疫情这只黑天鹅飞出来人们才发现，模式创不创新不重要，重要的是有没有货。
一场突如其来的瘟疫，照亮了这个社会很多平时看不到的角落。许多衣着光鲜的背后，其实却是无穷的黑暗。
搁了车的生鲜电商就是一个很好的例子。
本来人们被封闭在家，这理应成为生鲜电商的大舞台。甚至在开始的时候，很多媒体在预测因此而爆发的产业中，将生鲜电商排在了首位。
这被看作是，这个行业的“天赐红利”。
可与所有消费者的愿望截然相反的是，之后，人们发现以往用起来顺畅无比的盒马鲜生、叮咚买菜和每日优鲜等生鲜电商，却开始变得艰涩测起来。
抢不到菜的消费者
“亲们，要几点起来才能抢到菜？”
一夜之间，在社交媒体上，抢菜几乎成了人人关心的话题。而这不是开心农场里的偷菜游戏，这是2020新型肺炎疫情下生鲜电商消费者的现实。
生鲜电商们全面宣告供不应求，
曾经的半小时送达，现在都成为奢望。有些人在凌晨12点用盒马抢菜，才能约到次日的派送；有些人一觉醒来，发现大白菜、猪肉等热门品类早已被抢购一空，只能再等一天。
现在如果你不是在半夜12点打开盒马等这类生鲜电商的页面，一般情况下你能选购的所谓商品，都不是生活必需品，而且没有配送必须自行到相关的超市或者仓库领取。
当然相关的企业也有自己的一些说法。据盒马方面在接受澎湃新闻采访时透露，货源方面消费者不必担心，盒马米粮油等基本民生商品供应稳定，对于肉禽蛋商品，盒马也有战略合作伙伴纽澜地、丹麦皇冠、湘村黑猪等大型生产商每天稳定输出货源，确保供应和价格的稳定。
但问题是，盒马方面点出的这些供应商应对一般日常的需求，没有任何问题；可是在现在这种需求呈几何倍数增加的状态下，他们的产能有限，这样的输出恰恰是不可能满足所有消费者的需求。
因此才出现上盒马必须半夜抢菜的新闻。
而去盒马超市的消费者看到，很多货架也已经被清空，补货非常不及时。盒马方面的回馈是，货源很充足，但都积压在仓库，只是现场人手较少，没有办法及时补货。
这简直是一个笑话，一个开超市的能说自己所有的商品都在库房中，现场是因为人手不够，所以没有摆出来吗？？
人们不禁要问，这些光鲜异常的生鲜电商独角兽们，尤其是开创了所谓新零售的盒马鲜生，现在到底怎么了？
问题在供应链体系
真正的问题并不是货到底有多少，对于盒马、每日优鲜等这些新兴模式企业，尤其是开创了所谓新零售的企业来说，遇到现在这个问题最根本的因素是管理。
不然你没有办法解释，同处于超市类型的商家其他人货源充足，货架都随时被摆得很满。
例如现在一直在坚持营业的物美，你随时进超市都能找到自己所需要的蔬菜，肉类，海产品等等。
同样是经历一个春节，为什么这样传统的商家能有这种非常完整的供应能力和服务能力？为什么盒马、叮咚送菜等这些新兴的零售经济体，在货源方面和服务消费者方面会出各种各样的问题？
其实，这背后说明的是对供应链的管理，以及对商业体经营的管理，这些新经济的代表企业并不合格。
说实话，任何一个行业都有自己的经济规律，并不是说互联网能打倒一切，颠覆一切，那些核心的规律，我们要在尊重他们的基础之上再进行改造。
不能还没学会走，就要去跑。
先行者盒马没有盈利
最近这几年我们一直在不停的对新经济模式顶礼膜拜。
尤其是盒马开创的新零售，被认为是互联网经济跟传统经济最成功的结合典范。
但这里面其实是有很大的问题的，毕竟盒马相对于传统超市的技术投入是天量级的，分配到每一家超市所必须承担的成本几乎无法想象。
当然，有媒体已经报道所谓盒马盈利的消息。但如果细分析会发现，这是一个悖论。
去年曾经报道，盒马的CEO侯毅提出的一年以上盒马单店EBITDA转正。但这其实是欺负很多人并不懂财务术语的一种表述。
所谓的EBITDA，就是息税折摊前收益。也就是说简单的计算销售额减去成本之后的那个部分收入，并不包括需要支付的融资利息，需要支付的税金以及需要摊销的各种各样的成本（例如固定资产和技术投入）。
虽然很多时候判断一个公司的经营状况是否良好，可以以这一个指标作为依据。但这个指标转成正数，并不代表这家公司一定能盈利。
因为，如果这家公司有巨额的融资成本，他每个年要支出的利息就会变成一个巨大的开销；而如果这家公司有巨量的固定资产投入和技术研发的投入，摊到每一个单店的成本也会显得非常巨大。
非常不幸的是，盒马虽然不用支付巨额的利息，但他却有巨额的设备和技术费用摊销。
这是一个事实。
根据阿里2019年二季报数据显示，在“购买商品与设备花费”项上，反映出新零售投入水平的指标数据为58.56亿元，上一季度为56.88亿元。按照这个数字来推算，全年投入到新零售水平的购买商品与设备上的花销应该是超过200亿。
这还不算需要对于每个门店区域都要去组建的技术服务团队的服务成本，以及每一个单体的店所需要的快递小哥他们的服务成本和维护成本，以及为了盒马正常的30分钟生鲜配送安排的仓储、物流、冷链等投入成本。
而在当下这样一个信息爆炸的是环境里，采用高新技术的销售手段固然非常好，但他们的保鲜期很短，往往三年之内就必须要进行下一轮的升级改造或者全部更新。
这意味着盒马所有的技术投入、设备投入等都必须以最迟不超过四年的时间进行摊销。
这样的非营销成本压力，当然让侯毅当着所有投资人的面，不敢详细核算真正的利润水平。
不是模式新就能赢
不能盈利的盒马，其实还有另外一个问题。
就跟在此次疫情出现后盒马表现失常后相关人士接受媒体采访时表示的一样，盒马的供应商跟一般超市的不是一个水平。
在媒体采访中爆出的盒马生鲜部分的战略合作伙伴包括纽澜地、丹麦皇冠、湘村黑猪等，这些品牌在普通超市也有柜台，但都属于生鲜类的高端产品。
其中的奥妙就在于盒马的每单成本必然高于普通超市，为了保证有毛利可赚盒马必然要采用那些高单价的生鲜产品。
这是经济规律，不可能反抗。
但高单价的生鲜产品就意味着高端生产，而高端生产在生鲜领域就意味着产量低。
以往通过大数据的匹配，河马能勉强供给当时纯线上的需求，但遇到现在这种突发事件，盒马的优势就荡然无存。
毕竟家乐福、物美这些超市巨头，年度采购相关中低端生鲜产品的数量，是盒马无法想象的天文数字。生鲜的企业生产的能力全国就这么大，他们已经买走了绝大部分，盒马能切到的就是一个非常小的份额。
而且同样一颗白菜，物美卖3元钱，盒马不能卖出10块钱去。河马每一单所承担的摊销成本又居高不下，因此普通生鲜的产品，在盒马销售完全就是卖一单赔一单，本身盒马的供应链管理团队就不会有动力去主购买这些产商品。
毕竟盒马是一个完全的、互联网思维的公司管理体制。
而谈及盒马给人最深的印象，大部分人能想到的就是马云老师举起的那个帝王蟹，消费者对盒马的定位也在于此。由于追求高单价的产品，所以进口的各种肉类、海产品、水果等都成为盒马最优先出售和推广的对象。
这些需求其实在消费者心中是次等需求、低频次的，而在现在这种特殊环境之下，高频的每日需要购买的生鲜产品，就砸出了盒马最不愿意让人看到的那一面。
叮咚买菜和每日优鲜也一样，出现的是同样的问题。
当然也有配送能力不及时这样的因素，但如果是一个完整的良好管理体系，应该对类似的这些情况有所预案。
据我所知，沃尔玛连发生地震这样的处理预案都做有180页的一本书，相比较这些老牌商超企业的管理，目前为止这些新兴的经济模式企业，所要学习的东西还有很多。
先做好管理再说创新
最近这几年，新的互联网经济模式层出不穷，浮躁的风气日益明显。
很多创业者都觉得有一个好的模式，就一定能通赢天下。但其实这句话本身就有问题。
企业的生存跟模式有关系，但更多的是管理。
还是以盒马为例。
其实，真正对盒马鼓掌欢呼的是VC所在的一级投资市场，下沉到决定上市之后股价走势的全球二级投资市场，你会发现所有投行对于盒马的定位和估值，跟张勇与侯毅所表述的完全不一样。
虽然，中国的互联网创业市场创造了很多新的名词，例如“新零售”、“O2O”等等，但其实在二级市场的这些机构投资者看来，真正属于创新互联网企业的那是少之又少。绝大部分所谓互联网企业，其实都是用互联网的思维改造的传统行业企业。
他们判断一家企业是否被列入互联网独角兽的名单，要看财务报表中这家企业的收入组成。如果互联网技术收入占到了6成以上，那他就是一家互联网企业；反正如果传统业务的收入占到了6成以上，那他就是一家经过了互联网化改造的传统企业。
用二级市场判断企业性质的因素来看盒马，由于绝大部分的收入都来自于商品的零售，因此河马一定会被二级市场的投资机构归类到传统的商超企业中。
也就是说，盒马的经济模式其实只是对商超企业的一种互联网改造。
因此，传统商超企业的经营管理规律他必须遵循。
经济学中最基础的一个规律就是，销售收入减去成本等于利润。一个故事讲得再漂亮再精彩，离开这个规律都是不可行的。
这是想讲给盒马CEO侯毅最贴心的话，但愿他能听进去。
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