今天開始，部分企業正式復工了，但大多數企業的很多員工因為新冠肺炎疫情的影響仍滯留在家鄉。
能坐在辦公室開工的朋友，也許心中都有一份劫後餘生的慶幸，戰疫這麼久，我們還健康。
第一次發現“不是工作需要我，而是我需要工作”之後，終於如願上班了，甚至有點想點一杯咖啡壓壓驚。
但中國最大的咖啡連鎖瑞幸，這些天也經歷了一場“疫情”。
幾天前，美國著名大空頭Muddy Waters發佈了一份長達89頁的做空報告，指出瑞幸經營數據造假與商業模式缺陷。
瑞幸堅決否認了報告中的所有指控，但除了聲稱指控不實，並沒有提出相關證據。
被做空可能只是瑞幸碰到的一個小坎兒，在資本遊戲中，這也許連坎兒都算不上。但這件事背後反映的，早就無法掩蓋的瑞幸增長之殤，才是瑞幸真正的坎。
就像此次疫情，我們每天焦灼地關注病例數字的增加，但在疫情真正被全國人民重視起來之前，就已經有疫情的存在，就已經有病例的存在，只是當時沒有報道出來而已；
就像2003年非典已經過了，但非典後遺症患者還在飽受這場疾病帶來的困擾。
沒看見的水面之下，不代表冰山的不存在。
但我們能相信的是，疫情一定會過去。只是它需要時間，它沒那麼快。
人生苦短，對所有事情我們都希望更快，希望這場疫情更快結束，我們能更快恢復到好的狀態；在事業上，我們總是希望更快取得成就，更快獲得財富；在做品牌的過程中，我們總是希望更快地迎來增長。
快，不總是好事。享其利者必受其害，增長會帶來很多好處，太快的增長也會帶來很多問題。這就是增長的後遺症。
瑞幸為咖啡領域甚至整個消費品新零售發展都帶來了極其重要的意義。
《咖啡新零售：第四次咖啡革命》將瑞幸之於咖啡的意義定義為第四次咖啡革命——數字化咖啡的代表。《閃電式擴張》一書中指出，閃電式擴張力量背後的機制是“首個規模擴張者優勢”。
在咖啡領域，瑞幸就是數字咖啡領域中首個規模擴張者。
但瑞幸不知道的是，失控的閃電式擴張也已經給它留下了增長後遺症。
在瑞幸失速的擴張之路上，企業基因的偏移很可能帶來企業文化與人性的扭曲，最終將瑞幸推向另外一極。
此刻我們為這名患者做的體檢報告或許如渾水報告一般不盡準確。
但檢測為“陰”，不一定沒有得病。
增長後遺症1：由放大需求帶來的有效用戶增長乏力
中國的消費者買咖啡真的是因為需要咖啡嗎？倒不如說是需要神經興奮劑咖啡因。
但根據數據，在中國，大部分消費者並沒有固定喝咖啡的習慣，而人均86毫克/天的咖啡因攝入量95%的都來自茶葉。
所以，咖啡是真需求嗎，或者是個有增量的大市場嗎？
在中國做得這麼好的星巴克，賣的不是咖啡，而是提供文化、精神與環境體驗的“第三空間”。星巴克賣的最好的產品也不是咖啡，而是加了大量牛奶的拿鐵，星巴克在產品材料上消耗最多不是咖啡，而是牛奶。
星巴克在中國，都得挖掘咖啡之外的消費者新需求。
瑞幸在根本上提供的是什麼樣的咖啡價值？
《咖啡新零售》指出，瑞幸將數字化帶到了咖啡領域，由數字化改革帶來咖啡的無限場景和咖啡平權。
“無限場景”是指通過數字化實現線上和線下、產品、價格和便利性的均衡整合，以滿足用戶“隨時隨地”之需。
“平權”則是瑞幸的性價比與易獲性讓咖啡成為日常。
這是非常好的革新，但一定要解決用戶為什麼買（我吸引的用戶是不是一定需要喝咖啡），再解決更好地買的問題（易獲性和無限場景、平權）。
其次，需要非常警惕的是，做空報告提出，瑞幸提價就會導致訂單量下降的情況，因而很難實現門店利潤的提升。
不否認瑞幸本身提供了品牌價值，也許用戶更多感受補貼低價的印記，或者大部分用戶因為補貼低價而選擇瑞幸，
如果無限場景與平權的價值被低價的誘惑稀釋，用戶的真實需求就沒有被激發和滿足。這也導致瑞幸很大程度上吸引的是本身有喝咖啡習慣並因低價而來的存量用戶，而對增量用戶，在無法發現並滿足用戶真正需求的情況下，拓展新用戶會異常艱難。
增長後遺症2：由補貼依賴導致的成本無底洞
早期通過補貼，瑞幸實現了快速的用戶增長，瑞幸很有效且很精準地運用了這一裂變拉新的辦法。這本身沒有錯，也是很多企業在快速拓展用戶時的必須手段。
如優步在進入新市場的初期，會通過補貼同時降低乘客打車費以及提高司機補貼，雙向吸引用戶的進入。
但要特別注意“度”：什麼時候該停下來？
《閃電式擴張》中提到了要達到閃電式擴張的3個關鍵方法：商業模式創新、戰略創新與管理創新。
其中，戰略創新是企業在這個過程中必須知道自己計劃做什麼與不做什麼。當業務增長已經超出當前戰略的允許程度時，就應該叫停：
增長率下降（相對於市場和競爭而言）
單位經濟效益惡化
員工人均生產率下降
管理開銷增加
補貼是營銷手段，但低價依賴絕不是品牌優勢。
瑞幸要實現門店盈利，必須在單杯價格或銷售量這兩個數據上至少提升其中之一，但如上面我提到的，根據做空報告數據，瑞幸若提升價格則影響銷售量；而通過價格補貼提升銷售量則在單杯價格上做出更多犧牲。
由於低價策略，瑞幸吸引到的用戶基本是價格高敏用戶，絕大多數並非瑞幸的有效用戶。不只是拉新困難，即使是留住既有用戶，瑞幸的方法還是低價，對既有用戶繼續大額送券。
雖然瑞幸也許並沒有打算停止補貼，也有錢做價格補貼。據公開資料，創始人兼CEO錢治亞曾表示，未來3至5年，補貼都不會結束，“錢不是問題，時間也不是”。
但瑞幸在強大的資本助力之下，補貼被認為是強項，甚至要發展成為常態。“補貼也許是我們的強項。傳統的補貼是促銷，我認為在現代營銷當中補貼可以是價格的一部分，老有競品盼著我們停止補貼，不要有這個盼頭。”
單純的低價，甚至以犧牲商業本身利益屬性的低價，在任何行業都是需要警惕的事情。
2015年前後的美妝行業線下化妝品店渠道曾興起一陣極其嚴重的自殺式促銷，這是線下渠道在發展黃金十年之後碰到的第一個嚴峻的生存考驗，為了生存，由品牌至渠道，在全國範圍內自發形成不計成本的促銷模式。
這是當時線下在生存挑戰時的不得已行為，無論是否參與了這場促銷大戰，每家門店都在心痛與自責中希望找到出路。這種不以消費者變化為中心的自殺式促銷，一定會被消費者的成長與行業的覺醒所拋棄。
對低價策略的投入，任何一個無法與瑞幸資本力量匹敵的品牌，都望塵莫及。對於任何一家普通企業而言，低價策略依賴必然會被投入的無底洞所吞噬。
增長後遺症3：由極速增長帶來的組織文化扭曲
瑞幸的快是有基因的。
瑞幸的團隊是神州優車的核心團隊。
創始人兼CEO錢治亞是神州優車原COO兼董事，神州優車董事長陸正耀是瑞幸的天使投資人和實際掌控人，神州優車CMO楊飛也是瑞幸CMO，就連瑞幸的投資方，都是神州系。
這個組合，帶著神州式打法入局瑞幸，再造一個神州的故事。
完全符合獅子座特質的陸正耀以及核心團隊神州租車、神州優車的經驗，或多或少會給瑞幸團隊帶來高效追逐增長的基因。
比如瑞幸CMO楊飛的“流量池”思維：利用各種手段獲取流量，裂變拉新，再獲得更多的流量，如此往復，週而復始。很多時候遇到的問題不是花錢多苦惱，而是錢花不出去，買不到足夠的流量曝光而煩惱。
比如瑞幸在門店的數字化運營技術。以星巴克為代表的第二次咖啡革命中，星巴克提供的價值是第三空間，而在瑞幸的第四次咖啡革命，門店只是前置倉，只是供應鏈效率中的一環。
數字化的支持下，員工不需要點單，也不需要收銀，店長不用管庫存，也不用管排班；
做咖啡的每一步都是被標準化的，店員可以快速上崗，這樣的店員，你並不需要了解真正深愛咖啡的消費者的心思，也不需要提供熟人式的社交服務，你無需與顧客建立情感聯繫，你只需要利用咖啡機，高效做出一杯杯標準化的咖啡就行。
企業的領導層代表著企業的基因，企業的基因決定了組織文化。組織文化決定了人與人之間如何合作與做決策，決定了整個利益的走向。
《良性增長》強調領導層思維對於增長的重要性：增長是一種由企業領導層所創造的思維理念。領導者的基因會根植在團隊的思維與行為模式中，所以企業組織行為實際上領導層基因的呈現。
在瑞幸的領導團隊下，組織已經習慣了“快”和“增長”來指導決策與行為，一旦過度追求增長，組織文化的扭曲足以改變一切美好初心。
增長後遺症4：被“快”的價值觀解構的商業價值
無論神州、瑞幸還是小鹿茶，特點都是快。
效率快：瑞幸想要帶來的數字化咖啡，用數字化的運營提高了品牌運營、用戶獲取、用戶與品牌溝通的效率。
開店快：僅2年多時間，瑞幸以全國直營門店4507家的數量超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
上市快：僅用18個月時間就在美國納斯達克上市，創立了最快上市記錄，在此前，最快的是拼多多，用了2年。
小鹿茶延續了這種快，甚至借用瑞幸的運營基礎，新零售合夥人模式可能會讓小鹿茶更快。
在快的價值觀之下，“快”，成為品牌決策的導向。
要低價補貼，首杯免費，大量低折扣優惠券；把錢花在最能帶來流量的點上，以便獲得用戶的更快增長。
要標準化，瑞幸有一套特別強的數字化運營能力。用戶的購買數字化，會員管理數字化、店內運營數字化、商品管理數字化，以便支持快速開店。
要抓最新的最大的趨勢，奶茶火要做小鹿茶，新零售火要發展無人零售，以便更快獲得資本青睞。
“快”在閃電式擴張裡是非常重要的表現，“在面對不確定性時，優先考慮速度而非效率”。
但快速擴張也會存在巨大風險——失控增長。
人體組織失控增長的科學術語就是“癌症”，失控增長對企業而言也一樣可能帶來癌症。
快之下，實體零售的真正價值反而被忽略。數據化運營機制能讓門店擺脫對人的依賴，提升運營的效率，但這並不代表我們可以忘記消費者真正需要實體的本質，忘記商業的價值。
增長後遺症5：由上市型創業對用戶價值的選擇性遺忘
繼承了神州掌控資本的超能力，瑞幸很懂得資本想要什麼樣的故事。
瑞幸給資本講了一個超越星巴克，做中國最大咖啡品牌的故事，給資本講了一個讓中國消費者都喝上更好的咖啡的故事，講了快速增長和未來會盈利的商業計劃。
但這些，都不是給消費者講的故事。
與其說瑞幸是中國消費者的瑞幸，不如說瑞幸是資本的瑞幸。
瑞幸被渾水做空，股價跌落又大漲。
但由所有資本共謀的股價是多少其實並不重要，因為這是由華爾街投票，而不是消費者投票。
資本的過多參與，讓瑞幸考慮更多的是投資者利益，而不是消費者至上。
對瑞幸團隊而言，也許瑞幸不過是神州系業務後的又一個賽道，一個快速彪悍賺錢的生意。
增長後遺症6：由對財富的盲目追求帶來的人性異化
據做空報告內容，瑞幸高層被質疑通過股票質押套現。
同時公開報道顯示，錢治亞曾透露融資的一個細節，由於瑞幸融資開放的額度相對較小，投資人在劃分額度時，常常爭得面紅耳赤。
另一個細節是，大部分在瑞幸工作的店員，也許曾經都有著一個咖啡師的夢，但瑞幸的流水線生產並不能帶來夢想中的樂趣。儘管如此，仍然很多瑞幸的店員都沒有離開，因為“高於同類工作兩倍的工資”。
從股東到企業員工，瑞幸更像是對財富追逐的一群人的集合體。
不只是瑞幸內部，為什麼外界都關注瑞幸，瑞幸是最快上市的，某種角度來看，僅用一年半上市的瑞幸代表著品牌創造財富的更快速度，當我們在聊瑞幸時心裡又有多少對財富的羨慕。
由瑞幸刷新的對財富的更高追求，刺激了人性對“致富”的爽感。在做品牌的初心中，這是特別需要我們警惕的地方。
也許渾水的報告只是虛妄的猜度，以小人的“報告”度君子的“咖啡”。但我們更願意相信，蒼蠅不叮無縫的蛋。
瑞幸有極速增長後遺症患者的各種症候，通過瑞幸，我們應該重新認識“增長”。
快速增長，是每位創業者的追求，但並非所有增長都是良性的。
《良性增長》對良性的定義是“可持續性、盈利性以及較高的資本使用效率。切勿把犧牲未來收益而獲得的激增的短期銷售額誤認為良性的增長”。
病的不是瑞幸，而是領導層所帶來的瑞幸企業基因的病變。
一個企業良性增長的關鍵，是領導者傳達出的正確的價值觀，由此培養出的正確的企業基因。
我們今天也看到有一些類似瑞幸的極速擴張案例，但大家的羨慕的同時，有沒有想到這種擴張的代價？
在我們作為品牌孵化平臺公司的幾年時間裡，我們服務了很多新銳品牌，我們一直強調品牌的長期價值。
做品牌，不在於今天是不是品牌，而在於我們是否一直在追求品牌價值的BRANDING路上。
因為品牌是良性增長的重要工具，只有品牌能降低成本，提升溢價，對抗時間，這就是品牌為企業帶來的長期價值，為增長帶來的長期價值。
道阻且長，活下來，活得好還得靠長期價值。
2020，庚子年，這一年開始得非常不容易，所有人都沒有料到大自然給我們突如其來的巨大警醒。
這一年，所有經濟尤其是實體遭遇了沉重打擊，在邊緣掙扎之際，我們對增長的渴望更加強烈。
寒冷的冬夜，平凡英雄對真相的堅持，逆行者加持的信心，這些溫暖的信念，一定會引導我們走向2020年的春天。
我也願意相信，所有堅持長期價值的品牌，堅持正確價值觀的企業，一定不會倒在2020年的疫情之下。
最後我將前面提到的3本書推薦給大家，在疫情的影響下，找到企業生存更堅定的信念。
1.《良性增長》
正確看待增長，在增長面前，每個企業都有機會，無論是初創企業還是成熟企業，實際上，根本不存在成熟企業，擴張邊界會給你新的視角，新的市場；重新認識組織文化，重視領導人基因的正確傳達，改變企業基因，實現均衡增長。
2.《閃電式擴張》
我們從來不否認增長，今天的環境讓更多品牌有達到閃電式擴張的可能。與獲得閃電式擴張能力同等重要的，是掌控閃電式擴張的能力。有能力擴張，也有能力停下來。
3.《咖啡新零售：第四次咖啡革命》
有人會覺得這本書很“瑞幸”，特別PR，但大家不妨看看文章背後講的瑞幸對咖啡的革命，瑞幸怎麼通過革命做到首個擴張者的，這是值得所有想要獲得快速增長的企業認真對待的地方。
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