V9崛起的“幕后英雄”

[案例3]福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年，雅客计划推出全新产品——V9。当时，这款产品对公司意义重大，如若成功，它将不仅开创了全新的品类，也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心，但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知，公司整体营销体系薄弱，缺乏足够的力量来支持V9，产品越成功，风险也很大。

为此，雅客面临一个艰巨的任务：改变其原有粗放的营销运作体系，构建确保新产品推广成功的保障平台。最初，雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式，一端是产品研发，另一端则是经销商政策，而中间的营销管理体系却相对薄弱，具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书，但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。

剥茧抽丝之后，我们认为，雅客所面临的问题可以归结为以下几类：

其一，在价格体系和市场运作方面，雅客只向经销商提供产品的底价，不再提供其他费用支持，市场运作完全由经销商自行开展，这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。

其二，公司旗下销售人员采用“包干制”，强调“单兵作战”，使销售人员容易产生短期行为，从而阻碍了其对市场的深耕细作。

其三，绩效考核指标无法做到客观、全面，雅客对于销售人员的考核偏重财务指标（比如销售回款），对非财务指标（比如客情关系维护等）方面却有所欠缺，这导致销售人员重市场开拓，轻市场维护。

其四，雅客的管理架构不大合理：比如重心过高、幅度过宽，缺乏专业化的职能部门等。

在渠道管理和产品管理方面，雅客同样存在较大的问题。

渠道管理：如何打通天堑

渠道管理方面，雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略，销售人员在思路上不够清晰，影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。

在商超渠道拓展上仅限于简单的供货，而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。

为了解决上述问题，我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度，改变目前依靠“单兵作战”的销售体系，调整销售组织形式，以区域为核心建立销售团队，完善以渠道拓展为核心的销售组织形式，从总部和区域对销售组织进行重组，强化对渠道拓展的策略性和系统性。

产品管理：产品线与渠道的珠联璧合

实际上，雅客在产品管理方面思路是好的，但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系，对产品不能做到动态管理，缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题，我们建议雅客强化组织的产品管理职能，设立产品管理部门，对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划，打破原有的直线职能制的局限，对产品发展的全过程进行系统管理。

总体而言，雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组，构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业，产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看，不同地域的消费行为差别很大，这对产品线的长度有较高要求；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理，那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。

对雅客而言，产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在休闲食品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，不仅是进攻时的“利剑”，也是防守时的“防火墙”。渠道和产品体系就像企业的“双翼”，互相交叉、互为补充，从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

雅客：为管理变革请“保姆”

基于以上认知，雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系，设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门，建立产品经理和渠道经理体制。对此，我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述，所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道，确保产品效益最大化。其职能定位主要是：承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，兼顾整个研、产、供、销全过程，对产品的良性发展和损益目标负责。

所谓“渠道保姆”，则是指一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，比如雅客的KA经理，就相当于KA渠道的“保姆”，他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是：承担对某一渠道（如KA渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。

最终，雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系，在产品和渠道之间形成了一种互动关系，以产品和渠道为核心组织营销业务活动，并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系，产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场，强化核心竞争力，并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展，能有效推动雅客对市场的扩张与渗透，以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。

在管理上打下根基之后，雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地，密切配合了新产品的上市执行，V9一上市就引发了销售狂潮，在业界缔造了一段传奇，而后续的销售势头仍绵绵不断，雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。

操纵市场时空的杠杆：价值链创新

不少企业面临的渠道和终端问题在本质上同样是一个管理命题，对于一些季节性强、库存、需求预测困难的行业而言，建立高效的价值链体系是提高快速反应能力，操纵市场时空的“利器”。

国内企业在管理上还有另外一些“症结”：第一，所有工作都是自上而下推动的，但管理层设置的不合理常常导致权责划分不清晰，导致管理出现很多盲区。第二，不同部门之间缺乏战略协同，并由此产生了众多“企业病”，如：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的内部事务过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员缺乏锻炼能力机会，易滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位等。

要想给上述问题画上句号，企业在管理上需要做出重大变革。即：从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼价值链的关键环节进行流程设计，保障整个经营体系的顺畅运作。

要想让一个企业运作高效，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的关键就是要打破企业组织中原有的“命令链”结构。所谓“命令链”，是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮、内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的快速反应根本无从谈起。

因此，要改变这种状况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而不需要再通过请示汇报就能够直接处理业务，从而极大地提高工作效率。

流程链构建的关键在于流程重组，如何才能进行有效重组呢？前提是一定要正确地理解流程。流程的本质就是价值链，流程重组实质上就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程，而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，也会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键所在。

流程的本质就是价值链，流程重组实质上就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程，流程重组的实质就是在于对于价值链的重组和创新。

[案例4]江苏千仞岗集团是家著名的专业羽绒服企业，尽管其成功渡过2006年的暖冬和2008年的金融危机，但是同样也面临产销率低这个行业难题，产销率低就意味着库存增加。企业将面临现金流枯竭的风险，这在经济相对低迷的年代是重大隐患。为了避免再次出现类似2006年暖冬时的经营困难局面，千仞岗决心在高效供应链上苦下工夫，将日常库存降至最低，依靠快速反应来适应市场需求。

当时，千仞岗产品积压的风险基本上全压在企业头上，如何让代理商和零售商共同承担呢？如何才能使代理商和零售商不反感呢？千仞岗需要对其目前的以订货会为核心价值链进行创新再造，解决这个老大难问题。

当时，千仞岗供应链价值体系是由销售前期看货选货、销售初期现货铺货、销售中期现货补货、销售后期定比例退货四个环节构成。这样设置的理由在于，羽绒服行业季节性过强、行业库存量过大、货源供应竞争、零售商结构、行业盛行退货等共性问题。

随着消费者拥有羽绒服数量趋于饱和，对新款式的需求日渐增大，但天气的变化也更加难以捉摸，而且正季时间日益缩短和集中，这种局面对千仞岗带来极大挑战，风险聚焦在如何在市场需求量和产品供应量之间实现平衡。千仞岗现行的供应链体系由于缺乏对于市场的掌控，实际上在企业与代理商、零售商和消费者之间的各个环节都形成了“黑箱”，企业根本不知道究竟应该如何去满足市场的需要，由于企业对于市场的真正需求并不了解，因此要回答以下问题绝非易事。比如市场需要哪些产品？需要多少产品？什么时候需要这些产品？市场可能面临什么变化？要保留多少库存？市场的增长空间有多大等。这样，企业对生产和备货就无从把握，比如企业需要多大的生产规模？有多少需要外包？面辅料采购量需要多大？周期是多少？多长时间可以发货？多长时间可以到达市场？公司要保留多少库存？需要准备多少资金......

要实现供应链的高效反应，企业必须具备良好的产销统筹协调机制。就千仞岗当时的状况来看，其计划管理还不系统，部门间的计划缺乏协调，研、产、供、销、物流不能统筹一致，订单流程处理不畅，营销中心、代理商对订货的准确性不够，库存与脱销现象经常发生。整个计划体系在制定、执行、监控和调整等各环节都有欠缺，这些导致供应链对变化市场需求反应迟缓，供应链是不连续、脱节的，缺乏横向的衔接与整合，从而导致交货期延误、质量不稳定、渠道库存量大等一系列问题。要想解决上述问题，必须建立“管理驱动”运作模式，逐渐导入“期货订货”的供应链运作体系。

实际上，不仅仅是千仞岗面临这样的问题，供应链困扰着整个羽绒服行业。造成这一局面的既有外界客观的原因，也有企业自身运营模式和管理原因。

对此，千仞岗解决产销率低的解决之道为：打破原有的订货价值链，将现行基于库存的运作模式转型为基于订单的运作模式，后者的核心就是“期货订货”。借助这一模式，零售商和总代理商都被纳入整个订货会体系之中，游离于企业运作模式之外的状态彻底改观。让他们承担起订单开发和订单扩大的功能，帮助企业分担库存压力，同时充分发挥其身处一线的敏锐性，针对市场变化做出快速反应。

所谓“期货订货”是指企业提前生产，提前订货，满足了“顾客和供应商的需求”（把零售商看成顾客），厂家的库存转入渠道，而厂家则通过“多品种，少批量”来形成规模，满足代理商的个性化需求。

“期货订货”的实质在于，供应链的反应速度无法支撑“应季生产、当季销售”的经营模式，企业不得不提前组织生产（即反季节生产），这极大地增加了企业的经营风险，而分散风险的有效的方式是将风险向下“传递”，于是“期货订货”应运而生。在企业通过代理商来全权运营区域市场的模式下，企业一方面可以借助于代理商的资源和能力拓展市场，另一方面还可以实现融资圈钱的目的，减轻企业现金流的压力，但是这样一来就使企业与市场的距离较远，对于消费趋势及终端缺乏足够的了解，无法判断未来产品设计或组货的方向，更无法对市场需求量做出较为准确的预估，只能依靠代理商及其加盟商来进行判断，这有很大局限性。

期货订货模式的核心在于买断货品。羽绒服行业具有季节性强、受天气影响大、正季时间短、旺季市场需求呈现爆发性等特性，完全依靠期货订货将使代理商和零售商面临极大经营压力，导致零售商环节产生的阻力很大。因此，不妨结合期货订货模式和现货订货的方式，根据分析及经验提前备好一定的库存，以此来满足和调节市场上对货品的需求，并在旺季到来时满足市场上的爆发性需求。

对羽绒服行业而言，影响代理商和零售商接受期货订货的最大障碍在于业内普遍实行的铺货和退货机制，为了改变这一状况，千仞岗必须对代理商和零售商提供充分的专业支持和保障，如此方能消除他们的顾虑，使期货订单制不被认为是一种变相的“圈钱手段”。实际上，零售商对羽绒服的选货压力并不大，只要在货源保障、销售政策、资源支持和后续服务上能做到位，实施期货订货并不会损害零售商的利益。

服饰企业采取期货订货制的关键在于加快整条供应链的反应速度，如果能减少从研发到终端的时间，将旺季前的产量降低到最低，企业研发的成功率就会提升，渠道成员的库存就会相应减少，避免大量的退货以及过季打折、促销，确保款式的新颖性以及赢利能力。

如何才能加快供应链的反应速度呢？这又是一个管理命题，它要求企业必须具备良好的产销统筹协调机制，因此，能否打造一条基于订单高效反应的“供应价值链”，决定着千仞岗能否保持并扩大销售业绩及领先的市场地位，并为构建竞争优势打下坚实基础。

我们认为，千仞岗适宜采取“期货订货+现货订货”制相结合的供应链模式，完全的期货订货模式并不适应羽绒服行业的现状，现货订货模式则为企业带来了极大的库存风险和资金隐患，而通过两者的有机整合，以期货订货为主、现货订货为辅，则可以在及时满足需求、降低库存、快速反应等方面发挥良好的统筹效应。

由于“期货订单”是建立在“远期预测”所具有的高风险基础之上的，无论是企业还是渠道成员都要谨慎面对，因此提前生产、保有库存这样一种基于库存的供应链模式，在一定程度上可以满足及时、大量爆发的市场需求，这就是“现货订货”模式存在的必要性。

基于以上考虑，千仞岗的期货订货模式初期围绕代理商展开，后期将零售商也整合进来，以使其充分了解期货订单实施的过程和状况。千仞岗实施期货订货阶段之初，对新品没有采取一次性订货方式，而是根据新品上货波段分次订货，其中包括两次期货订货、中期现货补货和后期定比例退货等环节。

这样做目的在于，充分保障各方利益，降低代理商的经营风险，减轻代理商的流动资金压力。千仞岗期货订货模式的实质是将现行的铺货制改为期货制，预付款制则改为订金制，辅以相应的激励政策，从而调动代理商的积极性。需要特别指出的是，千仞岗实施期货订单制的目的并非只是一种“融资”的手段，更重要的是改变代理商的角色，打通公司与零售商之间的隔阂。

最终，千仞岗成功建立了以订单流程为核心的高效供应价值链体系，具体包括“订单开发—订单满足—订单消化”等环节，将公司与终端门店、代理商有机整合起来，构建起一套由企业统筹规划货品，代理商和零售商在此基础上选货、订货的全新三级组货模式。得益于这一模式，千仞岗的货品组合品牌风格鲜明，能够对代理商和零售商提供有效的订货引导，结合代理商和零售商的市场经验和直觉，可以充分满足市场的需求。千仞岗实施的这套全新期货订货价值链体系，改变了传统的订货流程和价值链，在整个羽绒服行业中都是一个创新，极具借鉴意义。

结束语

大多数国内企业太过注重短期业绩，而忽视了打造能够使企业基业长青的管理体系。随着市场经济的日臻成熟，通过“一招致胜”取得成功已经越来越难，企业必须走出“一炮而红”的思维桎梏，在“出奇”的同时，切莫忽视了“守正”——打造强大的管理体系。唯其如此，方有希望成就“百年基业”。

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關鍵字: 雅客 伴随成长的中国味品牌 市场营销