1988年，內蒙人賈國龍從大連水產學院退學，回到了老家臨河，他想開一家酒吧。母親拿出了原打算給他娶媳婦的3800元，告訴賈國龍：“錢給你做生意了，媳婦自己解決［1］。”一年後，西貝酒吧開業，地板是從香港買的，酒杯是從北京採購的，但內蒙老鄉們來到高端洋氣的西貝，卻問賈國龍：“為什麼沒有二鍋頭？”於是他只好在酒吧裡賣起了二鍋頭、涼菜和麵條。
1999年，賈國龍到了北京，在臨河政府駐北京辦事處邊上開了一家“金翠宮海鮮大酒樓”，4個月虧了100萬。賈國龍孤注一擲，改道賣羊肉、肉夾饃、涼皮，還在北京晚報、北京青年報和北京電視臺投放廣告。餐廳生意隨即起死回生，營業額從日均2萬增加到4.5萬。賈國龍乾脆把“金翠宮”撤了，換上了新招牌：西貝莜麵村。
到了2019年，西貝還是賣莜麵、羊肉、肉夾饃，但已經有400多家門店，年營收60億，賈國龍也宣佈西貝永遠不上市，只把利潤分給員工。沒有人能想到，一個月之後，一場由疫情促使的暫時歇業就會讓風光的西貝，陷入短暫的低谷，要向銀行貸款給2萬多員工發工資，而且還要重新考慮上市。
賈國龍和西貝的奮鬥與起伏並非孤例。它的風光和低谷，一起折射出了中國餐飲和生活服務行業的經營生態。
part.1 行業大 公司小
2019年8月，財經雜誌《福布斯》發佈了新加坡富豪榜單，位居榜首的不再是有“新加坡地王”之稱的黃志祥、黃志達兄弟，而是海底撈的老闆張勇。賣火鍋能做到跟賣房子一樣賺錢，靠的是把火鍋做得跟房子一樣標準化。
1994年，張勇在四川簡陽開了一個只有4張桌的海底撈火鍋城。那時候中國最火的餐廳是肯德基和麥當勞，它們憑藉高度工業化的供應鏈、標準化的產品，在中國快速開店。
“什麼才是中餐裡的肯德基麥當勞”，是橫亙在所有中國餐飲業老闆心頭的問題。
二十多年後，開遍大街小巷的火鍋店給出了答案：最容易標準化的中餐品類就是火鍋。它不需要廚師，不需要定期更新菜式，底料、蘸料都是工業化生產，午餐晚餐夜宵都能做。開了1000家門店的呷哺呷哺、600家門店的海底撈先後在香港上市都成了消費牛股。
不過，撇開易標準化、高翻檯率、低經營成本的光鮮，呷哺呷哺和海底撈的淨利潤率其實只有10%左右。但這幾乎就是餐飲門店的天花板了，即使是擁有肯德基、必勝客兩大品牌的百勝中國，2018年營收84億美元，淨利潤7億美元，利潤率還不如火鍋店。其中，肯德基6000家門店，算下來平均每家的年利潤只有100萬出頭。
在餐飲個體品牌體量有限、瓶頸明顯的另一面，則是中國餐飲市場的蓬勃。2011年，中國餐飲行業的營收為2.06萬億，到了2019年，這個數字增長到4.67萬億，9年下來的年複合增長率高達10.76%，市場大，增長穩，而且看不到盡頭。在4.67萬億的市場裡，年營收170億、讓張勇成為新加坡首富的海底撈，也只算是滄海一粟。
實際上，在規模龐大、但競爭無比激烈的中國餐飲行業，親自做門店是一項苦差事。首先，門店涉及環節多，蔬果肉蛋油鹽米麵，質量把控難。其次，他們還需要承擔不斷上漲的商鋪租金，翻檯率低的餐飲品類越來越難存活。最後，人工成本也在不斷增加。這三大特點，讓餐飲門店抵禦經濟波動的能力比較薄弱。
part.2 行業自救
1月20日晚，國家衛健委高級別專家組組長、中國工程院院士鍾南山指出，新型冠狀肺炎存在人傳人感染的情況。
第二天，餐飲上市公司的股價集體大跌，呷哺呷哺下跌20%，海底撈下跌15%，九毛九下跌20%。旅遊、酒店等其他生活服務行業的公司也遇到短期低谷。
在傳統餐飲門店的成本結構中，原材料成本一般佔30-35%，人工成本佔20-30%，租金成本佔10%左右，此外還有近10%的稅收。其中，員工的工資是先付的，貨款和收入是後到的，現金流至關重要。因此，在短暫歇業的同時，各企業迅速開始尋找新方法維持現金流和恢復生產。
餐飲行業最直接的自救措施是“社區團購”：將庫房滯銷的生鮮產品，低價出售給附近居民。原本為了春節餐飲高峰，各家都備足了原材料，疫情讓許多門店幹起了“賣菜”的生意。北京的眉州東坡、鴻賓樓等餐飲企業都採取這一方式。僅眉州東坡一家，每天就能向所在社區、家庭提供肉蛋瓜菜將近300公斤。
除了“賣菜”的法子，餐飲門店還加大了外賣力度。例如全聚德烤鴨就推出北京五環內包配送，“烤鴨送到家”活動，提高外賣銷售。對於仍在營業的門店，增加餐桌之間的距離，防止交叉感染。保持公共空間的空氣流通，並對餐廳、衛生間等進行固定消毒。
在酒店行業，旗下有5600家門店的華住集團，針對加盟酒店推出了多項資金扶持方案，包括：延緩三個月還貸；提供單店最高50萬元的低息貸款；加快推進購買過營業中斷險的加盟酒店的理賠流程
part.3 跨界互助
生活服務行業的短期困境，像一場未鳴槍響的戰役。但這裡沒有獨立的贏家，只有互相幫扶才能彼此成就。
除了經營模式的“自救”，財務也成了救助的大頭。現金流對於餐飲行業至關重要，而在疫情面前自救的關鍵，首先就是算清現金流在疫情期間的變動，及時調整融資計劃和節奏。
餐飲行業固定成本的兩座大山，就是店鋪租金和員工工資。而這兩座山，自救難解，來自外界扶持的力量便顯得愈發重要。
最早站出來有大動作的“中國好房東”，是萬達。
萬達過去兩年裡，沒有了往日的風光，前首富王健林也沒有“一個億的小目標”。但是這次疫情，萬達的動作卻踏實。1月28日，萬達商管集團宣佈，對全國所有萬達廣場商戶免除一個月的租金及物業費，全免。減免租金額預計能達到30-40億。
之後陸續有地產公司，加入到減免租金的大潮來。華潤置地減免16天租金，龍湖、新城吾悅廣場地產租金減半。將近20家房企都實行了減免商場租金。“中國好房東”給幫扶起到了帶頭作用。
而“兩座大山”另一端的員工工資，不少外賣平臺出臺了幫扶政策。
美團就從餐飲企業的貸款、供應鏈、現金流、服務技能等各方位，開始了系統性的幫扶活動［2］。
美團為了幫助商戶度過短期困難，決定聯手銀行放貸。美團生意貸聯合光大銀行、江蘇銀行為雲海餚、周麻婆分別提供了1000萬元貸款。2月4日，這筆扶持款就宣佈到位，這筆錢就用於員工工資等房面支出。同時，美團聯手合作銀行，為本地生活商戶提供不少於100億額度規模的優惠利率貸款。
美團外賣提供了2億元的商戶專項扶持資金，幫助老商戶上線經營和新商戶開業；到店業務提供1.5億商戶專項扶持資金，幫助本地生活服務商戶，在保障生命安全健康的前提下，儘快恢復正常經營。
食材供應鏈房面，美團旗下的快驢進貨，為外賣合作商戶提供了“一鍵開通”在線採購通道，為全國提供了超過5萬個商品儲備，幫助中小餐飲商戶足不出戶進購食材。
對於武漢的餐飲商戶及僱員，美團不僅提供免費保險產品，對因不幸感染新型冠狀病毒肺炎導致的身故，給予最高30萬元的特殊保障金。此外，美團還啟動了對湖北餐飲商戶的專項支持，對符合條件的商戶贈送收銀系統10000套。另外在美團大學上線800門精品課程，幫助商戶能夠閉門學習經營管理等技能。
這場戰疫裡，所有的“雷鋒”救人亦是救自己。
part.4 政策雪中送炭
疫情之下，生活服務行業能夠活下來的企業，便是浴火重生。
北京大學陳春花教授提到，“這場保護中小企業的防控戰，需要政府和中小企業一起發力，在特殊時期，政府要發揮主體作用，出臺相應的政策和措施，來幫助中小企業渡過難關，保持中小企業群體發展的穩定性，從而為恢復經濟增長和社會穩定奠定堅實的基礎。”國家和地方層面，都使出渾身解數幫助企業克服難關。
1月26日，銀保監會發出《關於加強銀行業保險業金融服務配合做好新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控工作的通知》並指出，對於受疫情影響較大的批發零售、住宿餐飲、物流運輸、文化旅遊等行業，以及有發展前景但暫時受困的企業，不得盲目抽貸、斷貸、壓貸。鼓勵通過適當下調貸款利率、完善續貸政策安排、增加信用貸款和中長期貸款等方式，支持相關企業戰勝疫情災害影響。
國開行也已成功發行1年期135億元“戰疫專題債券”，發行利率1.65%，所募資金將主要用於國開行向疫情防控提供的應急融資。地方層面，蘇州最先出來為中小企業減免，號稱“蘇十條”。蘇州減免中小企業房租稅費、緩繳部分款項，防止企業受到疫情影響導致信貸餘額下降、融資成本變高。執行期為三個月。
上海市人社局2月3日發佈四項舉措減輕企業負擔。包括實施失業保險穩崗返還政策、推遲調整社保繳費基數、可延長社會保險繳費期、實施培訓費補貼政策。2月8日，上海為了幫助企業度過難關，聯合國家開發銀行上海分行上海銀行，緊急融資50億，開通綠色審批通道，予以企業最大的利率優惠。
對於處在生死時速中的生活服務業、中小企業，政策都在雪中送炭。
part.5 尾聲
對於餐飲、酒店等生活服務行業，雖然短期內受到了影響，但是隻要度過這次短暫的困難時期，就會重返長期增長的軌道。
一直以來，餐飲行業的發展更傾向於內生增長，與外部資金、資源方的合作相對較少，這一定程度上制約了行業的發展速度。這次為了應對短暫危機而做出的行業自救、跨界互助，實際上在長期來看是整合資源、助力中小企業、增強行業抵禦風險能力的契機。
從美團等平臺的角度來看，知難而上，為中小企業解決一時的資金難題，可謂雪中送炭。背靠互聯網起家的美團，其實是中國生活服務行業的新成員，但在這次危機中，卻顯現出了獨特的價值。正是在它的支持下，讓構成中國經濟毛細血管的中小企業獲得重要支持。而中國經濟的韌性，正是在企業與平臺的這種互利共生中成長起來的。
［1］《西貝的征程與歸途》，黃主任，飯統戴老闆
［2］《同舟共濟！美團啟動七項商戶幫扶舉措》，美團
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