。
在中小企業擔憂疫情後，經濟問題、成本問題、效益問題的時候，穩健醫療給大家做了一個很好的表率，對危機認識薄弱，要付出巨大的代價。
當今天很多人問我“該如何應對組織危機“時，我只能這樣回答：能夠準確有效的處理各種危機，認識危機是根植於企業的價值體系中的日常組織行為。
我認為一個從來對危機沒有意識，每天好大喜功的企業是無法應對任何危機的，危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會。
1、危機是有危險又有機會的時刻，是測試決策和問題解決能力的一刻，是人生、團體、社會發展轉折點。
2、危機無處不在，無時不有3、危機是導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。
企業通過危機管理對策把潛在的危機消滅在萌芽狀態，活著必然發生的危機損失減少到最小的程度，或者把危機轉化為商機，這都是組織管理行為雖然危機具有偶然性，但是危機管理對策並不是無章可循。
二、組織危機解構
在德國奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公室裡掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：
“在地球上消失了的，不會適應變化的龐然大物比比皆是。”
大型公司都有著這種居安思危的意識。
管理學者斯蒂文·芬克（Fink）對危機生命週期的劃分方式，提出企業危機生命週期理論。危機生命週期理論是指危機因子從出現到處理結束的過程中，有不同的生命特徵。
它有五個顯著階段：企業危機醞釀期、企業危機爆發期、企業危機擴散期、企業危機處理期、企業危機處理結果和後遺症期。
彷佛生命週期般，從誕生、成長、成熟到死亡，都有不同的徵兆顯現。危機生命週期理論可說是危機的症候學研究或過程學研究。
第一階段：危機潛在期潛在期是危機處理最容易的階段，但卻是最不為人所知的階段；
第二階段：危機突發期突發期是四個階段中時間最短但卻是感覺最長的階段，它對人們心理造成的衝擊也是最嚴重的；
第三階段：危機蔓延期蔓延期四個階段中時間較長的一個階段，如果危機管理運作恰當，將會極大地縮短這一階段的時間；
第四階段：危機解決階段解決階段是從危機的影響中完全解脫出來，但是仍須保持警惕，因為危機可能會去而復來，這提示了危機管理的循環往復的過程性。
穩健醫療顯然在第一階段就進行了干預和行動。因此在這樣一個影響世界的公共衛生危機事件中，無論是危機策略還是危機認知都非常優秀。
有了四個階段模型，主要問題就聚焦在各個時期的對策和行動工作了，每個企業都會去反思如此危機為何未能更早識別，企業又該如何更好地識別危機。
其實，任何危機在爆發前都是有徵兆的，只要我們善於從平時的現象中發現那些可能引發危機的信息，實行情報分析，就能夠識別危機。
孫子兵法裡說過：“知己知彼，百戰不殆。”但是對於危機意識，知己知彼還不夠，還要知環境，知人心。
三、HR的在危機管理中的雙重定位
人力資源部本身是權利部門也是服務部門，我認為在組織危機時刻，更具備雙重的定位，與此相對應的也有兩大挑戰。
一方面要在人力環節裡，做到預判預警，以及處理方式方法；
另一個方面，要在組織層面，整體的解決問題，與企業共渡時艱。
因而產生了不同方向的兩個流程，分別是基於人力資源實務方向的運營流程和基於組織方向的架構建設流程。
1、企業人力資源情報分析
很多HR現在都在統計員工的流動性。在危機預判時候，企業的人力資源必須時刻監測員工的當前狀態與流動情況，從而防止因人力資源問題給企業帶來危機。
收集員工的招聘與辭職信息，畫出企業員工流動的趨勢圖，判斷員工流動是否保持著一種合理的趨勢。結合企業戰略目標，進一步分析其流動的趨勢是否朝著有利於企業的方向發展。
其次，要特別注意對孤點的分析，分析判斷孤點是暫時的還是一種變化趨勢的轉折。若是轉折則要注意很有可能是一次危機。最後，預測企業員工流動的趨勢，為企業現今業務拓展及未來危機識別提供參考。
2、企業人力資源現狀分析
當前人員配備狀況分析，是否做到人盡其才，通過收集企業員工日常信息，如：員工出勤、員工的工作效率、員工的評論等，分析每個員工的日常信息，推斷出每個員工的當前工作狀態。
收集崗位信息，分析崗位設置是否合理，並能夠用企業流程再造的方法實行崗位的優化。
綜合分析崗位與員工的信息。判斷當前的崗位與員工的匹配是否優化，是否具有競爭性。以防止一旦出現危機，哪些人是關鍵人才，哪些是關鍵崗位，在復工和休息期間能夠做到最少勝任者是多少人，多少崗。
3、組織分析與危機模擬
充分理解組織危機後，但是組織也很沒有實際實踐的機會，因此要讓組織獲得足夠的現場學習機會，就需要開展危機模擬。假想可能面臨的種種危機情景，並開展對應的危機組織建設，以此強化職能和獲得危機應對技能和經驗。
以下是新冠疫情時期，我給出的組織職能設置的建議方案。
總目標以員工生命與健康安全，確保企業至少低配運營開始，可以設置組織危機管理委員會。組織危機管理委員會下有四大職能：公關客戶職能，物資保障職能，信息盤點職能，內部聯防職能。
分別有其基本定位和職能導向。打破現有組織架構，實施臨時委員會制，能更快速渡過難關。
一個訓練有素的組織能夠抗拒各種各樣風險和危機，它具備完善的應急預案、有力的領導、高效的合作等。反之，如果缺乏危機意識、應急協作體系時候，那麼組織在面臨危機時將會面對時間壓力、決策壓力，使組織變得異常焦慮和脆弱。這就是組織比個人的力量強大的原因。
疫情兇猛！但就像馬雲所說：“它不是你的機會，而是你的責任。”
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