三个石匠的故事
这个故事想必大家已经很熟悉了，三个石匠被问到自己在做什么的时候，三个人给出了不同的回答，大概意思是这样的：
第一个石匠说：我在干我该干的工作，挣钱养家糊口。
第二个石匠说：我在干我最精通的石匠活。
第三个石匠却说道：我在建设一座城堡。
三个石匠的回答没有对错，可是不同的回答，却显示出了他们不同的格局。
三个石匠心中的向往，也就是他们所追求的目标，决定了他们认为自己只是在忙于生计，还是在建一座城堡。
对不同的目标的追求，会让人有截然不同的动力。
拿破仑曾说：不想当将军的士兵不是好士兵。如果没有目标的引导，不论是工作还是生活，都会很容易迷失方向，或者很直接的说，那就是：没有目标做引导，根本就不会有方向，就更不用提迷不迷失了。
彼得·德鲁克——目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克在1954年，写了一本书，叫做《管理的实践》，在这本书里面，彼得·德鲁克正式提出了目标管理这个让世界范围内企业受益良久的管理方式。
<strong>目标管理讲求的是通过设置目标、分解目标，并对目标完成情况进行检查、绩效评估等手段，来达到员工在追寻目标的基础上进行自我管理与自我控制，实现企业经营目标的目的。
目标管理被彼得·德鲁克正式提出来之后，主要被应用在了企业管理领域当中。比如美国通用电气公司，也就是咱们所熟知的GE,最先采用目标管理这一管理方法，并且收到了不错的经营管理效果。
随后目标管理作为一种高效实用的管理方法在美国、西欧等地区广泛应用。我国在二十世纪八十年代初开始在企业中推广应用这一管理方法，并根据我国的国情发展出了一系列更加细化的管理方法。
将企业看作一个整体，以企业整体目标为目标
企业中，有员工，有老板，有分别负责不同部门的各级管理者，也有公司里面高高在上的大boss。
为了阅读流畅，更有口感，我暂且把企业叫做公司，意思基本上是差不太多的，接下来咱们再说一说他们的目标。
公司里的大boss考虑的目标是一家公司作为一个整体的目标，这样的目标往往考虑的比较长远，而且具有一定的战略意义，是公司的最高目标。
公司内部往往会设立不同的部门，分别负责不同领域的工作。
比如人事部门主要负责是员工的招聘配置、培训开发、绩效考核、薪酬等方面的工作；技术部门主要负责公司技术层面的东西，财务部门、后勤部门等也都有自己主要负责的工作领域。
因为我是做人力资源管理专业的，所以对这方面工作内容相较于其他部门来说比较了解。
言归正传，这些不同部门的目标，要有其独立性，但是必须要服务于公司整体的目标。
公司整体的目标要求下属不同的部门为实现这个整体目标做出贡献，并达成一定的工作绩效。下属不同部门需要根据公司整体目标的要求，并结合实际工作情况，制定自己部门领域的目标。
不同部门目标的合理制定并有效达成，是公司整体目标能够实现的基础。
增强部门协作，共同达成公司整体目标
盲人摸象的故事中，每一个人都摸到大象不同的位置，有人摸到大象的象牙，以为自己摸到的是一个大萝卜；有人摸到大象的腿，以为自己摸到的是一根柱子，不同的盲人摸到不同的位置，做出不同的判断。
不同的部门摸到大象不同的部位，而不同的部位都是属于"公司"整体这头大象本身的，不同的部门所考虑的角度势必都有其工作领域的特点。
销售部门考虑采用何种销售策略才能取得更好的业绩，文职部门会考虑怎样才能让繁杂的事务处理起来更高效
当然，只有各个部门分别从各自专业领域去思考工作该如何进行，公司整体的工作才能被做好，但是常常出现的问题是，因为各个部门对工作思考的角度各有不同，所以当公司遇到某些事情，各个部门在商讨内容的时候，明明本应谈论同一件事，谈论的内容却大相径庭。
出现这种问题的原因大多是，各个领域太过专注于自身，而忽视了与其它部门的联合协作，造成了公司各个部门的相对独立，相互之间缺乏共识。
在这种情况下，公司的高层管理者，必须将不同部门的愿景和努力的方向统一到公司整体的目标上来。
高层管理者需要让每一个部门都明白公司希望其为公司所做的贡献应该是什么，进而让每个部门明白其部门自身该取得什么样的工作成绩，才能达到公司所要求的经营目的。
为了更好的推动部门间的合作共赢，提高部门管理者能力，一些公司会采用部门管理者轮岗的方法，增强部门管理者对不同部门的熟悉程度，以提高不同部门的合作能力。
阿里巴巴、华为、爱立信等公司都设立有轮岗的制度，对公司部门的协作，管理者的培养有着很大的积极意义。
另外，在不同的部门之间，也存在着竞争，这种竞争可能是良性竞争，也可能是恶性竞争。
BAT成员之一的腾讯一直实行内部竞争。原本腾讯已经拥有了QQ这款非常成功的通讯类app，但是2011年，张小龙又带领腾讯的广州研发中心团队开发出了另一款通讯类软件——微信，于是，微信便和QQ这款软件并驾齐驱，成为了腾讯的两大主力通讯软件。
马化腾曾表示，微信是腾讯内部竞争的产物，正是这种内部的竞争方式，使得腾讯这家公司日益强大。
像腾讯这种良性的竞争可以增强公司部门的工作动力，有利于工作目标的达成。但是恶性竞争百害而无一利。
公司的各项资源是有限的，这种资源可能是对于销售部门来说的客户量，也可能是对于研发部门的经费，无论是哪种资源，都需要公司根据各个部门的不同情况来进行分配。
在资源分配的过程中，可能有的部门多，有的部门少，如果不能做好合理的引导，很容易引发部门之间的恶行竞争，不利于公司的整体运作。
所以对于公司高级管理者来说，要做好公司内部资源的公平合理分配，让每个部门都能心服口服。
工作，以解决问题为目的
不少的公司都会存在这样一种情况，处理乱七八糟的事情占用的时间比正经工作的时间长；各种大大小小的会议开起来永远没完，最后也没能开会开出个什么结果。
这些现象在一定程度上严重影响工作的效率，就好比爱打游戏的人正在专心的打王者时，却一个接一个的电话打进来，可谓是相当的影响心情，影响效率。
曾看到有人在网上发出这样的感慨：在家办公后才知道，原来上班的时候，有百分之八十的话是不用说的，有百分之八十的会议是可以不用开的。
不管百分之多少的数字是否准确，都可以通过在办公反应出这样一个问题：在正常上班的时候，员工有好多的精力都花费在了与工作目标的达成相关性不大的事情上。
合理目标的制定，对于在家办公的人们来说，具有一种牵引力。在家办公，难免会受家中环境的影响，但是由于目标的牵引，让人不得不暂时将柔软的大床和舒适的沙发舍弃在一边，而赶紧完成工作。
换一种思路来想，正是有目标的牵引，在家办公因为没有工作之外的其他事情的干扰，反而会变得更加高效。
工作，就是要以解决问题为目的，解决了问题才能达成工作的目标。少一些杂七杂八的事情，少一些对工作的干扰，工作效率才能更高。
当然，在家办公完成目标有一个很重要的前提，即是家中有一个安静的环境，而不是比在公司还要杂事纷飞。
简化管理程序，为工作提效
在公司中，不乏这样的事情发生，在一天的工作时间中，各种各样的表格、调查表让人应接不暇。
美国管理学家彼得·德鲁克曾建议一家公司进行内部整顿，因为这家公司的各种报表、繁琐的报告就像热带雨林中的树木一样茂盛，严重威胁到了这家公司的正常运作，并引发生存危机。
德鲁克先生建议他们将公司内部所有的报告之类的东西暂停两个月，等两个月过后，管理者仍旧必须要用到的报表才能够重新使用，其余的则舍弃。
两个月之后的结果表明，这家公司的报表中，有近四分之三的报表及表格是可以不用的。
公司，如果要正常的运作，固然需要管理，但是繁琐的管理程序，也就是所说的这些报表和各种报告之类的东西，必然将公司的管理效率降低，甚至危及公司的生存。
对于公司管理者来说，各种报表和报告是用来管理的工具，而不应根据员工所填写的各种报表质量来衡量他们的绩效，否则，必将会在公司上下引起一场虚伪的风波，人人不是在努力工作完成工作绩效目标，而是想方设法把这些肤浅的报表做的尽可能的漂亮来让领导开心。
除非报表或者报告是与工作绩效密切相关，否则公司管理者需要尽可能的简化管理程序，提高管理工作效率。
上下参与、目标制定、自我控制
所谓目标管理，我想最重要的就是目标的制定这个环节了。
公司作为一个整体需要其下属不同的部门为公司总体目标的实现做出其应有的贡献，细化到每个员工身上，则是要为所属地部门做出应有的贡献。大到部门，小到个人，都要以对公司应做出的贡献作为目标制定的基础。
举例来说，销售部门的工作目标应由其为公司整体所做的应有的贡献来决定，所以，作为公司的管理者以及个人，都应该自行发展制定出自己所要达到的目标。
高层管理者要保留对下属目标制定后的同意权，并在需要的时候，给出合理可行的建议，防止下属目标的制定脱离公司整体目标或者是脱离实际。
在公司整体目标的制定过程中，也需要下属各个部门的管理者或者是员工参与进来。可以采用调查问卷、写信等方式收集下属对于目标制定的建议，并适当地采纳建议，而不是流于形式，做表面化的民主。
高层管理者保留对下属目标制定的同意权，这个比较容易理解，可以在一定程度上，避免下属目标制定的盲目性，增强目标制定的合理性。
但是，上下级共同参与制定公司高层目标，则是另有原因。
一方面，上级收集采纳下属建议制定目标，可以使目标制定的更加全面，降低高层管理者考虑的片面性，一定程度上避免高层决策失误。
另一方面，对于下属各个层级的员工来说，上级制定目标采纳下属建议，可以使员工增强目标制定的参与感，同时让员工加深对目标的理解，有利于目标的更好实现。
对于下属制定出的目标，公司应加之以绩效考核的明确标准，考核标准不一定非要是可量化的，但是必须是简单而明确的，是对目标实现关键领域的考核，以实现目标为目的的考核，而不是繁琐的程序性考核，只注重考核过程，而不注重考核目的。
在下属员工制定目标后，除了最终公司要对其目标完成情况进行考核外，员工自己也需要能够自己主观考核自己的目标完成情况，而且务必是关键领域的指标，这样能够让员工对自己目标完成过程中的情况有一个大概地主观把握。
因为有了关键领域的考核指标，也可以将员工的注意力和努力的方向引导到正确的方向上，给与员工方向的指引，也就是通过目标管理，而达到员工自我控制的目的。
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