敏捷供應鏈管理的目標是什麼？答案是：客戶要就有，同時庫存最低。
這個目標能不能實現呢？其實，餐飲行業已經把這個問題解決了。
餐飲業有一個特點，就是在客戶那裡從來拿不到預測。很多企業搞供應鏈管理，經常強調預測需求，實際上預測很難做到準確。
其實，我們的供應鏈管理課程也是要講需求預測的，但我從來都不講。為什麼？因為我自己都不怎麼相信，我覺得這個東西是無法預測的。
怎麼辦呢？這個時候需要重新審視我們的庫存策略。
制定庫存策略，第一步是SKU優化。所謂的SKU優化，嚴格意義上來講，就是少即是多。
很多企業容易出現一個問題：不賺錢的產品把其他產品的利潤率拉低了，而且把資金用了，還把倉庫也佔了。這個時候應該果斷把不賺錢的產品砍掉。
但是，根據我做諮詢的多年經驗，很多創始人都捨不得砍掉。比如某個靠電風扇起家的知名家電品牌，雖然電風扇事業部由於產能嚴重過剩，導致年年虧損。為什麼還堅持幹？因為老闆是靠它起家的，懷有很深的感情。所以大家都不敢砍掉。
只有百年的企業，沒有百年的產品。企業家把SKU當做自己的孩子養，啥都捨不得砍掉，這是有問題的。
一個企業要想做大，很重要的一點就是決定不做什麼。所以，我們要判斷趨勢，這個產品未來有沒有前景？能不能幹到行業的前幾名？如果不能，這時候正確的決策就是砍掉。
第二步是產品菜單化。我建議大家帶著團隊去一個小飯店去觀察，特別是生意很好，客人絡繹不絕的那些店。你會發現，雖然飯店無法預測客戶需求，但是基本上客戶一來要什麼就有什麼。
它們如何做到的呢？答案是：飯店是通過菜單來引導客戶需求的。在飯店裡，產品是菜單化的，而且菜單越薄越好。
很多時候我們的企業供應鏈系統之所以出問題，是由於他們的菜單上東西太多了。一旦多了，就會出現一個問題：就是客戶一點這個菜沒有，那個菜也沒有，最終客戶都不耐煩了。這種體驗是非常糟糕的。
第三步是產品分類管理。在飯店菜單上，經常會看到有主打款、基本款等等。其實它們就是在做分類管理。
產品分類之後，如何做庫存策略呢？
如果是主打款，最好的策略是備成品的安全庫存。大家千萬別小看這個策略，很多大公司在這個地方栽了跟頭。
我舉個例子，一次我在虹橋火車站找吃的。大家知道，在虹橋火車站搞餐飲，客戶的需求就是要快。美食家是不會到火車站旁邊去品嚐美食的，在這裡都是出行的旅客，追求的是快。
虹橋火車站旁邊有家店叫吉祥混沌，當時挺多人排隊，我沒辦法也只能跟著排，等了很長一段時間，到我點餐後，他們說還要等八分鐘。這個時候我發現，我等不及了。
另外一點，大家有沒有發現，餛飩上來的時候很燙，客戶點餐後還得等它稍微涼一涼才能吃，因此是沒法很快吃完的。
吉祥餛飩的瓶頸點在哪裡？如果它家的營業收入要翻一番，我認為它的瓶頸點是翻檯率。
最理想的狀態是：一天24小時客人沒有任何的多餘動作，亦即客人吃完後，馬上換一桌客人上來，馬上就可以進餐。這樣的話翻檯率就高。
吉祥餛飩的策略應該是MTS，叫“按庫存生產”。怎麼說呢？我認為吉祥餛飩可以先備好四五碗混沌在那裡，只要客戶拿走一碗，就再做一碗。就是我們所說的安全成品庫存。
可能有的人認為，餛飩預先做好的話，可能會口感不好。關於這個問題，我們前面就強調了，在虹橋火車站吃飯的人，他們最大的需求是快，而不是好吃。而且，備四五碗在那裡，客人拿到的時候剛剛好，不用花時間等它涼卻。
所以，只要改變它的庫存策略，吉祥餛飩的業績可以有很大提升的。
還有，大家可能覺得肯德基、麥當勞是沒有庫存的，但實際上它們也是有庫存的。它們做得也是成品的安全庫存。
B類產品可能是頻率沒那麼高的菜式，這一類產品需要備原材料的安全庫存。而且原材料必須標準化。如果你公司的產品設計得及其複雜，都是獨一無二的，這是無法做到敏捷反應的。
還有一些是C類的產品，就是客戶偶爾會點的。這類產品的庫存策略是，等客戶下單了再去備原材料，或者到時直接去跟同行拆借。但是，要預先跟客戶交代清楚，交期需要等一段時間。
ABC分類管理，符合了我們供應鏈管理上的三色可視化管理。所謂的三色可視化管理，就是以齊套為目標，把物料庫存當作緩衝，按緊急程度分為紅、黃、綠3種顏色，由高到底依據紅色、黃色、綠色的優先級來確定需要訂貨的輕重緩急。
三色可視化管理的難點在於如何設定緩衝大小，一般建議從以下3個維度考慮：
一是工廠實際消耗量（以歷史的同期數據作為參考）；二是供應商的交貨週期；三是供應商交期的可靠程度。
西貝莜麵村的供應鏈負責人李總在學習了高維學堂的“敏捷供應鏈管理”課程後，回去就在公司的供應鏈進行優化，並取得了很好的效果。下面是他的分享：
西貝筱面村
“我是負責華南區西貝莜麵村的整個供應鏈，包括採購、生產、倉儲、物流到門店。上半年華南區迅速開店，門店從30家增加到50多家。在這個過程中，我們的供應鏈出現了很大問題，要麼庫存過大要麼庫存過小，還存在發貨延遲等問題。
帶著這些問題，我和團隊在4月份參加了高維學堂姜老師的課程，回去後就開始落地實施。
我印象最深的有兩點：
第一個是緩衝安全庫存。西貝筱面村也使用了信息化系統，每天生產完後，直接輸入生產量，就能體現庫存量大小，這樣就能通過紅黃綠三色管理實現可視化。第二天，我們的員工就能看到應該先加工哪個產品，排班有了依據，生產也有了節奏。而且這個表格是透明化的，每個供應商都能及時看到。這讓我們極大地減少了浪費，同時也減少了庫存。
而且，用了紅黃藍三色管理後，我們的供應鏈敏捷了不少，門店的需求量是可視的，比較簡單，不需要動腦筋去計算。我們之前要計算周計劃，要計算平均量，還要考慮天氣環境等因素。通過學習後，我們徹底做了減法，信息化系統更簡單明瞭，也更精準了。
第二，建了區域倉庫，我們稱之為分倉。因為華南區從深圳輻射了湖南、湖北、福建和雲南四個省的15個城市。這個過程中又經歷了新門店快速擴張，供應鏈面臨很大的挑戰。
我學習回去之後，從5月到9月建立了兩個分倉，而且找到了麥當勞的合作伙伴。我們在廈門和長沙建了分倉，結果我們的效率大大提高了。現在我覺得還有很大的提升空間。”
庫存管理是供應鏈管理中最重要的課題，要做好庫存管理，既要保證交期，同時還要保證最低庫存。今天我們通過餐飲行業的幾個案例，告訴大家如何制定庫存管理策略，希望對您有所啟發。■
注：此文來自高維學堂旗下“科學創業派”。
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