舞夜心動--靈魂的主宰者

我是一個從銷售員成長起來的管理者，對你所提問題做如下回答：

1.業績好壞決定職位高低是必然的選擇

首先，業績突出，升職加薪是每個公司的必然選擇，這裡面有至少有兩層意思：首先是公司對該銷售員能力的認可和肯定，其次是公司真心實意儲備後備人才，再者就是預防公司人才流失。在這裡我想說下為什麼說給業績突出的員工升職加薪是預防公司人才流失，現在很多公司一邊是怕銷售人員業績不好，一邊是怕銷售人員業績太好，所以很多公司非常喜歡業績中等偏上的銷售員，根據馬斯洛需求層次理論我們知道當一個人滿足了基本層次的需求就會希望追求更高一個層次的需求，試想如果一個頂級的銷售員已經對金錢沒有太大的慾望，那麼他就會去追求一個更高層次的需要，更高層次的需求是什麼？是權利，是地位，如果該單位給不了他，他會毫不猶豫的離開。

2、業績能力好壞與管理能力無關

很多人都會認為擁有好的獲取業績的能力就一定擁有好的管理能力，這個觀點我一直不認可，我認為一個好的管理者，一定是一個會溝通協調、會鼓勵激勵，具有凝聚力的一個人。而業績好的人只能證明他單打獨鬥能力比較強，當然不排除個別的業務員的能力非常全面，一般這類業務員最後都成了老闆。所以業績好的業務員成為管理者，效果不抵預期這是可以理解的，因為階段不一樣，思維不一樣。

喜歡創業，喜歡音樂的朋友➕關注，有關必回，一起漲粉，一起成長。

追夢365

因為時間。

當一個業務員因為業績優秀被提拔為管理人員，做了還沒多久，因為表現不盡如人意，就認定其“做業務是把好手，但做管理還差點火候”，這是不公平的。從做業務到做管理，無異於換了一份新職業。不同職業要求的是不同的能力，總得有一個成長的過程。

2013年，我在一家中等規模的公司做銷售。前3個月，我的業績幾乎可以忽略不計。要不是經理幫我說好話，公司就要把我辭退了。直到第4個月，我開始連續出單。從此就像是是開了掛，業績一路上升，不到1年的時間就是成了公司的銷冠。

進入公司第二年，我因為業績突出，被提升為銷售經理。當時公司的營銷總監一點都不看好我，一是因為我缺少管理經驗，二是因為我的性格貌似不適合做管理。

上任初期，我確實遇到了不少問題。首先，我因為性格很內向，不太會激勵員工。做銷售壓力很大，有的時候需要灌點雞湯，給下屬打打雞血。其次，我更喜歡自己做事，不喜歡管理別人。比如，為了衝團隊業績，我寧願自己想辦法去成交客戶，都不願意想辦法怎麼把團隊成員的業績提上來。管理者與普通員工最大的區別，就是管理者通過他人來完成工作目標。

作為團隊的銷售經理，我的表現無疑是不合格的。但好在我還算負責任，看到自己團隊的業績總是幹不過別人，就開始自我反省：自己哪裡做得不好？到底如何改進？通過和領導溝通，我知道了自己的問題所在，迅速調整工作策略。後來，我團隊的業績也是逐漸提升。到我離職的那一年，團隊業績基本都是公司前2名。

沒有人天生就是銷售冠軍，每一個小管都是從銷售小白一步一步成長起來的。也沒有人天生就是管理高手，管理高手也是從基層員工一點一點經驗累積起來的。

從業務能手到管理高手，涉及到角色轉換和能力提升的問題，這些都需要時間。因此，不要輕易地下結論，請耐心一點，相信他會很快地成長起來。

劍心職場

你好對於這個問題，我有相同的感受。

在我以前管理過程當中也遇到過。以前有省區經理做的比較好，當時不注意管理的方法，就提拔他作為大區經理。發現他做業務是一個好業務員，但是作為一個真正的管理者來講，突然之間感覺會欠缺很多的東西。

尤其是他已經習慣了自己的單兵作戰。學不會統籌和幫扶下面的員工進行提升。而且在於組織會議以及。要求考核時，由於面子比較軟。好說話。產生了很多的矛盾和給工作上的不順利。

其實銷售和銷售管理是兩門不同的學問。

作為一個公司的掌門人，在提拔管理者時一定要綜合的去考量。

他是將才和帥才之間的區別。

將才勇於，做兵打仗。

但帥才要統管全局，他看中的是整體的一個發展。

所以說如果說一個銷售人員他業績好並不代表他能管理好。

如果說要想提拔一些銷售人員，做到管理崗位上一定要經過一些考核和最基本的一些管理的培訓。如果說做不到的話。或者說管理考核不合格，就不要把它提到管理崗位上來。

以上的建議只是個人的一個看法，希望能幫助到你。

孫月來

好的銷售未必是好的管理人才，就這個問題談談我的一點看法。首先，銷售的領導一般都是從銷售隊伍中選拔上來的。沒有一線銷售經驗的人員很難成為銷售群體的領導。這是必然的。但是，好的銷售卻未必都具有領導的才能。銷售部門的領導除了具備出色的銷售經驗以外，還要具備很強的銷售管理能力。下面我們談談銷售團隊管理能力中的一些重要因素。

一、市場判斷能力

銷售管理的首要任務是制定業績目標。我們銷售人員對自己的銷售業績都會又比較準確的估計，比如，客戶規模。但作為一個公司銷售團隊的領導，不單單要對自己的銷售業績作評估，還要對整個團隊的銷售業績做規劃。

銷售業績規劃需要對市場發展做出判斷，需要對團隊自身銷售能力做評估。兩者結合，才能做出適合的市場分析和判斷。很多時候，自己的銷售業績好未必就等同於市場整體利好。一個好的領導需要基於自己的經驗對市場的發展做出判斷分析，才能做好團隊的目標規劃。

二、市場拓展能力

銷售管理的第二個關鍵任務是根據業績目標，推動團隊工作，擴展市場，完成銷售業績。如何為團隊拓展市場，不僅僅需要對自己以往的客戶資源有掌控，還要推動團隊成員擴展各自的市場。團隊中，每個銷售有不一樣的背景，不一樣的特長，客戶群體特徵也不一樣，需要銷售管理能夠根據成員不同的情況，制定市場擴展的戰略、策略、方法。推動團隊整體進步，實現團隊最終目標。

三、團隊成員管理能力

銷售團隊的特點與其他部門團隊不太一樣。一般來說，銷售獨立工作，相互之間資源存在一個競爭合作的關係，客戶不是你的就是我的，所以，銷售之間需要隔離，以免造成市場重疊、交叉。實際工作中，由於市場不同質，好的市場，增長快的市場，需要有新的成員加入分割。做大蛋糕後分蛋糕的問題需要銷售團隊領導對成員有很強的權威、把控能力。否則，極易引起成員之間的矛盾。

四、團隊成員激勵能力

銷售團隊管理者不但能規劃任務、擴展市場、分配任務，還要能激勵團隊成員，讓團隊成員為實現銷售業績努力，堅持，奮鬥。銷售工作不同於一般其他技術類工作，對於新人來說門檻比較高，起步比較難，要求技巧比較高。需要積累各種社會經驗，與人打交道的經驗，需要有較高的情商和智慧。作為銷售團隊的管理者，需要根據員工不同的類型，制定不同的發展培養和激勵管理措施，做到因人而異，因勢利導，才能團結團隊成員，為團隊做貢獻。

五、團隊文化構築能力

團隊管理的終極是形成自己的獨特的團隊文化，讓成員產生團隊文化共同認知，有強烈的團隊歸屬感和凝聚力，能夠為團隊榮譽而拼搏。這是團隊領導應當追求的終極理想。團隊文化的形式絕非一朝一夕，團隊管理者要建立起自己的團隊文化理念，團隊文化內涵，團隊文化形式，以及參與激勵手段。需要對本職工作有一個充分的理解和昇華，對團隊挑戰有清晰的認知，有足夠縱深的企業戰略規劃，有強有力的信念和執行力，最終才能形成自己的團隊文化。一旦形成，企業團隊管理就步入正軌，團隊領導工作會事半功倍。

心得

團隊管理需要更高的智慧，面臨的挑戰更多。需要積累更多的經驗和方法。銷售業績好只是完成了一半的任務，在成為團隊領導的時候，還需要有團隊的管理的理念、方法、技巧。很多時候，需要採用完全不同的工作思維模式，才能勝任管理崗位。因此，我們經常會發現，不是業績最好的人成為管理者，而是綜合能力最強的人成為管理者。

#職場戰疫#

人力管理啟示錄

迴歸管理本源，思考管理問題，總結管理經驗，傳播管理智慧，此謂之“管理基本”，歡迎關注，共同成長！

對於企業單位而言，都是以盈利為目地的，正因為如此，這才導致了很多企業，銷售系統地位及權利都非常突出，只要業績出色，就有很大機會升職，一步步走向管理崗位。但是，如今卻有個現象，很多做銷售很好的員工，一旦做了管理卻做不好，這是為何呢？結合題主的提問，今天給大家做一下分享，希望能有所幫助。

一

轉變角色，適應崗位

很多新任管理者都是因為銷售業務成績突出，或者技術能力強而被提拔起來，原來他們在公司都是銷售冠軍或者技術能手，因為公司認可他們，所以把這些人員提拔起來做管理者。但是，做業務與管理團隊是兩碼事情，銷售業績自己可以做得很好，卻不一定能把團隊帶好。自己是銷售業務員時，只要管理好自己，努力做出銷售業績就可以了。而晉升到管理崗位，很多人還是習慣自己做銷售，而沒有把主要精力放在如何管理團隊，帶領團隊做出業績的角色上來，導致自己業績沒有做上去，團隊也沒有帶好！

究其原因是因為，這些晉升的新任管理者沒有從專業角色轉變到管理角色上來。他們在從個人貢獻者轉換為管理者時，不只是職務上的一點變化，需要改變的地方很多；原來是管理自己，現在是管理團隊；原來是隻要完成個人績效，現在是要完成團隊績效；原來是代表自己與人協作，現在是代表團隊與人協作；原來是隻負責個人成功，現在是負責團隊成功。新任經理要及時完成角色轉換，這個過程速度很重要，誰能快速調整自己明確角色，適應環境，誰就能脫穎而出；這個過程也不是一帆風順的，也會有磕磕絆絆，但只要我們處理得當，都會順利度過，這個過程中，首先，我們不要害怕，因為上級既然提拔你，說明你有過人之處，所以要對自己有信心。

其次，要學會管理原來的同事 和朋友，隨著你職位的提升，原來的同事 現在成了你的下屬，所以這時需要處理好 關係的改變。他們原來能夠與你說的話， 現在可能就不會講了。雙方之間的信任也 將面臨重大的考驗。

作為管理者，與下屬可能不如以前親密，新上任的經理要做好心理準備，忍受所謂的孤獨。

最後，還要提防一些人可能會給你出難題，特別是那些看中你的位置的人，在競爭中失敗了，心裡很可能會有怨氣，如果有，他會尋找機會刁難你，發洩怨氣。對待這些人，要主動與他們改善關係，請他們參與工作，徵求他們的意見，表示對他們的尊重和信任，從而化解他們的怨氣。

新任經理完成角色轉換，度過迷茫期之後，要循序漸進的開展工作，同時進行管理技能系統訓練。

二

新任經理的任務

新經理上任，事務繁多，任務重，需要以積極的心態去面對挑戰，並且運用所學的工作技巧來解決問題；經理的任務一般涉及兩個方面，業務上的提高業績和人力上的培養部下。而在具體中，又會有一定的側重，新任經理，一般更多應該側重業績提升，兼顧一下人才培養；而公司裡的高級經理就要在人才方面多投入一些，最好的辦法是兩者結合，在日常業務中培養下屬，而在業務與人才方面的努力比例最好是4：6。

上面我們提到的經理的任務中所說的業務與人力主要是在橫向內容上劃分；如果是從縱向的發展方向來看，可以分為“維持”和“改革”。

維持就是正確的進行日常工作，防止錯誤、避免違規、防止業績下滑，促進團隊合作、創建良好環境等；改革是一個更高的層面，需要打破現狀，比如改革業務流程，改革人事制度等。

下圖是經理的任務的矩陣模型，思考一下按照經理任務的劃分，你在任期內完成了或應該完成哪些任務？

1、業務方面應該做的事

• 提高業績。主要是指在自己負責的領域不斷提升銷售、降低成本、提高效率等。對於一線的經理來說，業績和收支通常可以通過數字量化；那麼，對於行政、後勤，或者是在取得成果之前無法量化業績的研發部門，經理要做什麼呢？經理必須自己思考量化成果的指標，並以此為目標，有效調動組織。
  
• 改善和改革。改善和改革是業績提升的兩種形態，改善通常指改變方法，改革通常是改變基本理念。改善一般是主管以下，一般職員的工作；而我們的高級經理更多的要去思考改革的問題，我們要關注各種社會變化，做好改革的準備。

• 建立信任關係。
  

信任對於團隊運作很重要，信任可以影響團隊績效。大家通常會去研究團隊規模、人員能力、角色分配等各因素對團隊績效的影響，而在所有這些因素中，唯有信任才能對高績效團隊構建起到一個柔性的粘貼作用。

• 提升說服力。
  

經理的說服力很重要，經理需要說服上司採納建議，需要說服部門相互協助，換句話說，就是經理的有效溝通能力很重要。那麼經理在有效溝通中要注意哪幾個問題呢？

A、避免自私。中國人的關心通常在五倫之內（君臣、父子、夫婦、長幼、朋友），而作為經理一定要經常站在部下、上司、同事立場考慮問題，為他人提供方便；

B、避免自我。別人的問題與我無關，對於別人的委託，總是不理不睬，別人遇到問題不願給予幫助，別人成功，也不會高興，這樣的話，雙方根本談不上信任感。

C、避免自大。總覺得我的想法就是答案，不願接受人家意見。

作為經理的我們一定要注意避免上述問題，，一定要主動去關心他人的難處、需求、問題，主動的支援與反饋，在受到別人的委託時，要更全力以赴，建立彼此的信任感。

三

上任伊始的基本工作

1、熟悉新環境

換了職位也就換了新環境， 比如說新的工作場所、新的上司、新的 員工和新的任務等等，這些新環境對我 們來說是一個大挑戰。

熟悉新環境要做的工作有：

• 收集和新工作相關的各種信息
  

• 公司和部門的文化類型

• 上一任管理者的目標、方法和風格

• 隊伍目前的表現和已取得的成果
  

如果畏懼新環境，它就會成 為你的絆腳石；如果能以積極的心態， 充滿自信地面對挑戰，它就會成為你的 墊腳石，幫助你邁向更高的管理層。是 否能夠快速地適應新環境，也是衡量一 個經理人成熟與否的重要標誌。

2、尋找盟友

這個盟友不僅指部門的員工中 由你提拔或招進來的新員工，還包括上級 和其他部門的同事，甚至公司外部的人員 比如說客戶等等。建立了盟友關係有助於 部門經理今後開展工作，而且在關鍵時刻 能夠助你一臂之力。

3、確定導師

在工作和學習過程中，導師能更好地結合企業實際予以我們針對性的指導，能幫助我們順利的度過上任之初的困難期，因此我們一定要找到一個願意幫助自己的導師。

4、評價員工

部門經理要了解自己直接領導 的員工，清楚他們的能力、優點和 缺點。根據員工的工作能力和工作態 度，可以分為四類：

對於既有能力，態度又好的 員工，我們要重用，給他更多的機會；

對於態度很好，但是能力不 足的員工，我們要給他更多的培訓機 會，提高他的能力；

對於態度不好，能力又差的 員工，不妨請他走人，企業不需要這 樣的員工；

還有最後一種，就是能力很 強，但是態度不好的員工。對於這樣 的員工要特別注意，因為他雖然能力 強，可以為企業帶來利潤，但是因為 態度惡劣、價值觀不一致等等問題， 他在工作中會成為一個定時炸彈，隨時 可能爆炸，對這樣的員工，首先針對個 人制定相應的對策，如果不能改善就只 有請他走人。我們在剛上任的時間裡要花 費大量的時間將這類員工找出來，並因 人而異地制定出對策。

四

如何確保首戰告捷

1、給新任經理的建議

• 確定目標比馬上開始工作更為重要
  

• 花更多的時間在你的員工身上
  

• 從容不迫的處理事情，不要假設事情一帆風順，要做好充分思想準備
  

• 謀定而後動
  

• 將精力集中在處理重要事情上
  

• 積小勝為大勝
  

2、首批任務

新任經理要確認自己的首批任務，包括：

• 希望達到的目標是什麼
  

• 將採取什麼樣的管理方式
  

• 計劃如何加強和員工的溝通
  

• 檢查工作的頻率
  

• 怎樣進行工作檢查
  

• 是否進行人員重組，如果要重組，打算如何重組。
  

3、首戰告捷

首先部門經理要確認一 項基本的任務，該任務可以是下屬最 為關心的而被前任部門經理忽視或壓制 的那些內容，一定要確保該任務在1-3個月內取得成功。確 定的任務一定要做到保密，一方面給 自己留一條退路，萬一任務無法完成 怎麼辦？另一方面提防可能存在的別 有用心的人“搗亂”。

確定任務後，帶領下屬一起 努力，並確保你在這項工作中處於領 導地位。工作中儘可能多地表揚下屬， 鼓勵下屬。如果發現任務無法完成， 應該馬上放棄，再確定另外一項基本 任務。當然即使失敗了，也不要責備 下屬或自責，而是要看到在努力工作 的過程中所帶來的正面影響。

如果首戰告捷，千萬不 要忘記馬上慶祝勝利。

五

管理技能訓練

作為新任經理在開展工作的同時，要有意識的進行管理技能系統訓練，這部分內容一方面可以從公司安排的系統培訓開始（如管理者進階課程等，阿里的管理三板斧就是這種），另一方面可以自主通過互聯網進行線上學習，無論是哪種方式，都要把管理理論落到實處，有效的結合工作進行管理實踐，只有這樣才能真正創造價值。

很少有人是天生的管理者，一個人從專業人員到成為一名合格的管理者是要經過系統訓練的，只有這樣才能知道不同管理角色，管理者如何通過他人完成工作？怎樣管理績效，管理團隊？如何管理業務？如何組織資源，如何分配時間，如何開會？如何構建高效協作網絡？如何支持上級工作，有效完成整體目標等。

真正有前瞻意識的公司及團隊，會提前進行系統考量，進行人才發展項目設計，幫助優秀員工完成華麗轉身，儘快勝任管理崗位，創造價值。下面介紹兩個模型，以供參考。

總之，一名專業人士轉變成為管理者一方面要做好角色轉變，另一方面在有效開展工作的同時做好管理能力系統訓練，針對性培訓及學習。相信通過這些內容，這些新任管理者必能順利轉型，成為公司未來優秀的管理者！希望此篇文章對於新任經理能有所啟發和幫助，如果認同，可以在今日頭條搜索“管理基本”，進行關注、評論、點贊、收藏及轉發，相互學習，共同成長！

管理基本

作為一個因為業績突出而晉升銷售管理崗位的過來人，我來回答你的問題。

業績很好，但做管理卻不行，這種情況很常見。銷售考察的是單兵作戰能力，管理要能激發團隊作戰能力。這是兩種能力。

一個銷售，管好自己，單兵作戰能力強，就能取得好的業績。但是，一個管理者，卻需要帶領團隊一起取得戰績，單兵作戰能力強，反而會影響管理角色的發揮。

一個人習慣了單打獨鬥，突然發現你帶了一個團隊，要改變舊有的思維和行動方式，就需要一段時間。一般來說，銷售人員剛升任管理崗的時候，都需要一段時間的轉變。

但是，掌握下面兩點，大概率可以快速完成角色轉變。

第一，問題意識。

什麼叫問題意識？就是能夠不斷有意識地問自己：我現在面臨的問題是什麼？

這是快速明確自己身份的方法。

一個銷售人員要帶來個人業績，他面臨的問題是，如何獲取新的客戶，如何獲得他們的訂單，如何維護好客戶關係，如何解決公司內部問題服務好客戶。

但是一個管理者呢？他面對的問題是，如何制定目標、如何分派任務，如何激勵團隊，最終如何實現整個團隊的業績。

其實，崗位的名字是虛的，面對的問題是實的。管理者想清楚自己的問題，就能提醒自己——我現在是個管理者，而不是銷售人員。

第二，方案意識。

什麼叫方案意識？就是凡事想對策，想怎麼辦，而不是找藉口。

現在是個管理者了，面對的問題不一樣了，那怎麼辦呢？如何解決我的問題呢？去請教、去學習、去嘗試，這是任何人發生角色轉變的時候，必須具備的心態。

有的人不一樣，我本來就是個銷售，管理我不懂啊，我根本就是這塊料！這是找藉口，不行，你要找方案。

事實上，根據我的經驗，大部分具備這兩個意識的人，都能很好地完成角色的轉變。

要知道，銷售業績突出的人，絕對是個聰明人，他的學習能力、溝通能力、說服能力都是很強的。

如果他最終不能完成角色轉變，那一定是他的思維沒有調整過來，而思維沒有調整，很大原因是他沒有擺正心態，找對方法。

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12年汽車行業營銷管理經驗；2年區塊鏈投資、社區運營和專欄寫作經驗；1 年商業航天市場和公關管理經驗。

桑榆仁

最簡單、最直接的原因：銷售和管理是完全不同的兩個領域，也就導致了這個升職在某種程度上相當於行業轉換，有個適應和磨合的過程，而且經過這個過程不一定就能夠轉換成功。

從銷售到管理的轉換，是一次職業生涯的躍進，但是需要實現幾個配套的轉變：

1、角色轉變

銷售人員是員工，完成任務拿錢走人，管理人員兼具員工和管理者的身份，做工作的目的是完成任務，但是主要是通過別人來實現。

2、技能轉變

與角色問題密切相關，需要的技能也是不同的，銷售人員的重點工作是賣出產品或者服務，收回款項，而管理人員的工作重點是合理配置資源，讓每個下屬發揮最大的主管能動性，更好的完成工作任務。

都是做人的工作，銷售側重點式工作，通過關鍵環節和關鍵人物，實現銷售，管理側重全面開發，全方位挖掘人的潛力。

3、心理轉變

銷售在於如何完成目標，管理側重如何讓他人完成目標。

所有的轉變都是為了企業發展的目標，為了應對兩者的不同，兩者的不同主要體現在：

1、目標不同

這個比較容易理解，銷售人員的目標就是賣出產品或者服務，收回款項，推動整個流轉的實現；管理人員大的目標是推動公司的整體發展，本身的目標是在目標確定的情況下，通過資源的合理配置，最大限度的促進人的主觀能動性，優化目標實現的過程。

或者也可以說銷售的目標是量化的，管理的目標很難量化。

2、手段不同

銷售手段屬於定點打擊，針對特定目標對象做工作，實現銷售目標；管理針對內部為主，可以調動和應用的手段更多一些，獎懲手段都有。

客戶是上帝，但極少有公司以員工為上帝。

3、內外有別

銷售一般是對外，管理主要是對內。內外有別就是說，兩者的工作目標、工作內容、工作對象等都是不同的，甚至沒有任何交集。

4、方式不同

銷售是針對客戶和潛在客戶的，經過核算，有利潤的情況下，會盡可能的滿足客戶的要求，包括代表客戶人員的一些要求，銷售更多是服務工作。

管理針對內部員工，是上下級關係，方式上主要運用制度、文件進行規範，外加一些談話、激勵等方式進行推動。

相對銷售來說，管理帶有一定的強制性。

5、理念不同

銷售的理念就是白貓黑貓抓住老鼠就是好貓，基本屬於完全結果導向的，畢竟如果大家都不能完成銷售，資金不能回籠，最終的結果就是企業本身不復存在了。

管理的理念，雖然也強調結果導向，但是有一定的規範限制，也就是過程管控，而且從形式上更多的是強調過程管控，當然這些過程，甚至細節都是在無數的管理運營實踐中積累的，從理念上也就是認為只要過程管控到位了，結果不會有太大的偏離。

6、方法不同

銷售要促成訂單，方法就是排除競爭，實現銷售，畢竟在有限的預算下，客戶具有絕對的決定權，很多時候說的不擇手段無所不用其極，往往是指銷售人員。當然，大多數銷售人員都是按照既定的套路和行業規則以及一些潛規則來開始工作的。

管理是用人，激勵人，往往不排除競爭，而是利用競爭，比如對銷售人員的管理經常採用銷售排名，達標激勵等方法，就是找到銷售人員能夠更大程度被激發被激勵的點，引爆，促使其更用心、更用力的完成工作任務。

7、收益不同

銷售人員的收益來自產品或者服務佣金，管理人員的收益來自於管理單位整體收益的回報，銷售的收益更直接更明確，管理人員的收益主要體現在整體業務發展後收益的回報，相對模糊。

8、發展路徑不同

銷售和管理是兩條線，從職業生涯角度，優秀的銷售人員本身很有價值，有成熟的渠道、資源和客戶的銷售人員能夠快速獲得訂單，實現流轉，對於中小企業的快速發展很有益處，但是優秀銷售人員要求的回報也大，這是銷售人員很難長期在一個公司發展的原因。

現實中，在技術和資金門檻不是很高的行業，銷售人員最容易自主創業。

管理人員如果沒有專業技術背景，基本就職業經理路徑。

為什麼效果不好？

1、需要過程，需要時間，不能一蹴而就。

2、思維、角色和技能轉變首先需要個人經驗和心態的歸零，否則，原有的東西嫁接不了新的崗位，造成的不適應，會讓大家都很彆扭，不合適的升職，毀了銷售人員，也耽誤了管理工作。

當然，很多時候這種升職帶有行業或者管理潛規則，就是通過升職實現銷售人員對已有客戶的放手，類似於杯酒釋兵權，把客戶資源順利的從銷售人員手中過渡到公司手裡。

3、個人的職業習慣和適應性使然。已經習慣了銷售工作，當然不適應管理的刻板，何況，一般銷售人員是不坐班的，而管理人員基本都要坐班。

4、沒有學會管理。如果能夠從管理工作中得到提升，獲得成就感，就會削弱曾經的銷售輝煌的獲得感，找到價值。

鏡頭iread我讀

銷售人員因為業績好而升職，是對業務能力的肯定，而並非管理能力，這是兩碼事兒！

我們公司的銷售經理就是從銷售提升的，當了五年銷售經理，還是天天在外跑客戶，一個月只有兩天（公司報銷日前一天）在公司。銷售部有五個銷售五個助理，沒有一個人真正服他，公司沒有一個人對他的管理持肯定態度。但是由於他掌握了公司50%的業務，全都動不了他。

銷售管理不僅僅是銷售能力

銷售是最能夠立竿見影看到效果的職位，很多企業也是會把這些銷售業績好的直接提升為銷售經理。殊不知，經理和業務員的崗位職責是不一樣的。

自己能跑客戶不代表能夠帶領銷售部業績總體提升。

很多人會犯的毛病就是對自己沒要求，對別人高要求。這個在有業績支撐的銷售崗位上，更是會如此。

銷售管理：要把整個部門帶領管理好，把集體利益放在第一位，切不可把個人利益放在前。

還要會用人，每個人都有優點，要把員工的優點和特長最大化。

管理者不一定擅長銷售

反而言之，管理就是把各崗位，各種特長的人集合起來，用自己的方法，使之有凝聚力，為了達到設定的目標而把大家團結起來共同完成目標。

管理者一定要會知人善用，一定要有很高的格局，這樣管理起來才能夠達到甚至超過設定的目標。

管理者必須接受比自己優秀的各類人員，否則不會是個好的管理者。

而很多業績好的銷售，其實心很大，很多銷售不能接受其他銷售業績超過自己（這可能出自於銷售這個職位的特殊性），這也會導致當銷售人員到了管理崗位時，不會有很好的效果。

綜上所述， 認為，很多優秀的銷售人員，

MOMO品職場

因為做銷售管理和做銷售是不一樣的，銷售做的好的人不一定適合做管理，原因如下：

做管理的本質是，通過培訓提高員工的技能，通過指導明確員工的方向，通過監督確保員工執行的質量，然後出結果。有的人做銷售單兵作戰能力很強，但是一旦做管理，並沒有改變思維，還是以銷售員的思維方法去做管理，沒有從培訓、指導、監督等去做團隊管理，不能激活銷售團隊的積極性，團隊一團散沙，當然結果不好。

小狗子汪汪

其實這個問題，企業蠻常見的問題：銷售好，不一定管理就好。

銷售好，天賦和個人努力有關聯，主要在於技能技巧上取勝！

想辦法把產品賣出去就行。

管理呢又是一個緯度問題，涉及管人，所以業務線和管理線是分開的。

在於銷售團隊裡面，要拔管理性人才不一定從業績標兵找，管理人員考核的更多是其他方面的，比如：

1助人為樂。2人員好。3親和力強。4有大局觀意識等。

當然不是所有人都具備這些條件，所以一旦選上管理。公司培訓要跟上，如何做好一名合格的管理層。需要帶，需要實踐，需要教學費。

人才可遇不可求，只有多經歷才會領悟的。靠書上理論知識比較片面，不切合實際。

然後結合管理層績效指標，有明確方向，才有可能培養出來。

所以銷售好，管理不好是有原因的。這兩者差距很大！

關鍵字: 職場 業績 升職