南柯79100

管理是一門非常綜合的學問，雖然想要做好管理並不是那麼容易，需要學的東西非常多，但是要想判斷一個人的管理能力到底如何，相對來說則容易的多。

但這個過程中切忌以個人視角來看到問題，以下我說幾點自己的想法。

第一、執行力

管理最終的目的還是要完成公司交付的任務，無論是業績也好，還是項目管理也好，最終的是任務完成是否足夠好。

而執行力能夠很好的體現任務完成的情況，無論是什麼任務，如果都能夠快速的完成，並且質量很高的話，那麼其負責人的管理能力一定不差。

因為執行力只是最終結果的一個體現，要想執行力非常強，需要很多管理方法，不是那麼簡單的一件事情，團隊執行力是評判一個人是否有管理能力的指標之一。

第二、抗壓能力，團隊不離不棄

很多團隊執行力可能非常好，但抗壓能力不行，也就是說任務業績一路向前的時候，大家都沒有問題，但當壓力巨大的時候，可能會出現團隊成員離職的情況。

這個時候就說明管理者沒有能夠很好的管理大家的情緒，一支好的團隊，既能夠不停的打勝仗，也能夠不停的打敗仗。

否則一遇到困難，團隊就散了，肯定不是一個非常優秀的管理者。

其實這種情況在公司中很常見，很多領導是一味的強勢，風格很犀利，當業績一路向前的時候，團隊執行力非常強，因為大家都怕他啊，但是一旦遇到低谷的時候，就會有人離職。

因為之前的執行力只是強壓的結果，好的團隊是經得起讚揚，也經得起臭罵，就好像李雲龍一樣，把下面的士兵罵的跟狗一樣，照樣打勝仗，同時在遇到困難的時候能夠做到不離不棄。

要想做到不離不棄，這是最困難的，需要管理者擁有超高的管理水平，不僅要有務虛的東西（情懷、追夢等），也要有務實的東西（勇於替下屬抗雷，勇於替下屬爭取福利）。

第三、向上索要資源

第一點和第二點說的是向下管理，一個人綜合的管理能力應該是不僅能夠做好向下管理，還能夠做好向上管理。

向上管理無外乎幾點，能夠準確的領會老闆的意思，能夠得到老闆的信任，能夠從老闆那裡爭取資源，爭取下屬的升職加薪等等。

如果能做到以上三點，說明這個人的管理能力已經非常強悍了。

八魚先森

對於這個問題，咱不說長篇大論，實戰切入。

企業有A和B兩位員工，工作業績都很出色，老總準備提拔一位當經理，通過兩個月的觀察，綜合其他同事的意見，發現如下現象：

（1）同事們私下聚餐時，A經常主動買單，人緣很好；而B是鐵公雞一毛不拔，同事關係一般；

（2）A口才很好，對人熱情，親和力強，但有時會顯得誇誇其談；B性格內斂，話不多，很有韌勁；

（3）A做事靈活，點子多，擅長察言觀色，但偶爾會有疏忽；B做事一板一眼，很紮實，交代的事基本不用操心；

（4）在專業能力，尤其是產品知識上，B強於A；但在客戶的公關能力上，A 強於B；

（5）在部門小組完成任務時，A實際做的工作不多，擅長於用下午茶、聚餐等活動，得到更多成員的認可，由其他人完成工作；而B擅長於自己完成更多的工作，其他同事的工作成果， 他不太放心，要不斷檢查，還不如自己完成省心。

如果您是老總，您會選擇哪位員工當經理？乍一看，是不是A員工更合適？

不要急著回答，這裡面其實不是非A即B的問題，每個人都有優缺點，關鍵在於哪種類型的公司，哪種類型的部門領導崗位，哪種類型的企業文化，決定了對管理能力的要求側重面是不一樣的。

比如注重執行力，以研發型為主的管理崗位，B比A合適；而如果以銷售為主導，注重客戶導向的管理崗位，A肯定比B合適。

發現了嗎？管理能力並不能一概而論，需要根據管理崗位的特性需求，去判斷出哪些能力匹配與需求匹配！如果某管理崗位它對技術的需求性很強，那讓一位技術一般，但溝通或組織能力強的人去負責，他也無法勝任；同理，如果某管理崗位經常要進行客戶公關，那麼讓技術一流，但溝通和靈活性不足的人去負責，他也很難做好。

先提煉出該管理崗位需要什麼樣的管理能力模型，根據模型要求對候選人進行判斷及篩選，會是更有針對性的做法。

煮酒拾話

管理能力是一個綜合性的評價指標，是個人魅力和工作能力的結合。評判一個人是否具有管理能力，一般有以下十大因子。

一，前瞻力。具有開闊的視野和超前的眼光，能夠看清行業的發展方向和路徑，正確規劃團隊的長期願景和中期策略。

二，決斷力。遇事能正確地分析、準確地判斷、果斷地處置。決斷一般包括策略決斷、人事決斷和危機決斷。

三，執行力。要能貫徹公司戰略意圖，高效完成預定目標。執行力有四個核心要素：1.意願積極。2.能力過硬。3.程度完美。4.效果突出。

四，控制力。控制力包括四個方面，①是自我控制，②是團隊控制，③是大局控制，④是危機控制。

五，溝通力。管理70%的工作是溝通。強大溝通力的核心是“說對方想聽的，聽對方想說的”，通過傾聽和讚美，實現理解和認同。

六，凝聚力。凝聚，凝結和聚合也。管理者必須具有使人或物聚集在一起為了實現團隊目標而團結協作的能力。

七，創新力。管理者要有強烈的創新意識，不僅包括技術和產品創新，還包括戰略、文化、管理、架構、營銷、服務、制度等創新。

八，公信力。職業操守是公信力的前提。好的管理者必須處事公平，使人信服，這樣才能更好的管理和帶領好團隊。

九，意志力。管理工作中問題和困難很多，沒有強大的意志力，很多工作就可能半途而廢，正所謂“為山九仞，功虧一簣”。

十，抗壓力。壓力是試金石，一個人能不能取得大的成功，抗壓力非常重要。好的管理者善於自我調節、釋放壓力。

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管理那點事

判斷一個人的管理能力，簡而言之，就是看他管人管事管風氣的能力。這其中，管人管事好理解，管風氣則主要指營造良好內部氛圍、樹立公平公正風氣。因此，可以從管人管事管風氣三個維度，來判斷一個人是否具備管理能力。

一看是否善於統籌協調。

從管事來說，管理者要組織團隊把工作任務完成好，最需要的就是組織統籌、協調推進的能力。善於統籌協調的管理者往往有以下幾個特點：

組織統籌得當。管理者能胸懷全局，熟悉團隊的全面業務，善於區分工作輕重緩解，能夠合理分配任務、明確工作目標、科學設置進度，防止忙閒不均或打亂仗，確保團隊的工作既做到事事有人抓、件件有人管，又做到有條不紊、忙而有序。

協調推進有力。管理者能親歷親為，善於抓住重點事項、抓住關鍵環節，樂於幫助團隊成員查漏補缺，能夠及時跟進指導，能夠經常督促落實，從而確保團隊的工作無漏項、無差錯、不斷檔。

善於解決問題。管理者能以問題為導向，善於協調解決團隊工作中遇到的難題，關鍵時刻能夠幫助團隊成員理清破解難題的思路，找到解決難題的方法，減少外在阻力和障礙。

二看是否善於凝心聚力。

就管人而言，管理者會用人、用對人，完成工作任務則會事半功倍。管理能力強的人，往往善於識人用人育人，特別能夠調動團隊成員的主觀能動性，激發其內在活力，把團隊凝聚成一股繩。

比如，善於以事業凝聚人心。能夠以共同的前途錢途感召激勵團隊成員，善於把合適的人放到合適的崗位做合適的事情，讓其既幹得舒心，又能出成績，自然也就會盡心盡力幹工作。

又如，善於整合團隊力量。既要明確團隊成員職責分工，讓大家在恪盡職守中樂業精業，成長為獨當一面的業務骨幹，也要堅持分工不分家，大事難事一起上，互幫互助互補，形成團隊一盤棋。

三看是否善於樹好風氣。

管風氣就是要端正內部風氣、營造良好氛圍。管風氣看似很虛，實則是團隊運作至關重要的“粘合劑”和“潤滑劑”，也是管理者必須具備的軟實力。管理能力強的人，一般都能堅持做到以下幾點：

堅持以制度管人管事。嚴格執行單位的規章制度，對團隊成員一視同仁，既以身作則、帶頭執行，又遵規守紀、按章辦事，確保管人管事都有規可依、有章可循，能管得團隊成員心安服氣。

堅持功必獎、過必罰。管理者能堅持公道正派，嚴格落實規定的獎懲措施，對有功之人及時給予相應獎勵，對有過之人也要按規章制度實施懲罰，推動形成爭創佳績的良好氛圍。

堅持待下有人情味。管理者的人格魅力也體現在人情味上。能做到嚴管與厚愛相結合，既管在理上，又管在情上。能經常體恤關心團隊成員，及時疏導其思想困惑，努力幫助其進步發展，從而得到其擁護和支持。

職場李論

我覺得要判斷一個人是否有管理能力，可以從以下幾個方面進行判斷：

1.業務過硬

作為管理者，自己的業務能力首先要過關，做設計的，要能夠解決設計上的問題，指出下屬設計上的缺陷；做文案的，要有過硬的實力，否則，下屬一句“你行你上啊”你就說不出來了，下屬也會說，外行指導內行。所以，作為主管，一定要有過硬的業務能力，才能讓下屬心服口服，為管理打下基礎。

2.心胸格局

管理者面對性格各異的下屬，必然會有很多受氣的時候，若是什麼事都斤斤計較，那就太辛苦了。管理者的心胸格局大，面對事情就不會侷限在一時，會有前瞻性和大局觀，這樣子的話，事情才能做好，人員才能團結。

3.處事原則

管理者，要做到公正公平，說到做到，這樣才能讓下屬信服。有的管理者，和誰關係好就幫著誰，勢必引起下屬的反感，一個公正的管理者，才能夠指揮得動下屬；而說到做到也很重要，一個不信守承諾的管理者，是不會有跟隨者的。

4.敢於擔當

管理者還要敢於擔當，出了事情，只會甩鍋給下屬的管理者，絕對不會是一個好的管理者。在事情面前，管理者要主動站出來，承擔起來，再追究事情的起因結果，而不是急不可耐地把下屬推出去擋刀。

職否

判斷一個人是否具有管理能力，應該從責任心、個人能力以及對待下屬的態度三個方面判斷。

第一、責任心

一個人是否具有管理能力，責任心是第一位的。一個有有擔當、負責人的領導在員工的眼中是身先士卒的將軍，而一個遇事推諉，怕負責任的領導，遇到事情先考慮的不是如何解決，而是如何推卸責任，這種情況下整個團隊的戰鬥力可想而知。

第二、個人能力

個人能力在管理能力方面居於次席，但是也不可或缺。有能力的領導遇事果斷，判斷準確！往往能帶領團隊在第一時間克服困難，贏得更多機會，給公司創造更多的利潤！

第三、對待下屬的態度

符合第一第二條的領導，往往在對待下屬方面能做到禮賢下士，平等對待每一位下屬。反之，有些領導會任人唯親，提拔一些自己的親信。這樣的團隊往往以公肥私，不知不覺間給公司造成巨大的損失，由於鑽營有道，往往還會得到公司高層領導的重用。

以上三點，至關重要，但是大部分公司考察公司員工是否具備領導能力，往往只看一點，就是：鑽營！鑽營！！鑽營！！！

吳鉤隨筆

一個人有沒有管理能力，跟他能不能擔任管理層，以及擔任多大的管理層，這完全是兩碼事。

如果某人有管理能力，但因為種種原因，比如被人排擠，被人迫害而沒能擔任管理層，那對不起，他會變成一個沉默的人，沉默到你看不出他有什麼能力。

那也就是說，我們看到的，其實未必就是真相。當我們看到這個人已經擔任管理層的時候，我們就說他有管理能力，或者我們看到這個人沒有擔任管理層的時候，我們就說他沒有管理能力，這是很遺憾的。

實際上，有管理天賦的人，並不是多麼的聰明，恰恰相反，從做技術的角度來講，他甚至還有些愚笨。可是，他懂得人性，懂得人心。

優秀的管理者管理任何一個團隊，他的目的從來都不是管理“人”，而是帶著這個團隊，抵禦其他競爭對手的明槍暗箭，聚攏資源，把這個遊戲越玩越大，同時以提升效率為根本，效率可以轉化成每一個人的收入……

如果以“管人”為目的的管理者，很可能他今後會做出許許多多讓員工失望的事情。

夢裡瀾濤

我在做中高層管理者的時候，就參加過不少管理主題的培訓，也參加過一些管理圈子的沙龍，其中很多導師或者圈子裡比較突出的人都是有多年管理經驗，有過優秀項目的前輩。

可以說，他們都是有管理能力的人，但他們的管理方法和風格都不同，管理制度更是有緊有松，很難說誰對誰錯。但從結果來看，他們確實都是有管理能力的人。

說來也是，在職場上，任何事情都是結果重於過程，理論再好，實踐的結果才是關鍵，只要過程合法，不違反社會道德，不管你用什麼方法手段，只要能帶領團隊，在行業闖出名聲，或是帶個小公司的團隊將業績穩步發展，就能說得上是管理上的成就。

所以，如果我們要判斷一個人是否有管理能力，不要太去在意他使用的方法和手段，直接看他帶領團隊的結果，就可以。

一、看團隊業績結果，有能力的管理者，帶領團隊業績不會太差，而且會有所發展

看一個人所帶領的團隊業績結果是體現他有沒有管理能力的最直接標準，這裡指的業績結果，也可能是團隊創造的產品帶來的價值，團隊給公司帶來的價值等。

這種業績的判斷，可以有三種角度來分析：

1. 對比公司團隊過往的業績情況，情況比較突出的，說明在公司內部是管理能力比較強的人
2. 對比同等競爭對手同期的業績情況，情況仍比較突出的，說明在圈子區域內是管理能力比較強的人
3. 對比行業同期市場的業績情況，情況比較突出的，說明在行業內是管理能力比較突出的人

在這個基礎上，這個業績表現並不是一時的，而是持續穩定表現比較突出。而後，仍能帶領團隊將業績逐步發展上去，那麼可以說是非常優秀的管理者的。

二、看員工歸屬感，有能力的管理者，能夠讓員工對團隊有一定的歸屬感，團隊流失率低

一個管理者除了要帶領團隊為公司創造價值，還要能為公司培育人才，讓人才繼續在留在團隊中，這就需要他所帶領的團隊裡，員工對團隊有比較強烈的歸屬感。

要判斷這點，可以從兩個角度來看：

1. 員工的流失率比較低，尤其是核心骨幹員工，比如掌握核心技術或業務的員工，管理者的得力助手等等
2. 員工的言行中表達出對團隊的認同感，以及對管理者的權威認可，這點就需要和員工聊聊看，比如看他們對團隊的感受，對在公司發展的看法等等

通過這兩點，就能看出，管理者帶領的團隊，培育出來的人才對公司的歸屬感，從而評估他的管理水平。

三、看團隊氛圍，有能力的管理者，團隊氛圍積極，分工明確，員工能夠積極投入到工作中

最後從員工和團隊的角度，有能力的管理者，帶領的團隊往往有很好的團隊氛圍，促使員工能夠積極投入到工作中，從而創造出更多的價值。對此，可以從三個方面分析：

1. 團隊合作溝通順暢，員工之間能夠保持積極的團隊合作，團隊分工明確。這點可以通過團隊的分工、溝通和合作的情況，以及員工是否敢於提出建議來判斷。
2. 每個員工都能發揮出自身的優勢，員工工作積極性高，上班工作氛圍比較積極。這點可以通過員工工作效率，員工工作的狀態來判斷。
3. 員工對管理者的權威服從度高，比如服從管理者的分工安排，尊重管理者的團隊決策，願意遵從臨時加班安排等。

這三點基本體現出管理者擁有比較優秀的團隊管理能力，能夠營造積極的工作氛圍，促使員工高效、積極投入到工作中。

從這三大點，就能判斷出，一個人具備比較突出的管理能力。

財富學習委員會的專業回答，供參考

學習委猿

【ONE逍說】管理學派林立，各有各的主張，但德魯克有一個觀點說的非常正確：“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。”判斷一個人是否有管理能力，最簡單的方法就是看其結果。

不管是黑貓還是白貓，能抓老鼠的就是好貓，管理也是一樣，做理論爭論只會耽誤時機，真理只有在實踐中才能檢驗，幹了再說。

一、從管理的定義對一個人進行判斷

管理雖然有很多學派，比如：行為學派、社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、經驗主義學派、管理科學學派等等。但這些學派基本都是從經典管理學派上發展而來。

經典管理學派觀點中認為管理包含了五種職能，分別是：計劃、組織、人事、領導和控制。所以看一個人在五個職能上做的結果即可大致判斷管理水平。因任何一本管理書籍都有很詳細的針對這五點的描述和具體介紹，這裡只做簡單介紹，給題主一個判斷的框架。

1.計劃能力：管理者需要明確知道目標，以及如何實現這個目標；

2.組織能力：管理者需要建立組織行動的機制，並且推進團隊按照計劃完成目標；

3.人事管理能力：對人的管理包括人才的選育用留，做到知人善用；

4.領導能力：管理不僅僅是指揮，只做指揮的人不是好的管理者，好的管理應該是帶領團隊，引領團隊。領導可以影響人心，管理隻影響身體；

5.控制能力：控制及細節的把控、風險的把控，對偏離目標的行為進行糾正，保證過程行為和預期目標一致。

以上5點，大部分管理者只具備其中幾點，如果5個方面都做到並且做的很好，這樣的管理者就非常厲害了。

二、幾種不靠譜管理者行為舉例

拿我自己的經歷舉例，碰到各種所謂的“大佬”，很容易被他們的知名度、閱歷、語言欺騙。下面一一舉例幾種不靠譜的行為。

1.總是描述自己過去如何厲害的管理者不靠譜

一個人如果一直跟你描述自己過去創辦了多少家公司，管理過多少人，怎麼怎麼厲害，那麼多半現在是不成功的，因為他只有過去可以談。所以這類人的管理經驗不靠譜，因為事實證明他失敗了，但是可以適當借鑑一下他的失敗管理經驗。

很多時候不要被一些名人的光環嚇住了，光環容易讓你直接否定掉一些對他質疑的想法，在分析問題時容易不客觀，因為光環代表他某些特質，並不代表全部。

2.總是在說，卻不見有結果的管理者不靠譜

有些人講戰略講管理，一套一套，玄乎其玄。但是做起事情來，你總會覺得有些行為不符合常理。問他原因，又神神秘秘不回答，看他進度，總說快有結果了，結果幾個月還不見有動靜，這樣的人多半不靠譜。

如何判斷行為和語言不一致的人，到底是什麼樣的人，就是不要看一個人怎麼說，而是看他怎麼做。語言可以欺騙，行為代表內心真實想法，哪怕偽裝總有露出破綻，而語言的破綻對於邏輯不好還感情用事的人來說難以理性分析出來。

3.不會改變自己的管理者，做不大

有些管理者斤斤計較，有些管理者睚眥必報，有些管理者笑裡藏刀，也許你還期望這樣的管理者會有所改變，當然不排除有個別人能夠不斷突破自我，但是大部分這樣的管理者，從你認識他到你離開公司，甚至幾年後再接觸，變化都不會太大。這樣的管理者格局太小，成長空間太小。

最後總結：不要聽一個管理者怎麼說，看他怎麼做，並且做出結果的管理者，就具備管理能力。

ONE逍

首先要明確什麼是管理者：管理者是帶領團隊達成目標的人。

管理的工作流程概括為：計劃（確定目標、路徑）——組織（資源、匹配）——領導（輔助、領導：我願意乾的事，下屬願意陪我一起幹）——控制（檢查、監控）

接著是管理者對自己的角色認知：

1、骨幹：勝任自己的本職工作

2、基層管理者：骨幹+團隊精神+人情練達（帶著幹--自己很忙，自己是主力）

3、中層管理者：基層管理者+創造分享（知識平臺化——形成路徑——可複製--教給團隊及下屬）+規劃設計（領著幹--帶領大家一起忙）

4、高層管理者：中層管理者+戰略思維+領導情懷（看著幹--形成強大的團隊）

然後管理者需要具備的三項能力：做好事+育好人+帶好隊

做好事：能夠勝任自己的本職工作

育好人：能夠培養好下屬

培養好下屬的六步：01評估下屬-我來選人；02標準告知-你聽我說；03關鍵指導-我做你看；04及時檢查-我帶你做；05反饋交流-你做我看；06系統輔導-你帶他人做

帶好隊：凝聚好團隊，懂得放權與授權，能夠把掌握的知識和技能形成體系並逐漸教導給下屬，有足夠的大局觀，能全面、系統、前瞻性地看問題、思考問題，能夠站在更高的角度去看待問題，認同公司的企業文化，並能夠成為企業文化的傳創者。

我覺得，滿足這些才能成為一名優秀的管理者，而一個人是否有管理的潛力，我相信通過對他日常工作中的接觸和了解，他是否具備一些相應的品質，你大概心裡也有數了。

關鍵字: 容易 判斷 職場