疫情危机,企业该如何提高组织“免疫力”?

在黑天鹅和灰犀牛面前,企业的目标感、参与度、信息的透明度和利他的组织氛围,是组织的韧性,是企业恢复业务的底气。”

新冠肺炎疫情沉重打击了中国企业的人员上岗、原材料供应、物流和销售等经济活动。目前大多数中小企业认为企业账上余额至多只能维持三个月。全国数以千万计的企业近期会面临应收和现金流的危机。

中小企业日常业务发展压力大,抗风险能力弱,加之疫情期间业务损失和员工保障带来的双倍压力,如果资金撑不住,企业应该如何应对?员工反应如何?是否需要裁员?如果不裁员,是否有其它途径应对?

面临资金链断裂的企业,需要关注以下几个管理关键点:

一、求生存

左手控成本,右手抓优化

面临疫情,企业的生存之道需要注意两点:一是如何精简组织,控制人力成本;二是如何利用危机,系统性地调整组织体系。

首先需要注意的是,控制人力成本并不是管理的目的,而是达到经营目的一种手段,最终是为了企业生存和发展,这是组织精简过程中的

方向、大原则。

控制人力成本的方式有很多,比较常用的是精简组织。精简组织的财务收益是短期直接可见的,但是组织精简时最大的损失就是裁错人。危机时刻,时间就是成本,因此企业的裁人决策往往过于草率,并受到危机时期认知“噪音”的干扰,如刻板印象、“一言堂”等。

正是因为成本高昂,因此决策更需审慎。企业需要全盘考虑人员精简的数量、质量以及针对性。

疫情危机,企业该如何提高组织“免疫力”?

在进行人员结构和数量调整时,特别要注意优化人岗匹配。企业在资金充足、业务繁忙的阶段,人岗匹配的决策会比较草率,有人就先用着,而组织精简是优化人岗匹配的契机。从员工质量和人员结构优化的角度看,精简应该以员工绩效和发展潜力为依据,要关注人,而不仅仅是数字。精简的时候,需要的是手术刀,而不是板斧。

进行组织精简时需要意识到,疫情对于业务的短期打击虽然很大,但是当经济好转时,企业还是需要用人。很多员工一旦被裁,在经济环境好转时可能再也不愿意回来,而重新招聘和培养新人的成本不菲。

因此企业还需要权衡利弊,考虑组织精简之外的其他选择。常见的方法包括减薪,减少工作时间(和工资),暂时性停工(但保留之前一定比例的工资和福利),将正式工变成合同工,通过远程办公减少通勤费用和津贴等。针对企业的实际情况,可以综合参考上述方法。

二、过难关

危机时的沟通与组织氛围

企业经营状况不好,下滑的除了现金流,还有员工敬业度。美国人力资源管理协会(SHRM)的报告称,2008年金融危机期间,企业员工的离职意愿大幅上升,因为工作机会少,离职意愿不会立刻转化成离职行为,但是离职意愿上升的同时,员工敬业度的数据也大幅下降。

危机是管理者品质和能力的试金石。企业管理层和员工之间的沟通,本就是日常管理工作的核心和难点,是“灰犀牛”。在危机时刻,领导者更需要放下身段,换位思考,同时做到信息透明、沟通诚恳。员工在这个时候,最需要真实的信息,以帮助他们判断工作的前景,以及是否可以信任企业和领导。

那如何沟通?沟通什么?首先是方向感。相对于灾难,个体是渺小的,组织面临危机时,个体尤其脆弱。为了构建员工的信心和意志力,管理者首先应该澄清企业目前总体经营情况和接下来一些具体的目标。实事求是的目标,是危机时刻激发员工行动的金钥匙。

疫情危机,企业该如何提高组织“免疫力”?

接下来,企业要坚持信息透明、随时更新,让员工看到全局,看到他们个体的坚持和行动对于“大局”有贡献。“被需要”和“有贡献”,能够激发员工的自信,让他们放下脆弱和无助,在危机时期与同事和客户相互扶持,与企业共患难。疫情期间大多数医护人员、司机、快递员,还有自发捐献资源的民众们,他们行动的动力,就是来源于“被需要”和“有贡献”。

其次,打造互助友爱的组织氛围。危机,特别是像疫情这样的突发打击,是领导者构建信任和利他氛围的好时机。越是让员工感到领导聚焦于员工,而非其个人或小团伙的利益,越能够获得员工的普遍信任和支持。领导者在危机时刻展现出来的坦诚、真实、先人后己,是日后管理层和员工之间信任的坚实地基。

疫情危机,企业该如何提高组织“免疫力”?

在黑天鹅和灰犀牛面前,企业的目标感、参与度、信息的透明度和利他的组织氛围,是组织的韧性,是企业恢复业务的底气。危机不可预知,既然发生了,就尝试利用这个机会提升领导力和组织的凝聚力。

三、图发展

抓住提升组织动能的机遇

在市场需求下降的时候,企业可以按需求削减产能,清库存,关闭缺乏效率或者利润低的产品线。在内部管理方面,要围绕业务聚焦进行组织结构、人员和汇报线的调整。危机时期,管理者要动员全体员工重点关注市场和核心用户,观察商机,为市场恢复做准备。这个时候,特别要激发员工的内在动力。

疫情是强化员工内在动力的契机。很多企业的管理者认为给员工的外在激励看得见,摸得到,是实实在在的,因此疏于管理内在动力。但管理学研究表明,激发员工的内在动力,更有益于提升组织能力。员工内在动力被激发出来,整个组织才有活力发掘新的客户和细分市场,占领先机。

激发内在动力需要企业松动自上而下的威权式管理,让员工发挥更多的能动性,具体的方法包括:

1、高层根据形势制定实事求是的业务目标,与员工坦诚讨论工作方向和方法。不切实际的目标,很难激发内在动力。

2、鼓励员工通过完成任务学习新的技能,提升他们的成长空间

3、鼓励员工对于公司的重大决策参与意见,而非让员工感到事事“被告知”。

4、给员工机会,让他们尽可能从头到尾负责某项工作的全过程,有助于提升员工的成就感。

调整组织体系也包括打开组织边界,调整与生态圈中的合作伙伴的关系。疫情正是企业在抗风险与对外结盟方面的成长机遇。

中小企业是商业生态的重要组成部分,是大企业不可或缺的合作伙伴。困难时期,企业上下游的合作伙伴之间可以通过租借员工、合作培养人才等方式,共同度过难关。

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同时危机是促发企业利用多方资源,提升专业水平的机遇。疫情爆发阶段,诸多人力资源管理以及法务方面的专业咨询机构都发出了政策总汇与实操指南。

其中大型企业的应对经验和资源更加丰富些,损失可控,行政管理者与HR主管们能够根据事态发展迅速做出应对方案,损失可控。而中小企业日常工作聚焦于发展市场和生产,内部管理能力弱,在应对突发危机和防控政策方面暴露出短板。

疫情对经济的影响是全社会关注的焦点,这个时候,政府、专家和行业龙头企业都会释放出大量的政策、行业分析、专业知识乃至培训机会。建议中小企业主动对接社会资源,多学多看,充分利用政策和外部专业资源,提升自身对于危机的免疫力,以利未来的持续成长与发展。

想要成为一个优秀的管理者,想要从容面对各种危机,管理知识的学习也很重要,MBA逐渐成为大家提升自己的一种方式,想了解更多管理的知识,欢迎咨询新与成商学院在职MBA、DBA课程。

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