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从物流中心的搬运工，到武威分公司总经理，薛自军用了近5年的时间，实现了从金融向实体零售企业的转身。这一次的星光店，不仅是对薛自军沉下去这5年的成果检验，更是对他企业战略思维的重塑与搭建。
武威古称凉州，历史上曾经是着名的"丝绸之路"要冲，河西四郡之一，是雄才大略的汉武帝为彰显大汉帝国的"武功军威"而得名。
没到过甘肃的人，印象中的西北可能还是一片蛮荒之地，偶尔还能看到“大漠孤烟直”的壮景。“贫瘠”似乎是西北的代名词，无论是地貌、人口还是商业，零售巨头很少进驻、本土企业难以走出是西北商业长期以来的现状。
在这样的土地上赚钱看似比沿海线城市更容易，只要有愿意进驻的连锁企业，就容易抢占当地的市场，这一逻辑在零售发展的上一阶段可能是成立的，但到了市场接近饱和状态的这一阶段，各企业都在破旧立新，寻求可持续发展之路。
大西北虽身居内陆，但也正在上演着这一洗牌现状，随着技术与工具的更新迭代，内陆与沿海的商业鸿沟将越来越浅，消费者也开始更愿意尝试新事物，看似贫瘠的大西北商业，却有一种让人不能忽视的生命力。
龙商网&超市周刊记者实地走访了青海省西宁市与甘肃省武威市与张掖市，北京华联、大润发等连锁企业在当地市场有些水土不服的现象，从一线城市照搬过来的商品组织架构与经营管理模式在本地并不受用，由于管理决策上存在滞后性，相比于本土企业而言，连锁企业的灵活性就差了一些，而在消费者日新月异的当下，这已经成为连锁企业较为致命的短肋。
相反的是，本土企业正在欣欣向荣地崛起，他们既深谙当地人民的消费习惯，又热衷于向外取经，二者相互作用，在尊重本土居民原有的消费习惯上如何引领新消费习惯，他们比外来的企业更擅长些。
甘肃的新乐超市就是其中一家。
01
水产开路
在新乐超市没有开到武威市前，当地市民买菜主要以市场为主，大大小小的菜市场在街头巷尾林立，超市在蔬果方面的竞争力较弱，水产上更是几乎没有涉及，当地市场上的水产除了常见品类，都以冷冻产品居多。
新乐的星光店在武威是第一家把鲜活水产开进超市的店，他们开设了一块水产区放置养殖设备，像沿海地区的超市一样，将活着的水产运进了超市，小至虾鱼贝类，大至波龙、帝王蟹……引来不少消费者围观。
引进鲜活水产的初衷是抱着“试一试”的心态，新乐超市武威分公司总经理薛自军坦言：“我们在卖水产的超市转了一圈，人家卖得很好，我们也想试试。虽然甘肃离海远，但我们调查过一部分消费群体，他们给出的答案是喜欢吃海鲜但不会做，那如果我们给消费者做好，他们就会买来吃。”
星光店划分出一块堂食区提供现场加工服务，以带动水产销售，为了充分调动消费者的兴趣，店内还发起了“现场教吃教做”的活动，每周末开设一定名额，提供相应食材，由掌勺大厨现场向消费者教学，烹饪完成后在现场分掉。
这种堂食+餐饮的零售模式近年来成为零售企业的新宠，在盒马鲜生的带领下，大批企业加入“海鲜咖”大军中，但零售企业的地域依托性十分明显，迎合当地消费趋势对于区域本土企业来说至关重要，如何把握“保旧引新”的尺度是掌舵者必须要丈量清楚的，但相比于在消费习惯平衡性上的慎重，抛开顾虑敢于迈出第一步的决策行为本身就很可贵。
薛自军是一个敢于付出试错成本的零售人，作为新乐超市内年轻血液的领头羊，他擅于破旧，又敢于担当。之所以引进鲜活水产，就是要培养当地人的消费习惯。他深知“人找货”的时代已经过去，“货找人”的时代已经到来，他要源源不断地引进新事物，推动当地人民消费习惯的更新。“尤其在一个新市场，领跑者一定要主导消费习惯。”
创新就必须承担风险，星光店的水产经营经历了很长一段适应期。由于远程运输与养殖技术问题，从沿海地区运来的水产在前期成活率很低，“最可怜的时候，一个鱼缸里只剩下一条鱼了”。开业前半年，水产区每个月赔3到5万元，陷入了亏损的瓶颈。5个月后，薛自军不再纠结于亏损的数据，拿出15万对水产负责人说：“这个月给你15万来赔，但我有一个要求，不管路上死了多少条，都要始终保证鱼缸内的丰满度，缸内的水产必须全是活的。”
新鲜与丰满是生鲜经营中的两大考量因素，这两点会无限激发顾客的购买欲。这个月后，星光店的水产经营情况开始转变，开始打开餐馆等B端市场，C端的辐射范围也越来越广，从亏损到盈利，星光店用了半年的时间。
敢于第一个吃螃蟹的人，就有机会赚到第一桶金。据介绍，最火爆时，星光店的小龙虾板块日销能达到6万多元，这项惊人的数据是对星光店最具价值的肯定。
02
商品说话
薛自军把星光店定位为高端门店，“中可以去掉，直接是高端店”，在记者询问门店定位时，薛自军自信地回复。一家门店不仅能反映出领导者的战略思维与经营策略，更能折射出领导者的经营个性。
星光店是薛自军完全自主经营的第一家门店，从门店设计到装修风格，从品类管理到团队建设，由薛自军一人主导完成。他还有另一重身份，是新乐集团董事长李玲的儿子。在进入新乐集团前，他从事金融行业，进入集团后，他从基层员工干到分公司总经理，用了5年多的时间。
作为新乐集团的第五代门店，星光店的诞生如同向稳扎稳打走过20余载的新乐集团注入了一剂兴奋剂，一个全新的概念店呈现到大家眼前。薛自军请了中国美院的首席商业设计师，将卖场打造成高端、现代的精致格调。纵观星光店的平面设计图，迥异于传统卖场布局，星光店将整个卖场划分为几大空间，配合消防安全门形成较为独立的商品区块，这是他们独创的商品结构划分体系。
薛自军团队根据不同的生活场景进行沉淀，将卖场商品重新组合排列，划分出9大解决中心：厨房解决中心，加工中心，海鲜解决中心，蔬果解决中心，酒品解决中心、零食王国，男士解决中心，女士解决中心，婴幼儿解决中心。这一策略打破了传统意义上以生鲜、百货、食品分类的商品划分逻辑，采用关联陈列法将商品进行组合，有助于消费者一站式购置齐全。
由于卖场设计与动线别具一格，前期，消费者与星光店经历了一段磨合期。这家不走寻常路的卖场，在消费者眼中像迷宫一般，“但他们习惯门店的商品布局后，就会感觉在这里购物更方便些。”星光店店长张婷介绍。
星光店经营面积为5000多平方米，有上万种单品。是河西区单体面积最大的一家门店。开店前，薛自军就将其定义为：全。在品类管理的页面上，他们将横纵向都扩宽了一个级别。在当地畅销品的基础上，他们不断填充品类管理树枝间的树叶，休闲食品区的网红食品、生鲜区的少见精品蔬果、水产，甚至还有可餐用的蛇，薛自军想让消费者知道，这家超市应有尽有，能满足大家的一站式购物需求。
引进少见商品往往伴随着如何打开市场的难题，星光店也不例外。据薛自军介绍，店内曾引入一款香蕉牛奶饮品，但西北有一个不成文的习俗：香蕉与牛奶不会一起食用，所以这款单品前期的销量很惨淡。
薛自军有一套自己的销售心得：每一款产品要站在消费者的角度去思考其性价比与使用价值，如果连自己的说服不了，那就无法让消费者买单。薛自军当下组织员工试喝香蕉牛奶，第二天后发现员工都没有异常反应，就陈列了一个特别的展架，在宣传横幅上标出让大家放心喝的标语，这款单品销售一改颓势，开始畅销。卖完这批后，星光店不再引进。“要让顾客时刻保持新鲜感，这是营销的一种策略。”薛自军说道。
出色的销售方式相当于给商品插上了翅膀，让商品主动朝着消费者靠近。薛自军很清楚销售的重要性，尤其对于一家新品更新换代速度快的门店，只有让商品充分发挥出它的表现力，才能吸引顾客。如何充分发挥商品的表现力，薛自军的方法论是“让商品说话”。“你抱着消费者的大腿哭都行，只要能把商品卖掉，这是我们的最终目的”。
让商品说话有千万种形式，薛自军鼓励大家在销售上百花齐放，只要铭记一点：以顾客的角度去审度自己的销售方式，说服了自己才能打动顾客。
03
敢闯敢当
在接手星光店前，薛自军只向李玲提了一个要求：“你啥都别参与，整家店全由我自己负责。”向记者复述当时的场景时，似乎又重现了当时站在李玲面前的薛自军在要求独立操作空间上毅然决然的果断。
但在5年前，刚进入新乐超市时，薛自军是另一种状态。金融是一项资本运作的行业，而超市是一项弯腰捡钢镚的实业，每分钱都来之不易，各个部门的工作如细胞一样连接地十分紧密，一处出现疏漏就会影响整个系统的运作。
深知带着接班重任的薛自军没有把握从李玲手里接过新乐集团马拉松长跑的接力棒，所以薛自军在母亲三番五次的邀请后仍犹豫不决。李玲不惜动用儿子身边多重朋友关系，才让薛自军吃下一颗回来接棒的定心丸。
回来后，薛自军和李玲经过了很长一段时间的磨合期。李玲认为干零售，勤奋是基础。所以创业20多年以来，李玲都是早出晚归，全年无休，雷打不动。所以薛自军只要迟到一会儿，她就会火冒三丈。而习惯了上班族朝九晚六规律生活的薛自军，无法理解母亲连续运转、昼夜不停的状态，他曾跟母亲讲：“我们领导端着一杯茶，走完所有楼层后，茶喝完了，一天的工作也结束了。”
李玲明白儿子从金融转向实业，需要时间转变心态。于是她试着擦掉此前刻画在薛自军身上的条框，这么一来后，李玲发现薛自军反而变得自律起来，“他开始主动找活干了”。薛自军逐渐适应了超市的工作节奏，与母亲的步伐也越来越契合。
从物流中心的搬运工，到武威分公司总经理，薛自军用了近5年的时间，实现了从金融向实体零售企业的转身。这一次的星光店，不仅是对薛自军沉下去这5年的成果检验，更是对他战略思维的重塑与搭建。
在星光店的经营中，他以结果论为导向，倒逼门店经营的每一个环节，但在此基础上又给了大家足够的试错成本与空间。“子弹是打在我身上的，我还能替他们扛着，所以我让他们不用受任何束缚，大胆往前走。”
这一股新鲜血液在薛自军的带领下拿到了全集团第一的销售业绩，也让董事长李玲在企业接班人的忧虑下得到了一丝放松。薛自军凭借他敢闯敢当的个性打响了在接班路上的第一枪，接下来还有更多的山头需要他攻克。正如李玲所担忧的：“扛起一家企业远比经营一家门店难得多。”
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