最近走訪不少中小民企，其中一個突出的探討共性問題，就是人才問題。
比如：優秀的人才找不到？
原以為是人才，但經過半年一年後發現這個人才達不到預期？
設計研發人才招了半年還沒有？
想發展電商，有關人才找不到，即使接觸到優秀人才，他們也願意自己去創業？
營銷人才花了不少市場推廣費用但沒有效果？
想物色一位總經理但總覺得沒有合適的人？等等。
當我在調研訪談中提出人才上要“超配”時，老闆主要表現出幾種類型：
第一種是不以為然。覺得自己企業條件不具備、時間不成熟，總之找各種理由認為不可信。
第二種是似乎有點感覺。認為說得有道理，但總還有那麼一點顧慮，思想上認可，但行動上遲緩。
第三種是十分認同。老闆會從自己角度反思自己，認識上積極，行動計劃明確。
我之所以提出“超配”策略，確實看到了企業人才瓶頸問題的突破點在於此，與此同時也看到了優秀企業在這個方面敢於嘗試敢於踐行，結果還是十分有效的。方太廚電、顧家家居、世友地板、阿里巴巴等都是這方面的典範。
所謂“超配”，就是同個行業同個崗位配置人才時要花常規薪資的3-5倍，比如說常規一個運營總監年薪50萬，超配人才時就得至少花150萬年薪去找。
這至少有兩大好處：一個是大大過濾掉“泡沫”型人才，現實是不少人才只有50萬年薪的本事，偏要給自己定100萬年薪的價格。
另一個就是可以大大拓寬優秀人才來源的數量，不僅是同一行業，還可以跨界行業物色等。
人才上“超配”，有那麼多好處，中小民企老闆為何不用或者用不起來？主要有五個方面原因：
一是老闆野心不夠大。
野心不大，不需要更多超配人才。
二是老闆認識不夠通透。
總以為花大價錢請人才，也未必有好結果。用人上，總以為人才是成本而不是資本。
三是老闆自身管控人才水平不足。
經常出現兩個極端：一個是完全放手人才去做，但結果不如意；還有一個就是對人才管控過嚴，人才特長髮揮不出來，處處受到制約，結果也不好。
四是企業管理基礎不紮實。
基本的管理體系、制度、流程不完善或不健全，即使人才進來了，也很難發揮作用。
五是企業變革程度不強。
變革必然帶來利益調整，也必然引發一定衝突，如老闆變革意願不堅定，引進超配人才，也將可能出現孤掌難鳴的窘境。
綜合來看，中小民企要實施人才“超配”策略，建議重點需要把握“六個一”：
其一、一個有野心的戰略。
無戰略，無人才。無野心的戰略，也就沒有超配的人才。
聚集天下超配人才，唯有戰略為先。沒有年均至少35%以上覆合增長率的戰略目標，人才超配就缺少豐厚的土壤。
其二、一個有遠見的人才投資價值的理念。
超配人才策略，確實短期看要花費不少費用，但如果老闆只將超配人才作為一種成本，那投資的價值理念發生偏差。
超配人才，不是成本而是資本，真正的人力資本創造企業持續價值。
其三、一個有面對失敗但敢於擔責的魄力和勇氣。
有魄力有擔當的老闆，即使在面對使用超配人才上不如意，也不會將責任全部歸咎於別人，而是自己勇敢承擔這個責任，並且反思自己不足，以便於下次使用超配人才時更得心應手。
其四、一個有雙方都認同的體系或規則。
超配人才常常來自於大型企業相對規範有體系的企業，如引進使用這類人才，缺少必要的體系是很難讓這類人才安心。如目標計劃體系、預算體系、授權體系、績效薪酬體系、股權激勵體系等。
其五、一個足以讓超配人才發揮才能的空間。
老闆不能找個超配人才，只是做自己的一個簡單執行，這就大材小用了，浪費了人才，也浪費企業資源。
企業真正可取做法是，在底線之上，充分給予人才以空間和權限，發揮出人才專業的價值。
其六、一個足以使超配人才持續增加職業價值的幫扶。
超配人才也不是全能，也有不足，也需要改進提升，這時候老闆需要有幫扶的姿態。
不幫扶，人才難以服水土；不幫扶，人才難以知恩情；不幫扶，人才難以共患難！
老闆幫扶的重點在於給予樹立威信、快速融入到企業各業務、知曉理解企業價值準則等。
可以採取單獨、團隊等方式，也可以採取正式或非正式溝通方式。
總之，民企若膽大心細，則超配人才就是真正的“大熊貓”；民企若顧慮計較，則超配人才就會遠離你，想找都找不到，想用也用不好！
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