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古希臘先哲蘇格拉底曾說：“沒有經過反思的人生是毫無意義的。”
對現代餐企同樣適用，沒有反思就沒有進步。
這次疫情，對每一個餐企都是一次重創，也是一次歷練，我們應該從中學到什麼教訓？看到哪些趨勢？
來看看海底撈、巴奴、西貝、老鄉雞等頭部品牌，和餐飲供應鏈企業，以及資本方的思考。（溫馨提示：本篇涉及品牌眾多，乾貨很多，建議先收藏再細看）
頭部餐飲品牌反思
1、海底撈：迅速切入“到家產品”，攔截更多消費場景
3月12日，停業40多天的海底撈，終於開門迎客了，15個城市，首批85家門店恢復營業。
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疫情至今，海底撈的高層幾乎沒有對外發聲，除了張大哥在官方公號上現身教大家做了一碗番茄雞蛋麵。但海底撈卻用實際行動，表明了這個龐大餐飲帝國對疫情的反思。
據觀察，至少體現在2個方面：
第一時間（2月15日）上線了“海底撈生鮮直配”，銷售到家食材；
2月29日，開賣到家“方便菜餚”。
從上述動作中，不難看出，海底撈意欲攻佔家庭消費場景，儘管其火鍋外送已經相當成熟，但疫情催生了“宅經濟”，消費者需要更多高效、便捷的到家產品，比如新鮮的食材、簡單加工就可以吃的半成品。
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海底撈24小時到家的“方便菜餚”
海底撈認為，家庭場景的餐飲解決方案，未來有很大機會和價值，而到家產品業務的本質有三：產品夠硬，服務要好，有品牌感，這些海底撈都有實力滿足，所以在疫情這個機會點，它迅速切入。
海底撈其實也在試水小店，北京就有一家200平的，也是為了下沉市場，離消費者更近，和大店形成互補，快速響應消費者對到家產品的訴求。
海底撈千平米大店承接的是大聚會；600-800平的主力店鋪承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆蓋那些回到家的人群，讓他們方便、快捷吃到海底撈，方便食品，或者把新鮮的食材帶回家。
“海底撈的目的，就是一層層攔截消費者的不同場景。”羽生品牌策劃邊江說。
2、巴奴（杜中兵）：“疫情考評的是企業積累，無形資產儲備更重要”
這次疫情是一次對現代餐飲業的考評。考評的內容不是擁抱了什麼，而是考評企業過去的積累。
杜中兵說，這種積累，首先就是有形資產的儲備，企業財務賬上的資金和自己的存款。
誰家的錢也不會有那麼多，特別對於小店，甚至可能是拿著今天賺的錢去買明天的菜。雖然有形資產能撐的時間屈指可數，但也不必完全絕望，還有一種企業得以生存的動力，那就是無形資產的儲備。
這指的是品牌之前積累的價值，說到底，核心還在於產品。消費者真心認可產品，那麼肯定會有需求，企業這時需要做的，就是克服困難，盡力滿足特殊階段消費者的需求。
這也是增加品牌和消費者之間黏性，達到雙贏的一種手段。
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杜中兵說，現在做的是外送，不是外賣，疫情結束後就停掉。
無形資產還包括企業文化以及團隊建設，經歷這次疫情，也是與團隊共同成長和彼此考驗的過程。
咬牙堅持，在自己能力範圍內做到最好，回過頭再看，這次的災難也就是前進路上的一個坎兒。對今年的業績，我比較樂觀，也許還能打平呢！
這次災難就是人生中的一場博弈，在這個世界上能贏的人，基本上都是儘可能多“利他”的人。
多做“利他”的事，有形無形中會積累很多價值，而一旦遭遇危難，就是這些價值真正發揮作用的時候了。
這次疫情，其實也是行業內的新陳代謝。
整個過程中，暴露出來各個企業在管理和經營中存在的各種問題，這是讓老闆們審視自身、看到機會的過程。多加思考和總結，企業才可能在疫情過後得到優化。
3、西貝創始人賈國龍：“有些事不能說得那麼絕，重新評估上市”
這次危機給我最大的教訓是什麼？
我一直認為我們是現金流企業，我們不需要那麼多資本，但是當生意突然停下來後才發現，我們連三個月都撐不了。而且貸上款都撐不了三個月，讓我知道其實我們的造血能力、抗風險能力沒那麼強。
隨後等正常營業後，還是要接觸一些資本，因為資本也是一種社會資源，也是重要的力量，我原來有點沒看明白，總覺得我們現金流行業，你給我那麼多錢，我也不一定能用上，但是現在有了一些新的思考。
我會重新評估西貝上市，這次疫情對我教育深刻，有些事不能說得那麼絕。
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4、喜家德創始人高德福：“留住優秀人才比什麼都關鍵”
現在應該儘量把員工都留住，別讓他們到行業外去。因為如果因此造成行業的人才大量流失，這個行業將面臨真正的危機。哪怕員工現在急需錢，最好是企業可以想辦法幫員工解決經濟問題。
因為優秀的人，大都認真仔細，可以做好本職工作的同時，也可以很好的保護自己。承諾書是工具，留住員工的心是關鍵。
5、老鄉雞創始人束從軒：“不恐懼、不慌亂、不出昏招”
面對危機，首先要做到三不：不恐懼、不慌亂、不出昏招。
自助者自強，自強者自立。面對疫情，99%的精力要放在內部自救方面。有加工配送的企業，加工配送中心的安全將上升到最重要的位置，試試最嚴格的消毒隔離管控。
面對危機，就是要保安全、穩經營、找機會。應積極開展組織變革、系統梳理、流程的再造、包括在線培訓。疫情封閉多天，當成一箇中長期的拓展培訓。
不管是白貓還是黑貓，活著就是好貓。
6、木屋燒烤創始人隋政軍：“血液（現金流）沒了，心臟、肝肺再好也得死”
很多人平時不重視，我們自己分析，這次疫情中最難受的是那些過度發展、甚至舉債發展的公司。
在企業困難的時候現金為王，這句話一點沒錯。所有活下來的企業都會得到這個教訓。就相當於一個人的血液，平時流一點血你會覺得無所謂，但如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。
作為一個企業的負責人，審慎應該比樂觀更重要，該減薪要減薪，不能逞能。“就算是個蒼蠅腿，我也不嫌”。我覺得要悲觀一點，如果日後好了，多補償一點，但現在你得活著。
7、樂凱撒創始人陳寧：“好鋪位、低租金、好人才將被釋放”
疫情後會有更多資源釋放出來，好鋪位、低租金、好人才！
行業的洗牌會在短期減少市場供應，這對我們是短期利多。
事實上，我們不需要報復性反彈，甚至我更喜歡冬天，我怕夏天的市場過熱。冬天的行業大洗牌會給我們更好的點位、更低的租金、更長的租期、更強的採購議價能力、更有競爭力的人才。
只要我們把“顧客第一”當成信仰，心無旁騖，資源聚焦，壓強投入，飽和攻擊。最終，我們會成為時間的寵兒，成就偉大品牌。
8、大渝火鍋（董事長杜松林）：“火鍋生鮮超市，展現出前所未有的趨勢”
首先，這次疫情非常考驗企業的資金儲備和運營能力，財務狀況直接決定企業的生死存亡。這讓我們一定要有居安思危的意識，平常把兩三個月的風險儲備金留夠。
第二點，危機既有危險也意味著機會，疫期火鍋消費需求並沒有減弱的，沒有堂食，但家庭火鍋就多了，我們推出家庭火鍋之後，賣得特別好，銷售額和平時堂食幾乎持平。
這次疫情，歷練了我們的外賣系統，也算因禍得福，讓我們看到了火鍋的前景。
第三點，火鍋生鮮顯現出前所未有的趨勢，我們公司就準備做火鍋超市，正在籌備，一個月就開出來，面向全國大力鋪開。生鮮超市，對現有火鍋市場是個彌補。
從這個角度，這次疫情反而是幫助我們，看到了一條通往未來的路。
9、左庭右院（創始人鄭堅）：“危機都是機會，根據需求變化去調整”
這次疫情，讓我們發現和優秀企業之間的差異，包括他們對事情整體的一個預判能力，後期的一個跟蹤能力，其實都是我們的不足，這個是我們需要去思考的。
我們也跟銀行建立起信貸關係，平時是沒有的，疫期是個很好切入的機會。
也倒逼我們思考，現有模式的調整及優化。疫情是帶著機會的，但是我們怎麼去操作，怎麼去調整？
餐飲向上的大方面沒有改變，增長的趨勢也沒有改變，其實需要一個恢復期，也需要商戶根據市場變化，根據顧客需求變化去做調整，它不是自然而然恢復的。
也就是說，順應趨勢很關鍵，趨勢就是顧客的需求，比如接下來，食材、就餐環境的安全、健康、分餐制、公筷等這幾方面是需要著重調整的。
我一直是比較樂觀，疫情反過來是快速倒逼組織變革的機會，因為平時沉迷於日常工作中，沒有精力去推進。所以，當下都沒問題，未來都會獲取很大的機會。
10、八合裡（創始人林海平）：90％的產品搬到線上，發展“多渠道銷售”
疫情期，因為“日虧300萬元，賣房發工資……”八合裡海記火了。
後來，開始在美團上做外賣，並逐步擴大範圍，除了炒牛河，還推出了牛肉火鍋套餐外賣，以及一些米飯套餐。
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外賣營業額，比原來翻一番。在林海平看來，在這個特殊時期，開通外賣不僅僅是為了增加收入、盤活店鋪。
“我想用這個來測試下團隊運營和危機處理的能力，等疫情過後，我們的營業能無縫對接。不然完全歇業一段時間，重新啟動會更麻煩。”
經此一役，林海平對未來餐飲業的形勢、企業風險的管控、團隊的運營，都有了全新的認識。
他發現，外賣也是一種很好的消費方式，是一個新的機遇。 疫情期間打通了外賣這條銷售渠道，目前已經初顯成效，接下來會更大力推廣。
疫情過後，八合裡預計要將90％的產品搬到線上。此外還將對外賣的整套打包、外賣包裝VI做設計。
雖然剛恢復的堂食生意並不好，但他對前景卻很樂觀，“看得到光的”。他給八合裡定下接下來要走的路：多渠道銷售，堂食、外賣、電商都要做。
11、香天下（創始人朱全）：“重視社群營銷、精準營銷、私域流量”
經過這次疫情，教育我們企業，一定要留存利潤以抗風險，最好設立企業風險基金。
疫期我們做一個小時直播，就賣出了10萬多盒小火鍋，直播的威力很大，我們準備開啟全員直播。未來，數字化是必然趨勢，建議大家重視社群營銷、精準營銷、私域流量、會員制管理。
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香天下門店
此次“抗疫”，也充分展現了團結的力量，平時為人付出，艱難時刻合作商紛紛支持，非常感動。企業內部也一樣，不要一個人扛，團隊的力量大。疫情時更顯人才的責任心和能力。
平時注重企業文化建設，這是企業的核心，是無形的資產。（相關閱讀：香天下創始人朱全：3個舉措，讓重創的火鍋店活過來！）
火鍋業將在5月份迎來報復性消費，但相比往年同期的銷量，可能還是會差點，因為消費者缺錢了，所以，性價比高（人均40-80元）的火鍋會成為主流。還有簡單加熱就能吃的半成品也會大流行。
12、蜀大俠（創始人江俠）：“把更多精力放在直播平臺”
疫期券包的售賣，讓我們關注到了私域流量線上成交的重要性，幫助蜀大俠迅速調整營銷戰略。
微信公眾號的秒殺券包活動，帶給我最大的思考就是，蜀大俠會把更多的精力放在直播平臺。可以售賣卡券，也可以是底料、蘸料、方便火鍋等，甚至是半成品的外賣。
從以前的圖文傳播方式，變成直播傳播，組建直播團隊，降低轉化成本。
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而且這次疫情後，你會發現，顧客對半成品的需求增加了，對食品能夠無接觸到家的觀念也認同了，還有對預包裝、無菌處理的產品有了改觀。
我們要做的就是，根據這次疫情消費者的心態來做調整。
13、大龍燚（創始人柳鷙）：“不要等疫情來了再反思，平時就要不斷思考”
往年二月份是方便食品的淡季，因為春節期間大家不會去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了1300多萬的銷售額，比往年銷量翻了五六倍。
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這樣的成績，一方面得益於大龍燚的超前思維，在方便食品的佈局上比海底撈要早很多。其次，便是大龍燚把事情做到了更精細化，拓展全產業鏈產品。
在疫情前，大龍燚對於產品的佈局已經達到了80%的程度，正是這次疫情，對產品的出現起到了推波助瀾的效果。
14、井格（創始人王一達）：“重點關注新零售，提升組織能力是核心”
正好利用此次疫情，大家都休息的時間，考慮新的商業模式、品牌迭代和規劃、產品研發。
特別是新零售，是未來餐飲企業著重要去關注的。
疫情後，我們整體菜單不會調價，但會做促銷活動，會隨著疫情結束迅速做出反應，活動力度相對較大，期望第一時間抓住顧客。
我把餐飲企業分為兩類，一類是是靠人工技術的正常餐飲企業，另一類是靠組織能力的連鎖企業。
連鎖企業始於勞動高度密集型企業，人才成長系統搭建和完善是我們的核心競爭力，近兩年，我們在這方面投入了重大精力。
餐飲供應鏈端的反思
1、中冷合創供應鏈創始人孫繼勇：“效率，成火鍋供應鏈核心競爭力”
這次疫情培養了一個習慣，大家在線上購買、社群購買、原來只是年輕人這麼做，現在四五十歲的都這麼做。
而這個習慣背後是效率，去中間化。把人工房租等大山去掉以後，從源頭直接到消費者，則新的交易者有了更大的成本優勢給了C端，在一個長時間的習慣養成下，會選擇更加高效、快捷、便捷的購物方式，比如火鍋到家。
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火鍋供應鏈的核心競爭力，我認為是效率。
供應鏈企業開始為火鍋店提供一站式解決的方案，這對於火鍋店來講，是第一大效率。
第二，供應鏈企業不僅輸出產品，還輸出服務，對於80%的中小餐廳來講，也是非常需要的。
第三是，去中間化所帶來的成本優勢。
舉個例子，一家火鍋店如果要生存，它需要從當地拿貨，如果它在縣城，那麼它需要到市裡拿貨，市級就需要到省會級拿貨，這其中會有好幾個獲利者，都會增加成本，去中間化將帶來成本優勢。
再舉一個例子，一家火鍋店買若干個產品需要找若干個供應商，但現在，他們可以通過供應鏈企業一站式購買，效率得到空間提高，服務質量也將有很大提升，有些供應鏈企業開始提供金融租賃服務，提供資金。
總的來說，就是效率、服務、成本優勢、系統助力這4個維度就是火鍋供應鏈的核心競爭力。
2、奧琦瑋創始人孔令博：“數字化，成火鍋運營基礎設施”
對於火鍋來說，一是經營形態會進一步多元化；二是在至少3~5年的時間內，火鍋依然是獨領風騷式的業態，不論是發展速度、毛利水平、受消費者的歡迎程度，還是後端產業鏈的推動，都會持續領先。
其他業態的門店數量會迎頭趕上，但是創造利潤的能力一定會遠遠落後於火鍋。
三是，會衍生出很多食品性、流通性的第三方服務公司，他們的增長也會越來越大。
火鍋未來的經營會變成：前端基於個性化體驗，後端是智能化設備，在後端是供應化集群，讓供應鏈供應和終端門店的加工過程，進一步聯網化、數字化，通過實時數據監測風險，從而降低運營成本，提高衛生和整潔的保障程度，提升運營效率。
對數字的需求也會更強烈，數字化不再是效率工具，而是成為連鎖企業的設備設施。
諸如百勝、麥當勞、星巴克這些公司，在數字化管理底層建設上投入了很多，如麥當勞在2019年花3億美金，收購了一個做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。
目前國內相對有瓶頸的原因在於企業體量相對較小，認為有些風險靠人為可控。
數字化時代，餐飲行業一定會變成“1+N”的模式，即一個實體店面+N個線上渠道，實體店面打造體驗，為客戶提供心理感知，線上的虛擬店面提供持續的服務和營銷。這樣，業績可能還會有突破。
資本方思考
“現在是投資餐飲的好機會”
加華資本創始合夥人兼董事長 宋向前
我們認為現在是投資餐飲的好機會，我們是長期主義者。理念是價值投資。可以忽略短期價值波動。
巴菲特有個理論，別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼。其合作伙伴查理芒格也說過，凡事都要倒過來想。
對我們加華資本而言，市場狂熱的時候，是賣出投資標的的好機會，市場蕭條的時候，是進入產業的最好時機。
這次疫情對中國經濟的影響肯定很大，大概率中國GDP會下降2—3個點，我個人認為，保不保得住4是個問題，但是不會改變，長期經濟增長向好的趨勢，我們仍看好中國經濟和中國消費。
大多數餐飲業之前不考慮資本化，認為是個很麻煩的事，在系統性的風險面前，平常最不容易出問題的，往往是最可能爆發危機，其實脆弱性很大。
我們需要強化反脆弱的能力，停下來看看來的路 ，為什麼別人能活，我活不下來，我們免疫力為什麼如此之弱，這是疫情給我們最大的收穫。
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