路宇翔说

中小微这三类企业这种现象很正常，通常这类企业能够存活主要看老板，而且老板管理的比较细，大一个项目，小到一个办公用品。这种管理法能够保证公司生存下去，时间长了，员工和中层干部都会明白，中层领导仅仅是个头衔，仅仅为了区别老员工和新员工，仅仅为了老板多发工资的理由，没有权利的，

老吕70后

老张是一家小公司的老板，曾苦恼地找我吐槽过，公司的中层管理流失率比基层员工还高，招个中层太难了。后面我给他公司做督导的过程中，和几个中层聊过，发现公司的中层对老张的管理都很有怨气。

原来老张大事小事都要抓，这倒也还好，在中层看来，老张最不应该的是总是站出来拆台，有些工作，中层已经安排下去了，老张却还要站出来要求员工先不用管中层的那套，先按照自己的要求做。对员工的处置上，也必须是老张说了算，中层没有多少权力给员工提工资，或者进行问责。

久而久之，不少中层管理者都觉得待在这里没意思，只是一个空壳子，老板总是说三道四，员工也只能看老板脸色办事，还不如换个平台寻求发展。而留下来的中层，都抱着混日子的态度。

遇到老张这样的老板，中层也是难当啊。后来我特意跟老张梳理了下管理的架构，还有权责上的明确，让他收敛些，公司的管理才慢慢回归正轨。

所以，题主遇到“员工只认老板态度和指令”的情况，还得从领导入手先，再加强自身对团队的威望，推动员工正视我们的管理。

一、领导抓权太严，中层威望不够，员工不当回事

作为中层管理者，当团队里出现“员工只认老板态度和指令，中层领导很难布置工作，布置了员工也消极应付”的情况，我们必须先找出根源，再一一应对。一般而言，出现这种情况，主要原因有二：

1. 高层领导抓权太严。正如上面例子提到的，高层领导经常越过中层直接对下面的员工发号施令，甚至于否决中层的管理决策，要求员工按照自己的安排干活，而中层管理者也没有权力对员工进行“奖或惩”的管理。自然，员工就不会太把中层管理当回事，甚至于认为高层和中层不和，所以也不会积极做好中层领导安排的工作。
2. 中层威望不够。当多数员工对中层领导的能力和管理不服气的时候，也会出现消极应对工作的情况。尤其是领导经常在管理上比较“懦弱”，比如做决策犹豫不决，安排工作含糊不清，对员工的行为不敢批评指正等。

我们先审视自身的实际情况，看看问题出现在哪里，再一一应对。

二、领导抓权，尝试和领导沟通，请领导为中层站台，适当放权

如果确定是领导的抓权太紧，那么不妨可以尝试和领导进行沟通。很多时候，其实领导并不是不想放权，而是没有意识到自身的行为给管理上带来的负面影响，否则他也没必要继续聘请中层管理者。

正如老张，他也只是希望团队能把工作做得更好，觉得直接指出来让员工工作，这样的沟通更直接快速，当后面意识到自己的方式不太恰当的时候，为了让公司更好的运营，他也愿意改一改自己的行为习惯。

所以，不要因为领导抓权太紧，就觉得领导不好沟通。我们可以尝试通过以下方式和领导沟通：

1. 想领导说明我们在管理上的难处，请领导以后发现员工工作安排有不合理，或对工作安排有什么想法，可以交给中层来和员工说明，我们也能够更好地监督工作的开展过程；
2. 为了更好地协助领导管理团队，希望领导可以在会议上为我们澄清，员工应积极配合中层管理的工作，如对工作有什么问题，先找主管，由主管反馈给高层，从而建立一个自下而上的沟通途径；
3. 为了让员工在工作上更有积极性和责任感，希望主管岗位能够在对员工的“奖励”和“问责”制度上有一定的话语权，让员工尊重中层，中层也能够更好地监督和管理员工的工作，为公司产出更多的团队业绩。

以这三点为主，从“都是为了协助领导和公司更好地管理员工”“为了让团队有更高效的工作产出”这两个角度，和领导进行沟通，尝试说服领导适当放权。

三、建立自身威望，从个别员工抓起，带动团队氛围

搞定了领导，接下来就要靠我们自己。在“领导放权”的加持下，我们便可以更好地发挥管理权，在管理上做到以下三点，让员工服气：

1. 适当问责。在会议上公开强调对消极应对工作的问责制度，当有员工出现消极应对工作的行为时，先私下提醒，再私下警告，最后公开问责，一步步问责，直到员工改正。
2. 适当激励。对表现好的员工，平时多加肯定其积极的行为，主动为其争取符合激励制度的奖励，或是在考核上给予好评，让员工看到我们能给予其“利益”的一面。
3. 建立果断形象。在安排工作时，员工可以提建议，我们会综合考虑，但不能纵容员工的公开顶嘴，当场给予反驳或批评；做决策时，必须果断明了，对重大决策难以确定时，可以说再与领导沟通，不要让员工看到我们犹豫不决的样子；对工作上遇到难题，要敢于处理，哪怕请教他人，也会回应员工的困难；对团队的责任，要敢于承担。

能做到以上这些，那么我们在团队的威望自然不会太少，员工也不会敢于对我们安排的工作敷衍应对，消极工作。

以上供参考

学习委猿

员工为什么只认老板的工作指令，而对你这个主管领导爱答不理，对你布置的工作消极应付呢？因为他们知道，决定他们薪资和前途的是老板，而不是你！

从这件事上，透露出三个信号。一，老板权力控制欲很强，做事喜欢一杆子插到底。二，你和老板的指令经常不一致，员工无所适从的时候，只能选择服从强权。三，老板对你并不完全信任，所以经常越级指挥。

员工对你阳奉阴违，蔑视你的权威，这事不能完全怪员工，老板有一定的责任，但是最大的责任还是在你这个管理者身上。起码说明一点，你沟通无方，管理乏术。作为一个中层领导，如果员工视自己如无物，这是很危险的。那么，应该怎么改变这种尴尬的局面呢？

首先，你要学会“做事”。老板为什么总是越级指挥你的下属？说明你做事功力不够，没有做到老板心坎上。注意，是功力不够，不是能力不够。你可能工作能力不错，但是不会与老板沟通，所以功力就欠点火候。怎么办呢？面对这种事无巨细一插到底的老板，你做任何决定或部署之前，都要跟老板沟通一下，也就是请示一下，要把自己的思路变成老板的思想！

然后，还要学会“做势”。跟老板沟通到位，取得一致意见，甚至把自己的工作思路变成老板的决定表达出来，你的工作就会好开展，老板就不会像搅屎棍一样到处瞎搅和。既然事前已经请旨，布置工作的时候就无所顾忌，员工但有拒绝或敷衍，你就可以扯起大旗，明确告诉他们：“对不起，没有可商量的余地，这是老板的决定！”

最后，更要学会“坐视”。如果还有拿村长不当干部的人，别着急，要学会坐视。先冷眼旁观，坐视不管，静等他犯错误。一旦他出现工作失足，你的棍子就可以举起来了，这叫“杀人立威”。已经告诉他了这是老板的决定，他现在把工作办砸了，适当惩戒一下也是师出有名，顺理成章！只要收拾了一个，其他人就会引以为戒！

管理那点事

中层领导安排不了工作，领导不了部门人员，有些形同虚设，下属人员能够直接给老板汇报，确实非常尴尬。怎样破解这样僵局？

有不少创一代的老板，把公司从小做起来，一直保留事无巨细，越级管理的问题。加上有些老员工一直跟着老板，老板自然会特别关照，甚至直接安排工作。既然从外面招聘中层领导，就是想把工作管理的更好，按下面的步骤来就好了。

第一步立威

弄清楚自己的工作职责和权限，这个跟老板讨论清楚，召开部门会议，老板参加。会议上把大家的工作职责和任务分解清楚，做好会议记录，会后人手一份并且抄送老板。

中层领导对待员工严宽共济，让大家明白部门的直接负责人就是你。同时可以加强部门的考核管理，对于消极应付的员工有理有据的考核。安排工作的时候，告知不完成的后果，过程加强检查。

第二步培养核心员工

对于相对服从，能力强的员工重点培养，部门的重点工作逐步倾斜向这些员工，对于不服从管理的员工，让多做一些辅助性的工作。逐步形成团队的向心力，部门承担的职责能够担当起来。

下属小飞是一个主管，和老板是同学，我入职第一天，他就跟我说有什么事情找老板，可以帮忙传达。这等于宣称他跟老板的关系非同一般，但是我分析了小飞在公司的位置，如果他是老板的得力助手，不会只是一个主管的位置，他这个年龄做公司副总都没有问题。没有重用肯定是有原因的。后来小飞上午经常请假，原因是老板让他晚上陪人吃饭，有时到凌晨。这样的情况正好，一律准假，也正好把一些工作安排给其他人做。随着公司的发展，成立了客服部门，缺少一个经理，小飞对公司熟悉，而且对老板忠诚，我就大力推荐，最终调岗成功。

第三步适当招聘新人

招聘能力强的新人，来补充部门短板，一般公司招聘中层，是老板对这个部门的工作不很满意，中层领导可以对部门的能力进行评估，无法弥补的短板可以适当招聘新人，新人好管理，而且和部门领导自然的站在同一战线。

作为公司中高层，管理上不能过于着急，要用老板的思维来思考问题，有些员工喜欢听老板的，没有错，但是老板不给他职位提升肯定是有问题的，要么能力达不到，要么没有培养的潜力，所以要直面问题，找出解决办法，凝聚人心，掌控部门，才能担起该承担的责任。

玲姐2020

这种情况不能姑息，因为情况会越来越糟糕。应该在发生的那一刻，就赶紧想应对措施。即为领导，就不应该被员工牵着走。

这个问题处理不好，不仅得不到员工的基本尊重，也得不到老板的认可。我建议应该快刀斩乱麻，尽量不要往后拖，你可以这么做：

1、快速取得老板的配合

如果你怕第一时间得罪员工，就想法快速获得老板的配合。但是你去争取老板配合的时候，要注意措辞，不要把情况直白的告诉老板，以免引起老板对你能力的怀疑。话要说的委婉些，尽量以解决问题为重点，别让老板理解失误。这样有老板在背后撑你，你看那些故意跟你过不去的员工，有谁还跟你消极应付你的工作安排，这一招叫借势打击。

2、积极扭转员工的看法

员工这么对你，很大程度上是因为对你错误的了解。你想解决这种情况，就应该积极地扭转员工对你的看法。当员工不拿你当回事的时候，你应该准确地判断出员工这么对你的原因是什么，然后你再通过积极主动的自我调整去迎合员工，要不了多久，员工就会真正的接纳你，再也不会不把你当领导。这就是以退为进的管理方法，前提是一定要找到员工针对你的原因。

3、果断巩固当前的地位

肯定是自己当前的地位不牢固，才导致有员工敢跟你叫嚣。你可以通过权力强硬地打压他们，但效果容易适得其反。既然他敢跟你对着干，就不怕你拿权力来压他们，到时候你跟员工之间的矛盾就会越来越大。最好的方法就是合理正确地用自己的权力让员工心服口服，让他们找不出跟你对着干的理由。再笨的员工，也不敢特别直白地跟领导过不去，这就是你解决问题的缺口。

职聊堂

在一些公司里，老板越级指挥员工比较常见，这样做的后果是中层领导直接被架空，员工一般只认老板的话，对中层领导的指令可能会熟视无睹。

01 及时向老板汇报工作进度，和团队成员的工作情况

让老板知道你在做什么，你的团队做什么，这是中层领导应当及时汇报的事，很多时候老板越级管理是不知道团队在做什么，发展得怎么样了。

积极主动汇报工作进度，老板才有可能放心放权。

02 团队策略一定要与公司的发展策略一致

如果和老板的意见不统一，一定要及时沟通并反馈，不能一意孤行，利用自己手里仅有的权利与公司的发展背道而驰。

老板是公司的发展核心，所有的策略都应当围绕他的策略来执行，只有内部先统一，有清晰一致的发展规划并执行，公司才能取得好的营运效果。

03 中层领导一定是能给员工带来利益，并帮助他们成长的

作为中层领导，我们要认清一个概念：中层领导的工作并不仅仅是安排工作和指令，还有更重要的是带领团队员工克服挑战、完成目标，很多时候可能还需要身先士卒，冲在前面。

中层管理者如果能给员工带来三个方面的提升，不愁他们不服从你的管理：

• 薪酬
  

• 知识

• 平台

品牌铲屎官

一般来说出现这种情况，有以下几种可能性：

一、老板和中层职责不明，导致员工不知道该向谁汇报

在一些小的公司经常会发生这样的情况，就是老板与中层之间的工作职责没有划分特别明确，导致部分工作内容有所重叠。

这样，员工就是比较难办，往往在进行工作汇报以及接受任务指令的时候，就不知道听谁的好。这个时候，按照正常的思维逻辑，员工肯定会更加关注层级更高领导老板的态度和指令，毕竟老板的权力更大。

这种情况下，中层可以和老板进行沟通，对双方的工作职责进行明确，最好有相关的文件出来。

有些老板性格比较强势，控制力也比较强，这类型的老板对于工作中大大小小的事情都喜欢亲自过问，所以往往对中层管理层的授权不够。

这样就会导致一个结果，员工不敢和中层汇报，无论大小事情只会关注老板的态度和看法。

这种情况下，中层也是要和老板做深度的沟通，表明觉得老板幸苦，自己帮不上忙等类似的态度，然后看老板的反应。如果是一个开明的老板，往往会针对这种情况进行改善，反之，则题主可以考虑换一家公司，否则将永无出头之日。

三、中层能力不足，没有获得员工的信任

中层因为自身能力不足也会出现题主描述的问题。

我之前有一个学员和我反馈过类似的情况，因为他是家里认介绍做了公司的中层，但是，因为年龄以及阅历等方面的不足，所以没有得到员工的信任和认可，导致员工有什么问题都会和老板直接个沟通。

当时，我给的建议就是，先装作什么都没发生，然后最快速的提升自己的能力，然后找合适的时机去展示，并赢得员工的信任。

四、中层情商不够，不受员工欢迎

还有一种情况是，虽然中层的能力够，老板授权也足，但是中层的情商有局限。比如说话太过直接，完全不考虑员工的利益等等这些，使得员工并不喜欢这样的中层领导，自然也不愿意在工作上进行配合。

这种情况，中层首先要做的就是自我反思，反思自己平时的说话，以及和团队配合有没有什么问题，必要的时候还可以找员工谈心，然后真诚的去做改变。

当员工感受到中层的真诚和改变时，往往就会愿意和中层沟通。

焱公子

在很多企业当中，很推崇“一山一大王”的模式，只认可一个人、只认可一个团队、只听一个领导的安排，这是很辣手的一种现象，因为终极BOSS不可能时时刻刻的置身在平凡的工作细节当中，更多的任务分配和管理还是来自于中层领导或团队长。

但是现象的存在除了制度的影响，还有为人处世的关系，如果你身为中层领导在日常的工作当中无法建立自己的威信、或得到下属的认同，那么执行起来肯定会受到很大的阻碍，即使明面上不说，但是暗地了故意拖延、故意不用心的事情就常有发生了。

聪明的领导，要学会从外而内的看待自己遇到的问题，不钻牛角尖

我们不妨看看，一般中层领导实施困难的原因和现象都有哪一些：

A : 可能自己新官上任，连基本的“信任”都还未建立

让一群对你没有任何信任感的人听你指挥，就跟“斗牛”一样，你需要时时刻刻拿一个红布当诱饵去吸引他们，这样你会很疲惫，稍不注意就可能受伤。

建立“信任机制”，才能让大家从内心开始接纳你，有些领导不在乎信任的重要性，觉得官大一级压死人，我是领导我说了算。

有这样一个现实例子:

这不是什么稀奇事，谁不爱钱，领导也一样，能少给，不会主动多给，但是这样的行为错在“你事先夸下海口”，而后面不兑现，这就是在消费自己的信任。

有一次，员工对你失去信心，有二次，员工觉得你口无遮拦，有三次，员工会慢慢习惯忽视你说的话，这样的结果就是，无论你再做多么好的方案，多么诚心的去沟通，都不会有好的效果。

从员工外部看自己的过失，不要一看到员工不配合的现象就觉得“员工有问题”，这是牛角尖思维。

先建立自己的“信任感”，不要在无形之中让自己成为一个“无信”的领导，也不要轻易消费自己的信任。

大度的领导，不会把目光聚焦在一次、两次的得失上面，从细节出发解问题

既然说到这个现象普遍存在，对于把普遍存在的事情变成自己的烦恼是最不值得的事情，一个领导大度，可以看他对待事情的心态，和解决事情的能力。

员工的一次不服从不算什么，人都有要面的时候，试试不去计较这些，把重心放在更远的地方，当员工看到你的格局的时候，自然就会对你有了一定的听从感了。

B ：把今天看成你第一次当领导，给自己一个初心

（1）不要试着摆架子，认为我走到了今天的位置，你们必须对我唯命是从

再普通的人，都有一颗“帝王心”，只看什么时候爆发而已，要找到与员工之间的共鸣感，共鸣不是让我们把自己当员工看待，要有领导的担当，有员工的初心，这样别人会觉得你比较好交往，跟着你做事不会吃太大的亏。

（2）做一个可执行、可考核的人性化考核制度

可执行指的是你能力范围内的事情，不管是奖励和处罚不要轻易超越你的能力，比如你现在仅仅是一个小的负责人，你在你的考核里面设置奖励为10万，这明显不太符合你的操控范围，也自然很难让别人信服。

就像一个乞丐跟你说，你跟着他乞讨一个月，他给你五百万一样的道理，不管他有没有五百万，这种最初的信任感很难建立，一个不让人信服的方案就很难实施考核了。

你可以设定这样的：“这个星期如果我们达到2W的业绩，我们下班后统一去吃海底捞”，把自己的方案带入生活，做一个亲民的好中层领导，这样既让自己的计划顺利实施，也拉进了和下属之间的关系。

正义的领导，要把考核搬到台面上来，公平、公开、公正且有激励性

很多领导会说，我也没少请员工吃饭啊，我也没少发红包啊，他们就是不听话我能怎么办？

那小熊今天就告诉你，你可能在制定方案的时候很正在，但是在考核的时候又变的很随意。

（1）有些领导随意起来比员工还可怕

A领导在制定方案的时候总是很严肃，条条框框都制定的很细致，本来是一个挺不错的方案，但是不管是在平时的团建当中，他的作风总是给人很随便的感觉，喝了酒比鲁智深还鲁莽，唱起歌比谁都嗨的快。

不可否认，这样的场景在当时会获取一定的效果，甚至让员工感觉你真亲、感觉跟你完全没了距离感，但是这样的行为必定会影响你方案的实施。

插入一天信息增量：你们见过很多大佬自嗨的消息吗，你是否看过马云这样的人物在KTV彻夜摇摆的画面呢？起码他不可能在他的员工面前这样。

（2）有些领导制定完方案，喜欢一对一实施

比如，喜欢在日常中见到谁就叮嘱一句，想起来就说一番，完了就没了后续，这样直接影响效果。

方案的宣布要在大场合、正规环境下，这是必要条件，甚至你宣布的时候还要请更高级的领导来观摩。

不然你的方案下去就是一地鸡毛，风一吹就散了，学会从环境入手，找准自己的方法，不要总是不公开、不透明。

你的方案要让人感觉，谁都要遵守，你的方案是全公司所有领导联合制定和查阅过的，不存在偏见，也不存在私心，更不存在我发布你就不认可的情况。

（3）处罚不要担心，奖励不要吝啬，大胆正直的实施考核激励

有的领导，觉得自己官不大不小，处罚个人畏手畏脚，奖励个人也心里没底，不要这也，你这样的思维首先就限制了你自己。

只要自己的方案不过份，遇到做的不好的公开处罚，有松有紧，遇到做的好的，马上上报领导，给员工争取奖励，越快越好，这会让员工意识到，我做不好被处罚，做的好奖励马上到手。

管理不好实施，无非就是威信和方案的问题，但是不管是威信还是方案，都跟自己的细节息息相关，做好自己的工作，大部分员工肯定会听安排，个别刺头的人，你也就不必放在心上了，林子大了什么鸟都有，坏鸟直接忽视就好。

小熊论职场

毋庸置疑，这个问题的核心就是老板。所以要解决好这个问题，得好好把脉这个老板得心路历程。

此时，首先应该与老板进行一次开诚布公的交流。

1）晓之以情：针对老板对于公司一些老员工的关爱表示赞赏，同时也很理解老板对于员工的情义；同时，也向老板挑明目前的管理现状，规模越来越大，靠老板一个人事事亲力亲为不但老板个人忙不过来，也不利于整体公司效率的提升和管理型人才的培养。因此，建议老板考虑进行适当的授权，这样，老板的精力可以更多聚焦于商机与战略层面，也是为公司，为员工谋福利，谋发展；

2）动之以理：针对老板放权的顾虑，也要理性的帮助老板去分析。授权的同时也意味着责任的下放，公司一些中小事务的决策可由中层管理团队承担，老板只要做好关键节点及最终结果的把控即可。毕竟，用人权，考评权还是牢牢把握在老板自己手中，不必担心“一放就乱”的现象出现；

在通过以上步骤征得老板同意后，后续的针对性改革措施可按照以下三步推进：

1.切断联系

明确公司的组织架构，管理层级，汇报关系。郑重通知公司中层管理人员，充分行使职责，管理好直接下级；同时，公司各高层领导也都会积极响应本次改革，对于非直接下属的工作请示，不予回复。

2.建立规则

1）在公司员工手册中加入“禁止越级汇报”及“禁止不执行上级交办工作”的条款，一次口头警告，二次通报批评等等；

2）尽快着手梳理目前公司老板手上的各类审批事项，分类分级，按涉及金额和影响范围等标准将工作任务进行切割。在一定权限和范围内，将由老板授权各级中层管理干部行使职责，老板保留部分例外事项的监督权和否决权。

3.杀鸡儆猴

对于在公司制度发布初期，不严格执行的人员，给与1-2个月的过渡期。之后再有发现越级汇报或不听直接上级工作指示的情况，将严格按照规章制度给与处罚。

按实践经验来看，改革初期，总会有人以身试法，这时候你也只能杀鸡儆猴了（当然，也要注意人选的选择和当时的情势）。

综上，通过对于老板心理的透彻把握与分析，并匹配以上三个标准化的改革步骤，公司中层管理真空的局面相信将得到逐步改观。

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通常发生这种现象，是由两个方面原因造成的。

二、管理者能力不足令上级不放权。

深入挖掘问题的根源，梳理解决方案：

1、企业处在发展初期，没有形成完善的授权体系。

<strong>小微企业都是由创始人及骨干，在前期亲力亲为慢慢搭建起来的。没有特别明确的分工，只要是资源与机会，每个个体都要独挡一面，生存是其核心目标。在企业成长过程中，随着业务规模的扩大，人力需求的上升，管理体系在慢慢完善，这是过渡期，创始人会跟着局势变化，而倒逼内部分工授权体系的建立。

2、企业长期处于家族化的管理体系中，没有授权管理的概念

很多企业虽然发展时间较长，但一直维系着家族化的管理体系，如财务、采购、研发、行政等与企业资源相关的部门，都是由亲戚组成，能力强否不重要，关键是值得信任。这种组织模式在发展初期，可以有效的降低企业内部运营，因为人治而造成的风险。但后续发展必会因此受限，忠诚与能力同等重要，没有相对公平的环境与健全的机制，就算有分工授权也成了一种形式，执行力将大打折扣。

1、管理者能力不足导致老板不放心

企业家的责任心是完全高于职场人士的。对下级能力不放心是人之常情。

打个形象的比喻，假如老板与企业是父子关系，将孩子抚养成人，不离不弃是人的天性与责任；职场人士与企业则是婚姻关系，相濡以沫互相扶持，一旦婚姻中一方出现严重问题时，则分道扬镳，各寻新欢，这同样也是人性使然。

故而，在老板的心目中，对管理者总有不放心的时候。特别是一些领导因管理素养欠缺，导致出现问题时，老板的这种危机感会更强。可能导致原本“授权”演变成“收权”。

2、下属团队与老板关系密切，导致政令难以实行

每个企业都有一些元老级的骨干，他们业务能力强，有些不具备专业的管理素养，却深得老板的信任。如果管理者处在两者之间的夹心层，很多政令下达会遭到他们的排斥，特别是在没有进行深入共识的情况下，强令执行，则会引起较大的反弹。这需要管理者有一定的管理情商，来进行有效磨合，一味的强压会将自己逼入尴尬的绝境。

写在最后。中层管理人员，既是中流砥柱，企业重点培养的对象，也是夹心层，需要完成上传下达，团队执行，还要具备管理情商，懂得根据企业内部实际情况进行灵活变通，围绕达成目标来进行团队上下级的融合。与其烦恼如何改变企业现状来适应自己，不如思考如何改变自己来适应企业。

以上，个人拙见，仅供参考，不足之处，还请大家积极评论、补充！更多职场干货，请关注本头条号，谢谢！

關鍵字: 员工 跳槽那些事儿 职场