“在市场营销领域并不存在客观现实，也不存在什么事实，更不存在最好的产品。有的只是顾客或潜在消费者心中的认知。只有这种认知才是现实，其它的都是幻觉。”
1963年，艾·里斯先生在纽约成立了AL RIES公司，他是公司最大的股东，并任公司主席。1968年，作为公司客户主管的杰克·特劳特在备忘录中写下“定位”一词，用以总结AL RIES公司的工作方法体系。
其核心就是“每个品牌都需要一句话来表述它与竞争对手之间的区隔。”
2001年，定位理论压倒菲利普•科特勒、迈克尔•波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
这个理论要求聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手；不贪大求全，在企业经营方面做减法，使品牌业绩成倍增长。
随着定位理论的传播扩散，最终漂洋过海一头扎进魏建军心中，生根发芽。
01 魏氏炼狱
1993年春天。
27岁的王传福作为北京有色金属研究所的研究员，凭借优异的表现被提拔为新成立的比格电池有限公司的总经理；
30岁的李书福按捺不住内心的冲动，带着造电冰箱赚来的几千万元远赴海南炒房，结果空手而归，几乎赔光。（李书福的这一经历请参考为什么是吉利）
以后这两位知名的民营汽车老大，在1993年造车对他们来说还有些遥远。
不过，27岁的魏建军决定造车。
想法超前是好事，不过想法落地是残酷的。
魏建军当时正在自己26岁时承包的汽车改装厂里起早贪黑，这家乡镇改装厂位于河北保定城南，名叫“南大园乡长城汽车厂”。
随着车辆改装经验的积累，魏逐渐不满足于简单的车辆改装。由于经济的快速发展，魏看到了未来汽车市场的巨大潜力，27岁的他决定自己制造汽车！
遥望星空，脚踏实地。
他首先上马的是技术水平较低的农用车。但是项目推进几个月后才发现，农用车市场太低端了，而且鱼目混杂，不仅品牌难以树立，利润竟比煎饼还薄，造一辆车只有几百块的利润，没有发展前途。
如果把农用车项目继续下去，可能就不会有今天的长城汽车。
还好，船小好调头。
停掉农用车项目后，魏转身进入了轿车市场。在改装厂的技术基础上，他买来别人的底盘，拼装出了“长城轿车”，售价比后来李书福第一次造的吉利豪情贵很多——售价10万元一辆。
因为当时的汽车稀缺，“一车难求”，初出茅庐的长城轿车卖的还不错，短短半年时间，长城轿车的销售收入就有几百万，而且当时长城汽车的市场主要是东三省。为什么主要市场是东三省，原因我后面再说。
但是，毁灭性的打击突如其来。
1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，小汽车生产实行“目录制”管理，当时作为民营小汽车厂的长城不在目录之上，这样本来不知名的长城汽车成了“黑户”，就算偷偷销售出去了，也不能上牌。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死”，魏建军这时很郁闷。
幸好天无绝人之路。
1995年魏建军在赴美国和泰国考察时，发现国内难得一见的皮卡车在美国和泰国销量很好，甚至比轿车还受欢迎，另一方面，皮卡不算小轿车，算轻型货车和农用车，长城也可以造！
魏眼中又燃起了希望。
1996年3月，长城的第一辆皮卡——迪尔（Deer）下线。魏当时的策略是薄利多销，先打开市场，得到市场认可，加之迪尔锁定的是小企业主和个体户，其销售价格只有六七万元，比主流皮卡十万元的低很多。
再加上当时的机关单位在购买小轿车上有严格限制，很多单位转而购买皮卡。1998年，长城皮卡销量达到7000多辆，成了国内的皮卡霸主。
在世纪之交的1999年，长城皮卡销量翻番，达到了1.4万辆，把其他对手远远甩到了身后。
不过好景不长，半年后随着华晨汽车与田野汽车的闪电合资，他们组建了河北中兴汽车。
当时长城皮卡使用的发动机是华晨控股的“四川绵阳新晨发动机厂”。
潜藏的危机滚滚而来！
“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”
为了尽快结束这种担惊受怕的日子，魏和两位河北保定商人出资成立了长城内燃机公司。
公司发巨资从美国、德国、日本引进先进制造设备，并利用专利到期的发动机技术生产发动机，终于结束了之前担惊受怕的日子。
正如一位历史学家所说，“恐惧是推进历史前进的动力”。
在一次美国考察时，魏了解了艾·里斯和杰克·特劳特提出的“定位”理论。
他惊奇的发现，长城皮卡的成功刚好契合了这一理论，让他产生了强烈的共鸣。于是，他几乎阅读了市面上所有的定位理论书籍，特别是仔细阅读了艾·里斯写的《聚焦》。
魏建军说，“对企业经营者来说，最重要的就是找准定位。长城汽车的经营战略就是聚焦，聚焦，再聚焦！”
从此，聚焦成了长城汽车的战略核心。从赛弗皮卡，到哈弗SUV，到高端轻奢SUV——WEY。
长城汽车成功的背后，除了魏建军，还有一位女强人功不可没，她是王凤英。
02 男主内 女主外
王凤英不是魏建军的贤内助，而是他的得力干将和搭档，也是长城汽车总裁，更是中国汽车行业唯一的一位女性总裁。
魏是一个严厉较真但低调内敛的人，因此媒体上几乎没有什么关于魏的报道。
有一次上海车展，魏难得接受媒体群访，对于媒体的提问，他的回答显得有点干巴巴，现场氛围稍显尴尬。
公司负责公关的领导希望抓个热点宣传炒作一下，魏眼睛一瞪：“说什么，干就是了”。硬核，而且技术。
魏在公司主抓生产、研发、质量控制和体制建设。
王凤英刚好跟魏建军互补，她主要负责公司的营销以及各种对外抛头露脸的事情。
二十八年前，大学毕业的王凤英意气风发，想着毕业后可以施展拳脚大干一场。
不过当时的她想的不是去市场经济大潮中勇立潮头，而是“怎么用最快的时间当更大的官”。
后面一转念思考，“国企里论资排辈那么严重，五年才能熬个副科长、科长，在体制内当官，肯定也不能容忍我的个性张扬，也不适合我”。
可能是因为缘分，后来电视节目中关于最早民营企业长城的故事吸引了她的注意。
1991年，因为这一故事，王凤英走进长城，成为长城汽车最早的一批销售员，后来成为长城汽车的元老之一。
在长城，她的试用期仅仅2个月，不到三个月就被破格提拔为营销公司销售经理助理。一年后升为销售经理，主管长城汽车的整个销售，相当于现在营销公司的销售总经理。2003年，成为长城汽车总裁。
王凤英给大多数人的印象是雷厉风行，让下属敬畏。经销商用一个词形容她到店检查的感受：“闻风丧胆”。
“她很敏锐，注重细节，通过营业员的精神面貌就能发现问题”，有经销商如此评价。
王凤英的办公室里有一份特别的礼物，那是一尊标明左脑和右脑不同思维的头像。这是很多年前美国营销理论大师，“定位之父”艾·里斯送给她的。
“它时时提醒我，企业经营和营销不要忘了定位问题。”
可能正是由于两人都是定位”理论的忠实拥趸，俩人才稳定搭档了这么长时间长城汽车在二人的带领下，从一个区域小厂成长为任何汽车厂商不可小觑的SUV霸主。
不仅都认同定位理论，俩人都还充满了优惠意识。
在长城汽车园区，道路被命名为“风险路”、“生存路”，人工湖命名为“精益湖”；公司内部每年召开3-4次“反省大会”寻找自身的种种不足，而且越是发展好的时候，会议召开的越频繁。
魏说：“长城汽车的反省是基于危机意识的反思”。
民营企业的背景带给魏建军天然的危机意识和忧患意识。面对跨国汽车集团和国有大型车企，长城汽车缺乏先天优势，汽车市场竞争的残酷性让长城汽车的试错成本及其高昂，很容易“一失足成千古恨”。
由于民营企业资源有限，长城汽车只有握紧拳头，聚焦一点才能形成竞争力，“长城汽车的战略是只做强不做大”。
与作为长城汽车实际控制人的魏建军家族来说，王凤英严格来说只是一个职业经理人。有时候企业决策出现分歧的时候，王凤英也常常与魏争得面红耳赤，跟吵架差不多。只要是为了企业发展好，魏建军的容忍度和兼容性很好。
王凤英评价魏具有“知道要什么和不要什么的大智慧。欲望就像天空是没边没沿的，企业的发展也是讲究最大化的赢，而战略往往是做减法。”她很明白，鱼与熊掌不可兼得，选择既要又要，企业战略往往很不清晰。
对于俩人可以稳固搭档近30年之久的原因，并不是我们想到的优厚奖励。根据王凤英自己的说法是，信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原因。
长城的成功除了定位准确，掌舵人搭档稳定之外，“沉默军团”则是背后的隐身功臣。
03 沉默的军团
魏建军的企业管理模式很容易让人联想到海尔、华为和富士康。
魏以自身特性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。这种文化有点像任正非之于华为，张瑞敏之于海尔。同时，跟很多企业类似，长城青睐采用半军事化方式管理员工。
每天早上，在长城汽车股份有限公司总部门口，所有员工几乎以同一速度走进工厂。大门上装有测速仪，如果走路速度不符合“五秒七步”的要求，可能刚跨进工厂大门就会收到一次警告。
跟长城汽车标志一样的总部大楼矗立在厂区醒目位置，16层高的大楼里电梯只能停靠8/13/16层。如果电梯停错楼层，按规定，整箱人都会收到处罚。
员工习惯从8层往下，走向各自所在的楼层。据称，这样可以做到精益管理、提高效率和降低成本。
在招聘中，长城汽车偏爱河北保定本地工人，制造工人大多数为周边的劳动力。长城总结了一套让员工快速进入工作角色的方法，这一方法就是用军事化的铁腕政策管理。
入职军训是新员工加入长城的必修课。军训历时一个月，从早训练到晚，有员工晕倒就送上旁边的救护车，训练之于是企业文化讲解。
一位入职两年的员工说，军训时就明白了服从和执行，文化理念像钉子一样扎入身体。
长城汽车内部还具有严格的纪律体制。
新员工往往要求背诵一本24页的《企业文化手册》，里面的内容诸如：“放过问题就是掩耳盗铃，做“老好人”就是软性腐败。”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样明锐的市场反应能力，有事争先的主动进攻意识，具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机制灵活的快速反应能力”。
除了文化手册，还有各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。
比如，“婚丧嫁娶”规定：随份子不能超过50元，不得跨部门邀请，本部门参加人数不能超过20人。类似的种种规定，形成了长城内部严格的管理纪律。
吃饭午休时，室外的阳光明媚，工人两人成行，三人成列，排队走向餐厅。工人需严格按照地面上的白线行走，拐弯不能走对角线，要走直角，垂直拐弯。
“我们这里感觉就像是在军队，工作特别像打仗”一位员工小声透露。
有规定，就得需要人监督执行，否则就是一纸空文。
“经营监察本部”就是长城汽车的监督部门，公司的各种规定都需要它监督执行。
这个部门的人员相当神秘，员工形容其“无处不在”，“他就在你身边，但你不知道他是谁”。每个人都可能是，每个人又都可能不是。
如果下班后没有关显示屏，第二天罚单一定会贴在你的桌上，金额直接从工资里扣除。如果骑摩托上班没带头盔，也会被“自己人”抓住。
这个部门的触角无处不在，无时不有，其影响力之大，足以产生震慑力。
长城汽车目前一线员工的平均工资一般是好于保定市的平均水平，这是其能够吸引到人的原因。但相比一线城市的车企工资，差距还比较大。
此外，对于经销商，长城采用视频监控的方式进行监督。
“现在长城的4S店没有死角，全部用远程监控。这种方式便于我们管理，也有更多的震慑力。”
严格的管理，扎实的执行，对4S店严厉的监督，造就了长城沉默的军团，长城汽车的质量和口碑也就有了保障。
04 WEY 的逻辑
从“迪尔”起，长城首先在皮卡领域站稳脚跟，接着，借助皮卡的造车经验，在SUV战场拔得头筹，“哈佛”声名鹊起。
自然，伴随着SUV造车经验的跨步积累，长城拥有了在国产高端SUV发力的实力。
长城又一次吹响了冲锋的号角。
2016年11月，长城汽车发布旗下全新豪华品牌“WEY”，中文品牌名“魏派”，这是国内第一家以个人姓氏命名的汽车品牌。
魏建军希望“以己之性，梦践未来”。
汽车消费不断在升级。微型车市场已基本消失，主打小型车的铃木已退出中国大陆市场，自主品牌市占率不断下跌，合资品牌市场、高端品牌市场在持续扩大。以吉利、长城、红旗为首的中国品牌车企在奋力突围。
基于定位理论，基于在SUV领域的造车优势，吸取哈佛品牌高端化不如意的教训，长城再次聚焦于国产高端SUB这一发力点，誓将WEY打造为行业标杆。
WEY已创立三年，三年中销量已超过30万台，差不多时间成立的吉利高端品牌领克在去年9月份突破20万台，相较之下WEY可以说是成功的。
05 未来
汽车智能化时代加速到来，新能源汽车的时代已揭开帷幕，电动化趋势也越来越明显。
在汽车价值链逐渐重构的当下，长城汽车面对未来任重而道远。
可以看到，长城汽车一方面继续深耕当下，进一步发掘传统汽车市场，升级产品力。
哈弗品牌稳扎稳打，高端品牌WEY继续突破，长城炮卡位高端皮卡市场，继续深耕传统市场。
面对新能源市场，电动化智能化市场，长城也已布下另一只军团“欧拉”。
未来，让我们拭目以待。
全文完。感谢您的耐心阅读。
[1].长城汽车 由战略聚焦引发的20年痛并快乐
[2].长城汽车 WEY的逻辑
[3].魏建军：以姓氏下注的一场豪赌
[4].魏建军：追求专注和聚焦的长城汽车
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