文 | 納蘭醉天
為了業務很忙，企業也是蠻拼的
先講個笑話，說有兩個人在山上游玩，不小心驚醒了一頭飢餓的熊。這頭熊氣勢洶洶地向他們奔來，準備吃掉這兩個人。於是，兩人中一人轉身就跑，而另一人卻低下頭系起了鞋帶。那個跑的人說：你係鞋帶就能跑過熊了嘛？那個繫鞋帶的人卻說：我當然跑不過熊，但只要跑過你就可以了。
“死道友，不死貧道”。在面對疫情影響的時候，很多企業也都有這樣的想法，如何跑過競爭對手，比競爭對手多活一天，就等於看到了太陽昇起的時候。於是，為了顯得不落伍，所有企業都開始臨時“繫鞋帶”，單純地認為“繫好鞋帶”就能跑過競爭對手。其實，大概率上，企業是知道能不能跑過競爭對手的，與“重系”鞋帶沒什麼直接關係。但不可否認地是，跑前再系下鞋帶，理論上很一件正確的“事”。
慌了神的企業，在沒有方向的時候，就是要做一些理論上“正確的事”，或者說至少讓自己看起來很忙，更亦或是說，別人都做這件事了，我不做，我就錯過了。
01 、忙碌的社區合夥人
如今，企業陸陸續續都復工了，可消費群體卻依然處於“消失”中，存貨不僅充實還有點要回流的意思。於是，企業打算找到消費群體——他們不是消失而是封閉在家，所以，我們要“到家”、不要回流、我們要自救。
於是，復工後的快消企業都齊刷刷地學著盒馬玩起了“到家”。本來，社區團購這事兒，是繼2017年的共享倉庫、2018年的無人貨架後，又一個要被證明是不成功的項目。誰料，因為這次疫情，社區團購又火了起來，各個社區的“群主“變得份外地忙。
就在各個企業都在為2020年是不是要降任務、經銷商庫存要如何解決、今年水頭要怎麼完成時，農夫山泉率先推出了到家項目，無接觸送貨。而後，所有企業都馬不停蹄地開始招募社區合夥人。口號都是一樣的：“0庫存，0投資，0風險”。這一次，全體快消人的“複製+粘貼”策略，讓我們知道了快消企業究竟有多慌。
必須得承認的是，打造“家庭消費”這樣一個營銷場景，對快消企業來說，本是一個非常正確的事。當你的產品成功成為家庭消費的選擇，那麼，該產品幾乎就成了“民生”產品。
彼時，老納剛進加多寶公司，負責培訓的人說：我們現在是即飲產品，但我們的目標是把產品做成家庭消費。因為家庭產品意味著單次購買量較大，而家庭成員都消費時，自然比一個人消費的快，這就增加了消費者購買的頻次。
也就是彼時，“怕上火喝王老吉”唱響全中國的時候，我們的目標卻是2002年以前的廣告“健康家庭常常相伴“。
理論上是正確的，就像你要跑之前，再系“鞋帶“一樣。
再說執行層面。以最早執行此策的農夫山泉（以下簡稱：農夫）為例吧，其實，農夫在過去的兩年裡，一直在推自動販賣機，在各個社區、車庫等都有很好的佈局，整箱農夫山泉成為有車族後備廂的選擇之一。
在所有執行到家服務的企業中，農夫山泉是一個有“到家”基因的企業。而今年，因為小區進不去，很多農夫販賣機也已停運。在到家服務中，農夫的很多經銷商反饋，農夫DC（中轉倉）被封，經銷商倉庫也被封，根本無法配送。而管理不嚴的城市，雖然已經復工，可經銷商的配力達不到，只能讓終端去給社區配送，可農夫給社區的價格比給終端的價格還要低幾元，就導致很多終端門店不願意完成配送任務。
“但領導卻報備已經完成配送，社區合夥人開展良好”。盲目上馬，利潤分配不明，後續問題如何解決，這些都沒想好，但疫情在這兒，“我們就往前跑吧”。
除了有到家基因外，農夫是有很多產品可以做到家的，比如，大米、水果、VC等等，尤其是今年，大米也開始向經銷商開放了。“十幾元一斤，或許會成為農夫下一個重要的利潤來源”。
農夫今年賣的最好的是大桶水，5L裝賣斷貨。因為，市場上的散裝水都關門了，有些小區的純淨水站也都關了，這給了農夫大桶水非常好的搶佔市場的機會。在農夫到家推出之前，農夫大桶水已經賣斷了貨。
看到農夫大桶水如此暢銷，不知其它企業是否需要跟一波；還是，不能因為看到微商有口罩賣，而其它地方沒口罩賣，就認為微商將來要取代藥店。
更實際的問題是，疫情期間，能少接觸人就少接觸人。購買更多的是，“活下去的必須品”，所以，正常一些的社區到家推出的是如下的產品清單：
如果說一開始快消企業做的到家，還是讓消費者在家消費自己的產品，如今的態勢，卻有點想讓消費者直接在家開超市的感覺。
或許，大家都心知肚名的“讓業務忙起來，讓他們有活幹”；也許這才是企業的真正目的，畢竟，工資不能白開……
02 、17年前那個企業
有人說，雖然中國沒有經歷過如此大的災難，但日本企業經過，他們總結了很多優秀的經驗。稻盛和夫說：經濟危機時，要全員銷售。這確實是正確的，可稻盛和夫在案例裡還說了兩件事，一是銷售創新，讓瓷器成為釣魚竿的輪軸；二是產品的價格要賣高，企業要有利潤，才能活的長久。而他的銷售創新，也是為了自己的產品價格賣的更高這一個目的。
而現在，不論是到家也好，還是諸多“高人”給企業提出的未來大規模的“自救”行為、促銷也好，實際上都是“降價”。似乎，讓資金迴流，比產品有利潤更正確。這幾年，我們看到中國企業，不僅是快消行業，大部分的企業都在賭我國的經濟一直向好，很多人借錢經營、高銀行槓桿、低利潤、甚至，還有一些想去股市圈一波錢。
在對抗疫情的故事裡，大家應該都看過《17年前阿里全員隔離，馬雲是怎麼熬過非典的》；進擊波財經的沈老師很厚道地說：沒有非典，淘寶也會成功；京東也會成功。京東、阿里對快消企業的參考意義不大。我們就來說說，一個17年前的小企業，把自己的錢都花的差不多了，卻遇到非典封城，他們是怎麼活下去的。
2002年，有一家公司的市場部總監在到處找廣告公司來拍一條主題為2004年雅典奧運會的廣告片。這家公司成立於1995年，2001年產品銷售過億，2002年進軍全國，虧的很嚴重。更重要的是，他們手上的品牌是租來的，合同快到期了。
這期間，他們也推過自有品牌的紅茶、綠茶，雖然銷量不錯，但卻問題嚴重——大促、大銷；不促、不銷。結果是：銷量不錯，但沒利潤。
當市場部總監找到那家到現在也不是很出名的公司後，他們第一次聽到了“定位”這個概念。而後，他們停止了一開始拍廣告片的想法，讓這家公司給產品來個“定位”。聽到這裡，大家都知道了，這家公司叫加多寶，他們當時經營的產品叫“王老吉”。
2002年底，加多寶與成美簽訂合同，當“怕上火喝王老吉”的廣告片拍定，時間已過去了兩個多月。加多寶老闆陳鴻道對廣告非常滿意，而後簽定了幾個省1000萬的廣告投放協議。
就在他準備大幹一場的時候，他所在的城市因非典嚴重，封城。這是他首次遇到的“災難”，雖然，這次定位並未將錢全花光，但對他來說，也是一筆不小的支出（其中有少許經銷商的投資）。什麼時候會復工，也不得而知。自己覺得這廣告滿意，可市場會作何反應？當時已經三月，正是快消水頭佈局的時候，不用想，沒法佈局了。
慶幸的是，他們沒有慌亂，反而在封城的時間裡制定了未來有關王老吉品牌很多細緻的工作。比如，根據廣告場景，初定了上火誘因的場景，也就是後來加多寶人都知道的五大上火場景；也是那段時間，加多寶從可口可樂、百事可樂等公司挖人，制定各個部門的執行手冊，而這些執行手冊保證了之後加多寶未來十幾年的有序運營。
當時，公司的業務比較少，大家主要是收集經銷商資料，而後就是進行標準流程的培訓。並且，公司很正式地討論了除王老吉外其它品項的去留。要知道，當時加多寶的紅茶、綠茶、烏龍茶等，一年也有幾千萬的銷量。
如果未來這些品項只能靠低價活著，那麼，就沒有活著的必要。
那次，非典封城時間比較短，5月份便恢復了一切。不僅恢復，甚至迎來“報復性”增長，每瓶終端零售價3.5元，餐飲銷售5元的王老吉，成了年輕消費者的喜愛。那一年，王老吉銷售破6億，確切地說，只賣了半年。
我們都說，這次疫情過去後，會有“報復性”消費，可大家的產品卻越賣越便宜；大家都說，疫情期間要有活幹，可誰想到把公司的產品升升級，重新梳理一下？我們的食品飲料企業，已經多少年沒什麼象樣的新品了？
這些年，快消人做的事情，就象社區到家的“複製+粘貼”，這次，乾脆連改都懶得改了。
想一想，你家的業務是不是除了跑所謂“到家”，真的就沒活幹了？他們多久沒培訓過、沒學習過了？現在的業務，90後不願意做，80、70後還老一套的做。這樣下去，業務就只剩下“老弱”了。
不是說不做社區合夥人，這個時代就拋棄你了。你問一下自己：明天，疫情停止了，你還會做“到家“嘛？如果你還會做，那就請你這個時候也堅持。如果你不會做了，那請你考慮下怎麼將產品升級，讓你的業務賣更貴的產品。
各位業界大佬，實際上，讓業務忙起來有很多方法，放過社區合夥人，讓我們的微信朋友圈安靜下來吧。
不過，業務兄弟們，咱也忙起來，有句話說的好，你不動起來，公司會發現，沒有你也一樣……
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