国君资管总裁陶耿
在财富管理机构券商资管的细分领域中，上海国泰君安证券资产管理有限公司（下称“国君资管”）俨然是一个“全能型”的领跑者。
近几年来，国君资管的经营实力大增，这种增长不仅仅是规模、业绩上的提升，背后更有公司制度框架、投资理念和企业文化等更深层次的保障，为该公司在做优做强的道路上走得更远铺平了道路。
行稳方能致远。作为业内首批券商系资产管理公司，不论是经营业绩还是主动管理规模，不论是产品线布局还是投资能力，成立于2010年10月18日的国君资管一直稳稳地进步着。2015年底，该公司资产规模在券商资管行业中排在第五位，而2019年，其月均规模已经上升到了行业第二，经营管理能力又上了一个大台阶。
在国君资管总裁陶耿看来，为持有人保值增值，持续创造价值，是财富管理机构的正确道路。
全能型资管公司
2016年5月，陶耿正式履新国君资管总裁一职。此前，其在上海证监局从事监管工作近15年，担任光大保德信基金公司CEO三年。转投国君资管，对于他来说面临着新的挑战。
履新之时，已经成立6年多的国君资管，在券商资管领域已经是不折不扣的头部公司，资产规模达6000亿左右。但是，如此高规模之下，也存在着一些问题。
比如发展结构的不平衡。当时支撑国君资管6000亿规模的背后，近70%是被动通道业务，30%是主动固收和ABS业务，而主动泛权益类业务只有30亿左右，占比非常小。对于一个头部券商资管来说，主动业务规模占比偏小，特别是权益业务的薄弱，对未来的长远发展非常不利。
与此同时，通道业务高企的背后，意味着国君资管的客户结构失衡。据陶耿回忆，当时主要客户除100多家银行委外客户外，没有保险公司、财务公司、企业集团等其他类型的机构客户群体，更没有广大零售客户群体。
可以说，那个时候的国君资管虽然是头部资管机构，但离全能还有些许距离。
2016年，公司提出了打造全能型资管公司的概念，国君资管要在固收传统优势的基础上，加大对其他业务条线的发展力度，特别是泛权益和主动融资类业务，打造全能型的综合服务资管公司。
2017年，国泰君安资管拟定企业文化纲领《基本法》，同时提出《三年战略规划方案》。2019年是三年规划执行的第二年，最主要的工作就是四大体系的建设，这四大体系分别为投研一体化体系、机构与零售客户服务体系、三全产品体系和统一集中运营体系。2019年底，四大体系初步建立健全。
事实上，这四大体系就蕴含着国君资管发展的四大方向和着力点——投研、销售、产品和运营系统。
以运营系统为例。在此前高速发展过程中，公司信息系统历史欠账很多，很多营运业务流程人工占比过高。在2016年信息技术部成立之后，公司集中资源重构和健全大集中运营体系，提升所有业务模块的信息自动化程度，并嵌套在整体系统里。这样一来，公司自动化能力上了很大的台阶，也是公司战术落地的很大一个进步。
从2016年5月进入国君资管，3年半的时间里，陶耿笑言，“只有3个月阳光灿烂的日子”，随后就是为期三年的适应市场政策变化而持续在做调整的‘艰苦岁月’”。
2016年7月14日，证监会发布《证券期货经营机构私募资产管理业务运作管理暂行规定》，且宣布于7月18日正式施行；而后，2018年4月27日，资管新规正式发布并施行，这也意味着，分散在金融不同子行业的百万亿元规模的资管产品，从此被全面覆盖、统一规制；2018年10月22日，资管新规细则落地。
从2016年7月中旬至今，三年多时间来，市场政策的调整和变化不仅让行业受到较大冲击，也让身处其中的资管公司如履薄冰。
根据资管新规，去通道、降杠杆、转型主动管理成为共识。而就券商资管而言，发展能解决很多问题，但在业务收缩的过程中，新的问题却也层出不穷，比如规模下降时让人头痛的资产处置问题等等。
危中有机。“机会就在核心竞争力上，而券商资管的核心竞争力就在主动投资能力上”。三年来，国君资管全面提升产品、投研、客服等各方面综合能力，持续走全能型道路，取得了良好成果。截至2019年底，经过不断调整，公司规模逆势上升至近7000亿，更重要的是，主动管理规模达到4199亿，占比超过60%。其中泛权益规模已达到300亿，而通道规模已下降至2775亿。
发力构建产品体系
在陶耿看来，要像重视投资端一样重视产品端。
“我们对产品的创设高度关注，我经常在内部说，作为总裁要抓两点，一是抓投研，你要为投资者保值增值，投研业务要好；二是抓产品，产品是公司发展的发动机，有一个好的产品总监，其重要性一点不比好的CIO差，他设计出一个好的符合未来市场发展的产品，给一个平庸的投资经理做，可能也比一个差的产品让一个状元来做要好”。
陶耿表示，作为财富管理机构，要根据客户需求，通过对宏观形式判断，对未来市场风格把握创设产品。对于公司来说，产品符合客户需求、符合市场需求、符合未来发展趋势，是非常重要的。
就产品而言，近几年来，国君资管全力打造了“三全产品体系”，即全产品线、全生命周期、全价值链。2016年，国君资管新成立了多个部门，包括创新投资部、资产证券化部以及跨境业务部，打造了货币类、纯债类、权益类、多策略类、融资类、量化类、FOF类、跨境类八个系列的全产品线，实现各类投融资业务的均衡发展。
三年多的时间里，国君资管的产品线不断优化，2019年全年，公司共创设集合产品160支，位居行业首位，形成固收“年华”、权益“精选”价值、量化“优量”、FOF“甄选”等系列化产品。
FOF业务是国君资管在打造资产证券化业务之后推出的又一重要产品系列。2017年10月份，国君资管准备做私募FOF,“当时我们对私募FOF的模式非常认可，但是在具体操作上又觉得存在一些问题，比如收费高等”，陶耿表示，2018年2月，公司打开思路，随后在3月12日拍板说干就干，从无到有，从PPT上转化到行动中，国君资管用了非常短的时间。2018年5月8号，国君资管成功推出全明星FOF产品，集齐千合资本王亚伟、景林资产高云程、明达资产刘明达、宽远资产徐京德、少薮派周良等多位明星私募基金经理。
2019年，在大集合转公募的监管要求之下，国君资管更是行业中首批获准参公改造的公司之一，旗下第一只大集合转公募的产品君得明持营首战告捷，单日募资122亿，创下公司产品销量最高记录，震惊市场。目前公司参公产品数量和募资均位居行业第一。
发力主动管理业务
自资管新规发布以来，各项监管规则、细则逐步落地，资产管理行业新的运行框架已经基本建立，业务回归主动管理、完成净值化转型升级已经拉开序幕。从目前的进展来看，券商资管的主动管理能力正在稳步提升，在这其中，头部券商在主动管理能力的比拼上也颇为激烈。
中国基金业协会2019年12月30日晚间披露的数据显示，截至到2019年三季度，国君资管的主动管理规模达4231.54亿元，较一季度的3086.22亿元增长了1145.32亿元。而作为国君资管的头号竞争对手，中信证券的主动管理规模呈现出现的下滑趋势，从去年一季度的5130.64亿元下滑到三季度的4275.22亿元，下降了855.42亿元。
一减一增之下，二者的主动管理规模差距在逐渐缩小，而国君资管在主动管理规模上则大有赶超中信证券的架势。
事实上，主动管理规模的大增，与国君资管巩固固收业务、精耕权益业务的战略布局不无关联。三年来，国君资管加大业务转型力度，推动原有的“通道+固收”双轮驱动模式向“固收+泛权益+通道”三轮驱动模式转型，各业务部门丰富投资策略，拓展不同资产，其中泛权益产品规模快速增长，此外，公司坚持客户驱动的核心策略，以三全产品体系为抓手，优化产品布局，推进产品净值化管理。2019年该公司82%的产品业绩位列同类产品前1/2。
在参公首战告捷的同时，国君资管在权益市场发力的脚步并未停下。由于受限一参一控，目前国君资管还无法拿到公募牌照，但是陶耿表示，公司今年会积极申领公募基金牌照，同时在现有政策下，积极做好大集合的参公管理，充分利用现有的11个大集合的“壳”，将公司权益类规模再抬上一个新高度。
有了宏观判断，了解了客户需求，重视产品创设，但如果没有专业的投资能力做支撑，一切也是空中楼阁。
在陶耿看来，国君资管的权益团队底子很好，为公司在权益投资上的发力也省下了较多心力。而这几年来，公司也在一些制度上给予投研团队支持。比如激励机制，公司做了很多调整，“我们要求权益投资部要回报研究发展部，对于其推荐的金股、银股要予以奖励，研究部与投资部是个双向考核与被考核的关系”，此外，为了充分调动积极性，国君资管投研部门目前实行末位淘汰制，光去年就淘汰了三个投研人员。
不过，尽管如此，在陶耿看来，任何一家机构的内生性增长都有瓶颈，要想突破瓶颈，必须要考虑外延式拓展，满足所有客户需求，增强投研供给。陶耿指出，公司未来考虑参照贝莱德这种高速扩张的模式，对一些重要的财富机构进行参股。“我们不要求控股，只要公司10-20%的股份就可以，让对方提供投研，我们来解决中后台资源”，陶耿表示，目前还没有相关动作，主要是形成共识比较难，相关法律法规也有限制。
打造“零售雄兵”
未来机构和零售要两条腿走路
要想成为一个“全能型”选手，保持“又优又强”，难不难？面对提问，陶耿笑言，难是一定的，但公司也在这方面倾注了很多心力，比如做“大零售”，打造“零售雄兵”。
2016年，通道业务高企的背后，国君资管面临客户群体很窄的尴尬境地，据陶耿回忆，当时主要是100多家银行的委外客户，没有保险公司等其他机构类型的客户群体和零售客户群体。
客户群体的拓展似乎箭在弦上。2016年12月，国君资管决心要做“大零售”，但是，在内部形成共识却并非易事。陶耿说得很坚决，“一定要重视零售，要在行情来的时候拥有“零售雄兵”，这个很重要”，在他看来，做“大零售”，就要“趴在地上”做苦活累活。
2017年1月，彼时国君资管旗下权益类产品君得鑫的规模只有1.9亿，“没有渠道愿意卖这个产品”。为了打开局面，陶耿亲自带队跑渠道，终于到当年四五月份，招商银行上海分行答应试试看。“当时我们的渠道零售人员只有2个，非常少，但招行让我们保证在上海要配置4个销售人员”，陶耿表示，当时只能在销售资源上持续加大投入。
毫无疑问，业绩最能说服人。到2017年年底，君得鑫的规模达到了20亿元，在那个时点，做“大零售”的共识，历经一年多时间也终于达成。
人员到位之外，国君资管也充分利用母公司分支机构，2018年，国君资管谋划母公司各地分公司与当地银行对接，由点到面，将各地银行代销力量编织成网，发展壮大。
2019年，国君资管积极对接母公司国泰君安两大集群体系建设，分支与银行“1+1”行动效果不断提升，母公司代销日趋完善，银行代销也初见成效，构建起“一体两翼”的产品销售体系，助力分支向财富管理转型。
启示录：
想要成为一家优秀的财富管理机构，只做好经营管理、投资管理是不够的，你需要持续做对文化、战略和管理的“很多很多事情”。尽管今天的国君资管还有诸多不足，但从此轮资管新规背景下的转型发展角度看，它十分优秀。俗话说，船小好调头，但我们通过国君资管，看到了国内大型资产管理机构如何提前布局，坚定转型的样本。而业务顺利转型的前提条件则是强大的文化和组织能力。一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期看文化——这是一种能够持续产生优秀产品的系统性力量！（CIS）
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